こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

一條和生『グローバル・ビジネス・マネジメント―経営進化に向けた日本企業への処方箋』―日本人は「仕組み化」ができないわけではないが、「道具」の使い方が下手


グローバル・ビジネス・マネジメント―経営進化に向けた日本企業への処方箋グローバル・ビジネス・マネジメント―経営進化に向けた日本企業への処方箋
一條和生

中央経済社 2017-05-13

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 パンカジュ・ゲマワットが提唱した「CAGEフレームワーク」に従って、日本企業のグローバル化を分析した1冊である。CAGEフレームワークとは、企業が進出先の国・地域を決定する際に使用するものであり、Cultural(文化的)、Administrative(政治的)、Geographical(地理的)、Economical(経済的)に自国と近い国を選択すると戦略の成功確率が高いことを示している。

 本書は、日本のグローバル企業を「CAG型」と「E型」という2つのタイプに分けている。従来の日本のグローバル企業は、E型が中心であった。自動車などの製造業がその典型である。E型企業は、日本で培ったナレッジをベースにグローバル標準化を進める傾向がある。海外拠点の経営はグローバルレベルで統合される。そして、M&Aよりも有機的成長を通じて、規模の経済性によるコスト削減と販売数量の増加を目指してきた。

 これに対してCAG型は、保険、金融、通信などのサービス業に見られる。各国の海外拠点は、その国のローカルのニーズに対応する。E型とは逆に、有機的成長よりもM&Aを駆使し、収益性(付加価値)を重要なKPIとする。

 ただ、私が本書を読んで思ったのは、E型企業は、E(経済)が”共通する”国に進出しているのに対し、CAG型は、C(文化)、A(政治)、G(地理)が”異なる”国に進出している、ということである。つまり、CAGEフレームワークに、CAGEの視点で”共通するか、異なるか”というもう1つの軸が加わっているのである。よって、もし厳密に分析するのであれば、Eが”異なる”国に進出するE型企業と、C、A、Gが”共通する”国に進出するCAG型企業も対象にしなければ、片手落ちになってしまうのではないかという印象を受けた。

 本書では、日本のグローバル企業が抱える課題を調査した結果が紹介されている。日本企業が重要だと考えるが現在はまだ実現できていない課題を見てみると、グローバルレベルでの経営管理システム、情報システム、ナレッジ共有システム、人事制度が構築できていない企業が多いことが解る。端的に言えば、グローバルレベルでの経営の「仕組み化」が弱い。

 逆に、欧米企業は仕組み化に長けている。特に、失敗を教訓に、二度と同じ失敗を繰り返さないための仕組みを構築することを徹底している。これは、欧米と日本の文化の違いに起因する部分がある。安直な二分法になってしまうが、欧米は狩猟社会、日本は農耕社会である。農耕社会では、作物が期待通りに収穫できるかどうかは、言ってしまえば天候次第である。よって、収穫が不良に終わっても、その原因を追求することはしない。

 他方、狩猟社会では、獲物が獲れなければその責任を個人に帰着させる。そして、失敗の再発防止策を入念に練り上げる。2013年にアルジェリアのイナメナス付近の天然ガス精製プラントで人質事件が起きたが(残念ながら日揮の社員が犠牲になった)、プラントを保有していたStatoil社は事件の原因と再発防止策の詳細をHPで公開している("In Amenas Attack")。これが欧米の伝統である。日本では不祥事が起きても、第三者委員会が形だけ設けられ、責任が一体どこにあるのか解らない報告書が作成されておしまいになるのとは大違いである。

 ただ、日本人も決して仕組み化が全くできないわけではないと思う。華道や茶道、能や狂言などを見ると、「型」というものがある。これは、人間の一連の所作を高度に抽象化・標準化したものである。型があるからこそ、後代への伝承が可能になる。とはいえ、問題なのは、この型は弟子が師匠を長年にわたって観察・模倣することによってようやく伝承されるものだということである。野中郁次郎教授のSECIモデルに従えば、師匠の暗黙知が直接弟子の暗黙知となるわけだ。

 SECIモデルが示すように、知識創造のスパイラルを加速させるには、暗黙知を形式知に転換し、形式知の形で他者に伝達する必要がある。そして、形式知化とその伝達を手助けするのが「道具」なのである。日本人はこの道具の使い方が苦手だ。もちろん、型も道具を使用するが、その道具は人間の動作と一体となったものであり、型を効率的に他者に伝えることが目的ではない。だから、日本人は、行為の仕組み化はできても、行為を広範囲に浸透させる仕組み化が弱い。

