こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

DHBR2018年7月号『アジャイル人事』―顧客情報を活用した広告のカスタマイズ化は意外とできていない気がする


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年07月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-06-09

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 (※)本号の特集以外の論文に関する記事のため、ブログ別館に書きました。

 レスリー・K・ジョン、タミ・キム、ケイト・バラスの論文「プライバシーを尊重しながら最大の効果を上げる デジタル広告を”炎上”させない5つの方針」では、炎上しやすいデジタル広告の特徴として次の2つが挙げられていた。
 ・別のウェブサイトから入手した情報に基づいて広告を表示する。これは、陰口を叩くのと似ている。
 ・アナリティクスで誰かに関する情報を推測する。これは、誰かについて憶測で物を言うのと似ている。
 1つ目は何となく理解できるものの、2つ目に関しては、Amazonという巨大な例外が存在するように思える。言うまでもなく、Amazonはユーザの購買履歴情報に基づいて、そのユーザが次に買いそうな製品を統計的な推測に基づいて紹介している。だからと言って、Amazonのこのやり方で炎上したという話は聞かない(家族が共有するアカウントで、父親がアダルトビデオを購入した後、娘がAmazonのページを閲覧したら、おすすめ商品がアダルト関連ばかりになって家族が気まずい思いをしたという話は聞いたことがあるが)。

 これは私だけかもしれないが、個人的には、せっかく自分のプライバシー情報を提供しているのだから、企業はもっとアナリティクスを活用して別の製品・サービスを提案してほしいと思う。Googleから楽天のサイトに入って楽天で買い物をした後、Yahooのページを開いたら楽天のGoogle広告が表示されるのだが、既に購入した製品が紹介されることがよくある。さっき購入したばかりなのだから、同じ製品を購入する確率は低いだろう。また、ある製品を購入しようと複数の企業のHPをGoogleで検索し、特定の企業から製品を購入した後、別のページを閲覧したら、Google広告は私が選択の対象から外した企業を表示させることも多い。

 Googleには、楽天で私が購入した製品と同じ製品を購入した人が、その後購入する確率が高い製品を紹介してほしかった。また、私が製品を購入した企業で、他によく売れている製品や、その企業のHPを訪問した後によく訪問される企業のHPを宣伝してほしかった。世間ではビッグデータだのAIだのと騒がれているが、この辺りのアナリティクスはまだまだ発展途上なのかもしれない。

 似たようなことは、クレジットカードや共通ポイントカードにも言える。クレジットカード会社や共通ポイントカードの運営会社は、膨大なユーザ情報と購買履歴情報を保有している。それを活用してもっと積極的に広告を打てばいいのにと思う。昔はクレジットカード会社も毎月の請求書を紙で送っていたから、郵送物の中に自分の購買履歴と関連があると思われる広告が入っていたものである。ところが、請求書がデジタル化されてからは、そのような広告は消えてしまった。Webのマイページ上で、購買履歴情報に基づく広告を表示させているクレジットカードは、少なくとも私が使っているカードの中には存在しない。

 共通ポイントカードは、クレジットカードよりも頻繁に使われるため、さらに購買履歴情報の量が増える。ユーザと類似の属性、行動範囲、購買履歴、消費パターンを持つ他のユーザのデータから、お勧めの企業・店舗や製品・サービスを宣伝することは、技術的には不可能ではないはずだ。しかし、私はTポイントカードのユーザであるが、そのような私向けの広告が配信されたことはないし、Tポイントカードのアプリを開いても、そもそも広告のスペースがない。Tポイントカードを運営するカルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)の企業理念は「マーケティングを通じて社会に貢献すること」である(TSUTAYAはその一手段という位置づけである)。今のところ、その理念は十分に達成できていないように見える。

 もちろん、クレジットカード会社や共通ポイントカード運営会社は、広告を配信しすぎるとユーザの反発を買う恐れがあるため、敢えて広告を配信していない可能性はある。Amazonはお勧め商品を表示させることで、その場でついで買いを誘発できるのに対し、クレジットカード会社や共通ポイントカード運営会社が広告を表示させても、次の購買行動につながるかどうかは解らない。広告に関する費用対効果を検討した結果、広告を打たないという選択をしたのかもしれない。

 そうすると、膨大な購買履歴情報は宝の持ち腐れとなってしまう。そこで、ユーザ向けに広告を配信するというBtoCビジネスの代わりに、加盟店に対して購買履歴情報に基づく最適な製品ミックスなどをコンサルティング提案するというBtoBビジネスを展開することが考えられる。しかし、基本的にクレジットカード会社や共通ポイントカード運営会社のビジネスモデルは”薄利多売”型であり、そのような手の込んだサービスに手を出すかは疑問である。

小寺昇二『実践スポーツビジネスマネジメント―劇的に収益力を高めるターンアラウンドモデル』―ロッテさん、そろそろレギュラーシーズン勝率1位での優勝を!


