こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

出川通、中村善貞『図解 実践オープン・イノベーション入門』―通常のアライアンスとの違いが曖昧だと感じた


図解 実践オープン・イノベーション入門図解 実践オープン・イノベーション入門
出川 通 中村 善貞

言視舎 2016-10-25

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 この段階では、自社内にないリソースを単純に外部に求めるだけではなく、より積極的に外部アライアンス相手(大学や公的研究機関、ベンチャー・中小企業から大企業まで)と価値(それを具現化した商品・サービス)を「協創」します。いわゆる技術を持ち寄っての開発・試作品製造や、機器とそこに用いる消耗品との共同展開、ハードとソフトなど異なる領域のアライアンス相手との連携による価値協創です。
 本書全体を通じて感じたのは、自社にないリソースを外部(大学や公的研究機関、ベンチャー・中小企業や大企業など)に求めることをオープン・イノベーションと呼んでおり、通常のアライアンスとの違いが曖昧であるということだった。”オープン”・イノベーションと言うからには、自社を中心に広範囲なネットワークを構築し、その中で様々なアイデアやイノベーションが”自律的に”立ち上がってくることを支援しなければならないと思う。自社に不足している経営資源が明らかであり、その不足分を補うという明確な目的のために、アライアンス相手を絞り込んで最適なパートナーを探すのは、クローズド・イノベーションではないかと思う。

 オープン・イノベーションでは、企業は3つの情報をネットワーク上に公開する。自社がやりたいと思っていること、自社に不足している資源・能力、自社が強みとする資源・能力の3つである。この3つの情報を基に、以下のような3つの可能性が生まれる。①自社がやりたいと思っていることと他社がやりたいと思っていることが合致し、両社が単独で製品化・事業化をするよりも、共同で実施した方がスケールメリットを活かせるケース(統合型)、②自社に不足している資源・能力を他者が保有しており、両社が協業すれば製品化・事業化できるケース(補完型)、③自社が強みとする資源・能力と、他社が強みとする資源・能力を上手に掛け合わせると、新たなビジネスの方向性が見えてくるケース(創発型)である。

 オープン・イノベーションの醍醐味は、当初のアイデア・目的とは異なる可能性が発見されることである。創発型はまさにその典型であるが、統合型であっても、両者がアイデアを持ち寄った結果、双方が単独では思いもよらなかったような戦略、製品・サービスコンセプトを構想するかもしれない。補完型でも、単に自社の足りないところを他社が補うという関係にとどまらず、ビジネスモデルそのものの見直しに発展するかもしれない。こうした自由なアイデアが創出される点に、オープン・イノベーションの面白さがある。逆に、冒頭でも述べたが、特定の目的のために他社と連携するのは、クローズド・イノベーションの世界である。

 本書でも書かれていたが、オープン・イノベーションでは協業する両社が共通の目標を追求すると一般的には考えられている。もちろん、コラボレーションする以上は共通の目標が必要であろうが、組織が異なる限り、双方の企業に固有の目標も当然のことながら存在する。仮に、両社が共通の目標だけを追求するのであれば、両社は合併した方がよい。その選択肢を取らずに、敢えてオープン・イノベーションという道を選択するからには、共通の目標を追い求めるのと同時に、両社は自社に固有の目標も大切にするべきである。

 この目標管理は非常に難しいが、1つの方法としてバランス・スコア・カードを活用することができると思う。財務の視点のレイヤーに、両社が共通で追求する目標と、両社がそれぞれ追求する目標を掲げる。そして、その目標を達成するために必要な下位の目標を顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点の各レイヤーに記述していく(下位の目標の中にも、両社が共通で追求する目標と、両社がそれぞれ追求する目標があるだろう)。

 そして、それぞれの目標の因果関係を線で示した場合に、両社が共通で追求する財務の視点の目標に伸びる目標の連鎖と、両社がそれぞれ追求する財務の視点の目標に伸びる目標の連鎖の両方が存在することを確かめる。これが、オープン・イノベーションのマネジメントの1つのカギになるだろう。

 さらに言えば、一方の企業にとっての固有の目標を達成すると、それが他方の企業にとっての固有の目標の達成を支援するような形が作れるとなおよい。例えば、A社が業務プロセスの視点に掲げた固有の目標を達成すると、A社が顧客の視点に掲げた固有の目標が達成されるだけでなく、B社が業務プロセスの視点や顧客の視点に掲げた固有の目標の達成も支援されるといった関係である。

 ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」で、企業は自社に固有の目的を追求するだけでなく、下剋上、下問、水平方向のコラボレーションを通じて、様々なステークホルダーの目標達成を支援する存在であると書いた。先ほどのような関係が、オープン・イノベーションの副次的効果として生まれると、両社の関係はより良好で緊密なものになるに違いない。

『「孫家」の教え/成功する・失敗するM&A(『週刊ダイヤモンド』2017年4月22日号)』―劣等感の塊から成功した起業家を見てみたい


週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)

ダイヤモンド社 2017-04-17

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 「孫子の兵法」の特集だと思って読み始めたら、「孫(正義)家の教え」だった。中国古典をちょっと勉強するつもりが、孫家の家訓を勉強することになってしまった。ダイヤモンド社に上手く騙された感じ。まさに「兵は詭道なり」。

 人間には大きく分けると「固定思考」と「成長思考」という2つのタイプがいて、起業家として成功するのは後者であり、前者から後者にマインド転換するためには「自己効力感」が重要である、という記述があった。詳しい研究のことは私にはよく解らないが、ブログ本館の記事「『しなやかな交渉術(DHBR2016年5月号)』―「固定型」のアメリカ、「成長型」の日本、他」で書いたように、アメリカ人は幼少の頃に自分が人生で成し遂げたい使命を設定する「固定型」であり、逆に日本人は環境変化に身を委ねながら自己を変化させていく「成長型」だと私は思う。

 しかも、アメリカ人が自ら設定した使命に向かって邁進するエネルギーは、成功体験に裏打ちされた自己効力感であるのに対し、日本人の場合は環境に翻弄され、幾度も失敗を重ねながら、「自分は何と出来の悪い人間なのだ」と打ちひしがれる劣等感に突き動かされているのではないかとも考えている。この辺りについては、ブログ本館の記事「『未来をひらく(『致知』2015年2月号)』―日本人を奮い立たせるのは「劣等感」と「永遠に遠ざかるゴール」」で書いた。

 アメリカ人は先天的に楽観志向であり、日本人は悲観志向であるという研究もある(色んな研究結果を自分の都合のいいように利用するなとお𠮟りを受けそうだが)。遺伝子の中に、「セロトニントランスポーター遺伝子」というものがある。セロトニンの分泌に関わる遺伝子であり、これが不足するとうつ病の原因となり、十分ならば安心感を覚える。この遺伝子には、不安を感じやすい心配性のS型と、おおらかで楽観的なL型がある。遺伝子は両親から半分ずつ受け継ぐため、S/S型、L/L型、その中間となるS/L型のどれかになる。

 どのタイプが多いかは国や人種によって異なっており、日本人はこの遺伝子に大きな偏りがあることが解っている。アメリカ人の場合は楽観的なL/L型が30%を超えるのに対し、日本人はわずか1.7%しかいない。裏を返せば、心配性のS型を持つ割合(S/S型またはS/L型)が98%に達しているのだという(『週刊ダイヤモンド』2017年4月15日号より)。

週刊ダイヤモンド 2017年 4/15 号 [雑誌] (思わず誰かに話したくなる 速習! 日本経済)週刊ダイヤモンド 2017年 4/15 号 [雑誌] (思わず誰かに話したくなる 速習! 日本経済)

ダイヤモンド社 2017-04-10

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 アメリカ人のように、人生の早い段階で野心的なゴールを設定し、それに向かって成功体験を重ね、自己効力感を高めながら、遂にそのゴールを達成するというストーリーは、確かにすがすがしいものがある。だが、それは楽観的なアメリカ人だからできることであって、日本人には日本人の悲観的な遺伝子に合った成功物語があってもいいのではないかと感じる。

 具体的には、「自分には大した取り柄がない」という劣等感から出発し、取り柄がないために何度も失敗を繰り返し、それでも他人を見返してやりたい、こんな自分でも世の中の人々のためになりたいという思いから自分の弱点をカバーする秘策を研究し、試行錯誤の連続の果てに、ようやく慎ましい成功を収めるというストーリーである。それなのに、当の本人は、周りが成功者と認めるようになっても、「まだまだ自分には道の探求が足りない」と言って研究に没頭する。

 例えて言えば、元楽天監督の野村克也氏のような物語である。いつもボヤいてばかりの悲観的なノムさんは、アメリカではおそらく通用しなかっただろう。だが、日本においては、ノムさんが弱者の戦法で現代プロ野球の礎を築いた功労者であることは誰もが認めるところだ。辛口の元中日監督・落合博満氏が名監督の1人として挙げるほどである。そのノムさんの監督としての生涯成績は1565勝1563敗で、貯金はたった2である。何と慎ましい、日本人らしい成功ではないか!