 日本人も日本人なりに、経営の仕組みや現場作業の仕組み、人事評価の仕組みというものを持っている。ただ、それが型という抽象的な暗黙知にとどまっているため、それを伝達するには、日本人が海外拠点に直接出向いて、時間をかけて現地の社員を訓練しなければならない。日本企業が欧米のグローバル企業と互角に戦うには、道具の使い方に習熟する必要がある。ITは道具の最たる例である。人事制度のような抽象度の高いテーマであっても、文書によって形式知化することができる。もちろん、ITの力を借りることも可能だ。なぜ日本企業は道具の使い方が下手なのかは、今後もっと深く考察してみたいテーマである。

『中国に勝つ/岐路に立つネット証券 トップ6人が描く未来像(『週刊ダイヤモンド』2017年7月15日号)』―日本が生き残る道は中国のイノベーションの模倣


週刊ダイヤモンド 2017年 7/15 号 [雑誌] (中国に勝つ)週刊ダイヤモンド 2017年 7/15 号 [雑誌] (中国に勝つ)

ダイヤモンド社 2017-07-10

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 中国は経済が失速している、共産党一党独裁という政治リスクがある、対日感情が悪化しているなどの理由から、中国を敬遠する動きが最近見られる。しかし、外務省「海外在留邦人数調査統計」を見ると、各国の日系企業拠点数(企業の他に駐在員事務所、支店を含む)では中国が圧倒的に多い。

日系企業拠点数推移

 JETRO「2016年度日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査(JETRO海外ビジネス調査)結果概要」には、今後海外で拡大を図る機能を尋ねた質問があり、地域統括を除く販売、生産、研究開発、物流の4分野で中国が1位となっている(地域統括はシンガポールが1位)。本号の特集は「中国に勝つ」だが、経済規模ではもはや日本は絶対に中国にかなわない。だから、急激に成長するこの隣の龍を上手に利用して、日本の経済衰退を押しとどめ、望むらくは日本国民1人あたりGDPが成長する方向へ持って行くのが得策だと思う。

海外で拡大を図る機能(国・地域ランキング)

 1つは、「顧客がいる現場に張りつき、顧客の生の声を丹念に拾い上げて、それを丁寧に製品・サービスに反映させていく」という日本企業のマーケティング上の強みを活かすことである。本号では、中国で自動販売機事業を急成長させている富士電機が紹介されていた。人口13億人の中国はアイデアの宝庫である。
 中国人の柔軟なアイデアに寄り添うことで商機が生まれる場合もありそうだ。実際に、富士電機側にも、顧客から「カラオケセットと自販機を合体させて、歌の評価で最高得点を取ったら、ジュースが1本出てくるような自販機を作っほしい」とか「弁当が出てくる自販機を作ってほしい」という相談が舞い込んでくるのだとか。
 もう1つは、中国のイノベーションを模倣することである。日本は世界で最も早く超高齢化社会を迎え、医療・介護分野をはじめとして、新しいニーズを先取りしたイノベーションが求められる。私は以前、ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『乱気流時代の経営』―高齢社会に必要な新しい戦略的思考」という記事で、来るべき超高齢化社会の望ましい姿を主体的にデザインし、その社会を支える製品・サービスを開発すればよいのではないかと書いたが、この考えにはいささか自信が持てなくなってきた。日本人はどうもイノベーションが苦手である。

 中国も今後は少子高齢化が進む。2040年には高齢化率が22.13%となる(同時期の日本は36%)。中国の場合、省や都市によって、日本以上に高齢化率がばらついていると想像できる。例えば、20世紀に最も人口が成長した都市である深センは、ここ30年で人口が30万人から1,400万人に膨張し、高齢化率はわずか2%である。こういう極端に若い都市があるということは、逆に極端に高齢化が進んでいる都市・地域もあるはずである。中国では、人口統計において「常住人口」と「戸籍人口」という2つの統計基準が存在し、中国の地域別(都市と農村別や省別など)に少子高齢化の実態を把握することが難しいとされる。ただ、1つの傾向として、都市部より農村部の方が高齢化が進んでいることは解っている。

 20世紀から21世紀の初頭にかけて、イノベーションの中心はアメリカであった。しかし、これからは中国がその中心になるかもしれない。中国人は元々イノベーションに長けている。何と言っても、世界3大発明と言われる火薬、羅針盤、活版印刷術は、全て中国が生み出したものである。だから、商魂猛々しく、創造力に満ちたイノベーターが、高齢化が進んだ地域で革新的なイノベーションを生み出すに違いない。日本は、お得意の模倣作戦で、中国のイノベーションを輸入し、これまたお得意の低コスト化、小型化、高品質化で、より洗練された製品・サービスに仕立て上げる。これが日本の生きる道ではないかと思う。