実践スポーツビジネスマネジメント―劇的に収益力を高めるターンアラウンドモデル実践スポーツビジネスマネジメント―劇的に収益力を高めるターンアラウンドモデル
小寺 昇二

日本経済新聞出版社 2009-03-05

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 著者の小寺昇二氏は、千葉ロッテマリーンズ(以下、マリーンズ)で2005年からターンアラウンド(事業再生)に関わった人物であり、その事例がケーススタディとして本書の随所で紹介されている。小寺氏によると、マリーンズのターンアラウンドを実行するにあたり、3回に分けて人材を採用したという。

 ①2005年上旬のコア人材の採用。
 ②2005年開幕前のエンターテインメント、プロモーション系人材の採用。
 ③2005年下旬の事業開発型マネジメント人材の採用。

 小寺氏が採用されたのは③であり、事業開発にあたっては「指定管理者制度」を受注したことが大きかったと述べられている。マリーンズの本拠地である千葉マリンスタジアムは、土地は千葉県、スタジアムは千葉市の所有というねじれ構造になっていた上、スタジアムの運営管理は千葉市と地元財界による第三セクター「株式会社千葉マリンスタジアム」が受託していた。マリーンズと千葉市、スタジアム会社との間で結ばれていた契約は、以下のような不平等条約であった。

 ・ゲームにおけるスタジアムの使用料はかなり高く、入場料収入の大半がスタジアム会社に持っていかれる勘定となっていた。
 ・スタジアム内の飲食テナントに対する使用料は全てスタジアム会社に帰属し、マリーンズには一切入ってこなかった。
 ・スタジアムのグッズショップの運営はスタジアム会社であり、やはりショップからの売上は一切マリーンズに入ってこなかった。
 ・スタジアム内の広告看板収入は、基本的にスタジアム会社と千葉市に渡り、ごく一部だけがマリーンズに還元されることになっていた。

 球団の収入は、チケット収入、放映権収入の他に、スポンサー収入(企業からの広告収入が中心)、スタジアム内の飲食テナント収入、グッズ収入などから構成されることを踏まえると、マリーンズはかなり不利な立場に置かれていたことになる。指定管理者制度を受託したことでこの不平等条約が見直され、マリーンズの収益源が多角化されたことは、マリーンズの業績を大きく押し上げた。

 それにしても、この第三セクターは、第三セクターとしては珍しく黒字を出していたから、よくマリーンズが指定管理者制度を受託することを容認したものだと思う。本書では、「指定管理者制度の受託がなければ収益性は改善せず、マリーンズは千葉にとどまることができない」と自治体などのステークホルダーを説得したとあるが、この辺りの交渉劇がもう少し詳しく明らかにされているとよかった。

 ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」で紹介したマトリクス図に従うと、スポーツは「必需品でない&製品・サービスの欠陥が顧客の生命(BtoCの場合)・事業(BtoBの場合)に与えるリスクが小さい」という<象限③>に属する。以前の記事「DHBR2017年9月号『燃え尽きない働き方』―スノーピーク社の戦略について」でも書いたように、<象限③>においては、イノベーターが製品・サービスのコンセプトを徹底的に貫徹するために、できるだけ自前主義をとる。外部の企業を使う場合も、その企業に対して強いパワーを発揮する(Appleを思い浮かべると解りやすい)。

 マリーンズは指定管理者制度の受託によって、スタジアム内の飲食テナントに対して強いパワーを発揮することが可能になった。テナントには、マリーンズのコンセプトに沿ったサービスを提供するよう要請し、業績が上がらないテナント、コンセプトに従わないテナントには退去してもらった。また、グッズの企画・販売の主導権を握ることで、マリーンズのコンセプトをより反映させやすくなった。

 ここで、「マリーンズのコンセプト」とは何かが問題になる。実は、前述の通り、小寺氏が採用されたのが③の時期にあたるため、コンセプト作りがどのようになされたのかについての記述がやや弱い印象を受けた。コンセプト作りは①の段階で行れたものと思われるが、コンセプトも含めて、マリーンズの経営理念、戦略、ビジネスモデルがどのようにして形になっていったのかをもっと知りたかった。また、②の採用を行った後、2005年のマリーンズは立て続けに様々なプロモーションやエンターテインメント企画を実施しているが(リストで4ページ以上に上る)、これらの企画がマリーンズのコンセプトからどのようにして導かれたものであるかについても、もう少し記述がほしかったところである。