石川幸一、助川成也、清水一史『ASEAN経済共同体と日本―巨大統合市場の誕生』―6億人の単一市場と見ることが苦手な日本企業


ASEAN経済共同体と日本: 巨大統合市場の誕生ASEAN経済共同体と日本: 巨大統合市場の誕生
石川 幸一 助川 成也 清水 一史

文眞堂 2013-12-13

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 2015年12月31日にASEAN経済共同体(AEC:ASEAN Economic Community)が発足した。主たる目的はASEAN域内の関税をなくし、単一市場・単一生産拠点を実現することにある。AECにより、EUの約5億人を上回る約6億人の巨大な市場が誕生する。もっとも、ASEANでは以前からAFTA(ASEAN自由貿易地域)の交渉を通じて関税撤廃が進んでおり、CLMV(カンボジア、ラオス、ミャンマー、ベトナム)を除く6か国では既に関税ゼロが実現している。残りの4か国についても、2018年をめどに関税が撤廃される予定である。

 一般的に、企業の国際化には大きく4つの段階がある。まずは、①ある1つの国・地域に進出する。②①が上手くいけば、複数の国・地域に進出し、各国・地域の事情に合わせた製品・サービスを提供する。③さらなる成長を目指すには、規模の経済を活かすために、グローバル規模で標準化された製品・サービスを開発し、世界中に展開する、④グローバル市場が成熟してくると、各国・地域の細かいニーズを取り込んでローカライゼーションを行う、というものである。

 ところが、最近のグローバル企業は、①や②をすっ飛ばして、いきなり③から始めることが多い。アメリカのグローバル企業はその典型である。他にも、北欧(デンマーク、ノルウェー、フィンランド、スウェーデン)の企業は③から始めることがある。北欧はいずれも人口規模が小さいため(4か国を合わせても約2,500万人しかいない)、企業は国内市場をあてにせず、すぐに海外に向かう。その際、シンプルなデザインに価値を置き、ローカライズをほとんどしない。デザインがシンプルで、カスタマイズをしないわけだから、低コスト・高収益経営が可能となる。イケアがその一例である(『週刊ダイヤモンド』2015年3月14日号より)。

週刊ダイヤモンド 2015年3/14号 [雑誌]週刊ダイヤモンド 2015年3/14号 [雑誌]
ダイヤモンド社 週刊ダイヤモンド編集部

ダイヤモンド社 2015-03-09

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 意外なところで③から始めるのが上手なのがイスラエルの企業である。イスラエルのグローバル企業は、大規模な多国籍企業が魅力と感じず、地元企業が十分に対応できないといった機会が存在する国や地域に標準を合わせる。別の言い方をすると、ニッチすぎて大企業の関心を引かないが、全世界の各市場をつなぎ合わせると相当規模のチャンスになるようなセグメントを選択する。そして、目立たないやり方でゆっくりと、この中間領域に浸透していく。

 イスラエルの企業にこのようなグローバル経営が可能なのは、経営幹部の多くがイスラエル国防軍(IDF)出身であり、高度な戦術に長けていることも関係している(ジョナサン・フリードリッヒ、アミット・ノーム、エリー・オフェック「多国籍企業と地元企業が不在の「中間領域」を支配する グローバル化の秘訣はイスラエル企業に学べ」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2015年2月号〕より)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2015-01-10

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 翻って日本企業のことを考えてみると、日本企業はいきなり③から始めるのが非常に苦手なのではないかと感じる。日本企業は、市場にべったりと張りつき、顧客に密着して個別ニーズに丁寧に対応していく傾向がある。したがって、海外展開する場合も、1か国ずつ着実に進める道を選択する。近年よく耳にする、「チャイナ・プラスワン戦略」、「タイ・プラスワン戦略」といった言葉がそれをよく表している。いきなり③から始めるには、個別の顧客ニーズの相当部分を犠牲にして製品・サービスを標準化する必要があるが、日本企業の文化からしてそれはなかなか受け入れられない。だから、AECによってASEANが単一市場になっても、日本企業は相も変わらず1か国ずつ攻略することになるのだろうと思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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