 何のことはない。中国を師と仰いで、中国の文化や制度を真似してきたかつての日本に戻るだけのことである。日本は文明の基礎となる文字ですら中国から輸入し、アレンジを加えて独自の文字体系を作ってしまった。ピーター・ドラッカーは、日本が海外のイノベーションを模倣して、最初にそれを開発したイノベーターよりも優れた製品・サービスを作ることを「起業家的柔道」と呼んで賞賛している(『イノベーションと企業家精神』)。だから、決して恥ずかしい作戦ではない。

上野光夫『事業計画書は1枚にまとめなさい』―開業資金の融資基準は「明確には存在しない」


事業計画書は1枚にまとめなさい―――公庫の元融資課長が教える開業資金らくらく攻略法事業計画書は1枚にまとめなさい―――公庫の元融資課長が教える開業資金らくらく攻略法
上野 光夫

ダイヤモンド社 2016-04-22

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 著者は、日本政策金融公庫(「にほんせいさくきんゆうこうこ」と読まれることが多いが、正しくは「にっぽんせいさくきんゆうこうこ」である)で5,000人超の起業家を見てきた方である。事業計画書と言うと、パワーポイントで何十枚にも及ぶ資料を作らなければならないと思われがちだが、日本政策金融公庫の開業資金融資では1枚でよい。実際に下記リンクから「創業計画書」をダウンロードしてみると、なるほど確かに1枚だ。しかも、このフォーマットは約30年の間ほとんど変わっていないそうだ。さらに、開業後5年後の企業の生存率を見てみると、一般的な生存率よりも、日本政策金融公庫が融資した企業の生存率の方が高いことも本書で示されている。開業資金の融資の可否を判断するには1枚で十分なのだ。

 https://www.jfc.go.jp/n/service/dl_kokumin.html

 本書を読んで一番驚いたのは、「開業資金の融資の可否を判断する明確な基準は存在しない」ということであった。既に創業・設立から数年が経過している企業であれば、過去の業績データなどに基づき、スコアリングの手法を用いて融資の可否を判断できる。しかし、これから創業しようとする人の場合は、利用できる情報がない。だから、明確な判断基準もない。確かに、言われてみればそうである。日本政策金融公庫では、ある時期に開業資金の融資の可否を判断するためのスコアリングモデルを構築しようとしたが、上手くいかなかったそうである。

 ただ、そうは言っても完全に勘に頼っているわけではなく、一応①経営者の資質、②財政状況(申込者が現在持っている資産と抱えている負債、開業後に必要な運転資金や設備資金の額など)、③収支の見通し(開業直後と、事業が軌道に乗った頃〔開業から半年~1年後ぐらい〕の売上高、経費、利益の見通し)という3つの観点に立って評価を行っているという。①~③をどのように総合評価するかは、融資担当者の暗黙知になっている。

 面白いことに、上記の創業計画書には、冒頭に「創業の動機」を記入する欄があるものの、融資担当者はこの欄をほとんど見ていないそうだ。融資担当者にとっては、本人のやる気やきっかけはどうでもよくて、本人にその事業を経営できる能力があるかどうかの方が問題だ。この考え方には私も大いに賛成する。

 私の専門は人事・人材育成なのだが、採用面接で応募者に志望動機を尋ねることに強い疑問を抱いている。モチベーションは、入社後の仕事内容、上司や同僚との人間関係、職場環境、福利厚生などによって、いかようにも上下させることができる。だから、採用面接時にモチベーションが高いというのは、何の参考にもならないのである。それよりも、応募者が入社後に一定のパフォーマンスを上げることができる能力を持っているかどうかを評価するべきである。

 私は最近、国の補助金である創業補助金の書面審査員をやらせていただいた。創業補助金の応募書類には、創業後6か年の収支計画を記入する表がある。しかし、私をひどく失望させたのは、数字の根拠を書いていた応募者が皆無だったことである。販売する製品・サービスの価格はいくらなのか、目標顧客数は何人なのか、平均顧客単価はどれくらいなのかといった情報がなければ、6か年計画の売上高の妥当性を判断できない。審査項目の中には「事業の収益性」という項目があったが、残念ながら私が審査した分はほとんど0点にした。

 これは応募者にも非があるとはいえ、フォーマットを用意した国にも非がある。表の下に「数字の根拠を明記するように」と国が一言添えていれば、事態は違っていたであろう。この点、日本政策金融公庫の創業計画書には、ちゃんと「売上高、売上原価(仕入高)、経費を計算された根拠をご記入ください」という欄がついている。日本政策金融公庫は国が100%出資している金融機関なのだから、国ももっと日本政策金融公庫のノウハウを活用すべきではないだろうか?
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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