 マリーンズのコンセプトの1つとして本書で挙げられているのは、「勝っても負けても楽しいスタジアム」というものである。球団としては、チームが勝利するよりも会社として利益が残る方が重要だから、どうしてもフィールドサイドがビジネスサイドよりも劣位に置かれる傾向がある。だが、ファンとしては、チームが勝つところを見たいものである。意地悪な見方をすれば、先ほどのコンセプトによって、マリーンズは端から優勝を諦めているのではないかと感じてしまう。

 ロッテは2005年に優勝しているが、これはプレーオフ制度のおかげであり、レギュラーシーズンの勝率は2位であった。レギュラーシーズンの勝率1位での優勝となると、1974年のロッテオリオンズ時代にまで遡らなければならない。フィールドサイドとビジネスサイドを対立させるのではなく、マリーンズには是非、「勝ちながら利益を上げる」経営を追求してほしいと思う(他の11球団にも共通)。

アンドリュー・ジンバリスト『60億を投資できるMLBのからくり』についての本ではない


60億を投資できるMLBのからくり60億を投資できるMLBのからくり
アンドリュー ジンバリスト Andrew Zimbalist

ベースボールマガジン社 2007-03

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 現中日の松坂大輔が2006年オフにボストン・レッドソックスに移籍したのを受けて出版された書籍であるため、本の帯には「松坂大輔に投じた『60億』の大金はどこから調達したのか?MLBのビジネスモデルを徹底分析した本書にその答えはある」とあるが、残念ながら直接的な回答はこの本には書かれていない。

 本書の断片的な情報をつなぎ合わせて先ほどの回答に間接的に回答するならば、次のようになる。まず、MLBの各チームのオーナーは、チームだけでなく、ローカルメディアを始めとして野球関連ビジネスを多数保有している。その中にはスタジアム運営会社、不動産会社、コンサルティング会社、金融会社、輸送会社などが含まれる。そして、ローカルメディアは自チームの試合の放映を通じて多額の収入を得ている。本書に書かれているように、MLBは反トラスト法の免除措置を受けているため、放送に関しても排他的テリトリーを設定できる(つまり、敵チームの地元メディアはその試合を放送できない)。さらに、近年のアメリカにおけるケーブルテレビへの移行が、ローカルメディアの収入を大きく押し上げた。

 オーナーは、チームを彼らの投資ポートフォリオの一部として扱う。チーム自体はプロフィットセンターではなく、オーナーの他の投資の価値向上の手段として運営される。例えば、スタジアム周辺に商業・住宅施設を開発したり、スタジアムがある地域の不動産価格を上昇させたりする。これらの恩恵を受けるのは、ポートフォリオを構成する不動産会社などである。こうしたグループ内の相乗効果は年間数千万ドルに上ると推計される(本書では各チームの財務分析が詳細に行われていたが、オーナーが保有するビジネス全体となると、各社の関係性が複雑であるがゆえ、著者の力をもってしても実態を明らかにするのは難しかったようだ)。松坂に投じられた60億円は、ここから捻出されたと考えられる。

 本書の主眼は、MLBが反トラスト法の免除措置を受けているという特権的地位を利用して、選手のチーム間の移籍を制限したり、年俸を安く抑えようとしたりしてきたのに対し、選手会がどのように交渉してきたのか、その歴史を克明に記録することにある。また、MLBは独占的立場にあるから、経済学の理論に従えば超過利潤(レント)の恩恵にあずかっているはずなのに、各チームの財務諸表を操作して(前述の通り、オーナーは多数の企業を保有しているため、本来チームに帰属すべき売上を他の企業につけ替えたり、他の企業が負担すべき費用をチームの会計に計上したりしている)、「MLBは大赤字で貧乏だ」と触れ回り、「連邦政府や州政府が補助金を出してくれなければスタジアムが建設できない」などと言って公的資金を引き出していたことも暴露されている。

 現在、MLBではメジャーリーグ、マイナーリーグともに、チームが自由に参入することができない。著者は、MLBの反トラスト法の免除措置を止めてチーム間で自由に競争をさせれば、チーム間の戦力格差が是正され、毎年優勝を争うチームが入れ替わって、リーグ全体が盛り上がると考えているようだ。

 確かに、何年も優勝を続けるチームは、短期的に見ればチームの収益を押し上げるが、長い目で見れば選手の年俸の高騰に悩まされるようになり、高年俸の選手を手放さなければならなくなる。また、何年も実力のある高年俸の選手に頼ってきたため、若手が育っていない。だから、高年俸の選手を失った途端、一気に弱小チームに転落する。その一方で、若手を着実に育成してきたチームが今度は優勝争いをし、常勝軍団の仲間入りをする。しかし、そのチームもやがては選手の年俸高騰という問題を抱えるようになる。この繰り返しで、常勝軍団が定期的に入れ替わるということは、頭の中では十分に成り立つことだ。

 ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」で紹介したマトリクス図において、スポーツは「必需品でない&製品・サービスの欠陥が顧客の生命(BtoCの場合)・事業(BtoBの場合)に与えるリスクが小さい」という<象限③>に該当すると考えている。<象限③>のイノベーションは多産多死の世界だが、勝つ確率が高いのは、資金力がありプロモーションや人材に惜しみなく投資できる企業である。さらに、長期的に存続する可能性があるのは、無数のイノベーションを束ねるプラットフォーム企業である(Amazon、Google、Facebook、Appleなどが該当する)。これをスポーツにあてはめると、リーグがプラットフォームで、各チームがイノベーターととらえることができる。

 本書では、イギリスのプレミアリーグに言及している部分がある。プレミアリーグ自体は30チームに固定されているが、下位リーグには誰でも自由にチームを作って参入することができる。つまり、著者の言う自由競争が実現されている。では、定期的に常勝軍団が入れ替わっているかというと、そうではない。

 プレミアリーグが始まった1992-93シーズン以降の優勝チームは、マンチェスター・ユナイテッド(マンU)を始め6チームしかなく、しかもマンUが断トツの優勝回数を誇る。マンUが強いのは、ひとえに多角化ビジネスが成長をしており、優秀な選手に惜しみなく投資ができるからだ。30シーズン経って30チーム中6チームしか優勝経験がないというのは、日本のプロ野球の感覚に慣れている私などからすると異常である。ほとんどマンUしか優勝しないリーグのどこが面白いのかと素朴な疑問が生じるのだが、こればかりはイギリス人に聞いてみないと解らない。

 MLBでは戦力バランスを保つために、「収益分配制度」と「ぜいたく税」が導入されている。収益分配制度は、各チームの純収入(総収入から球場経費を除いた額)に34%課税し、課税額の全てを全チームに均等分配する「ストレート・プール方式」と、収入の高いチームに課税し、一定のルールに基づいて収入の低いチームに再分配する「スプリット・プール方式」から成り立っている。ぜいたく税とは、球団側が選手に支払う年俸総額が一定額を超えた場合、超過分に課徴金を課すものである。4年間に一定額を超えた回数に応じて税率が引き上げられ、2013年からは最大で50%の税率が課されることになった。

 だが、本書によれば、収益分配制度は戦力バランスを保つのにあまり貢献していないようだ。というのも、ポストシーズンへの進出の見込みが薄くなったチームは、わざと選手年俸を下げるからである。MLBでは年俸総額とチームの成績に一定の相関があり、選手年俸を下げたチームの成績は悪化する可能性が高くなる。すると、弱いチームの試合を観に行くファンが減るから、チームの業績も下降する。その結果、収益分配制度によって多額の収益を得られるのだが、そのお金はオーナーのポケットに入ってしまい、選手への投資に使われない。

 一方、近年はFA選手の年俸が高騰しており、優秀な選手が資金力のあるチームに集中する傾向がある。ぜいたく税を払ったとしても、冒頭で述べたオーナーの多角化ビジネス全体から見れば微々たる額である。それに、各チームは独占の恩恵もプラスアルファで受けていることも踏まえれば、オーナーにとってはぜいたく税など痛くもかゆくもない。こうして、両方の制度があるにもかかわらず、戦力格差はむしろ広がっている。桑田真澄氏が早稲田大学大学院で「野球道」の研究を行った時の指導教官である平田竹男教授によれば、「MLBは共産主義的」なのだが(桑田真澄、平田竹男『新・野球を学問する』〔新潮社、2013年〕)、それにもかかわらずMLBでは戦力格差が拡大するという珍現象が起きている。

新・野球を学問する (新潮文庫)新・野球を学問する (新潮文庫)
桑田 真澄 平田 竹男

新潮社 2013-02-28

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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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