こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

星野達也『オープン・イノベーションの教科書』―自社の技術ニーズと提案できる技術シーズがこれほど明確なケースは稀ではないか?


オープン・イノベーションの教科書---社外の技術でビジネスをつくる実践ステップオープン・イノベーションの教科書---社外の技術でビジネスをつくる実践ステップ
星野 達也

ダイヤモンド社 2015-02-27

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 技術探索において、技術ニーズが絞り込まれたのちに必要なアクションは、社外に求める技術の明確化である。(中略)求める技術の明確化には、「アプローチの洗い出し」と「アプローチの深掘り」の2つがあり、両者を組み合わせることも多い。「アプローチの洗い出し」は、課題を細分化したうえで全体を俯瞰し、本当に求めるべき技術を見極める際に有効である。「アプローチの深掘り」は、ある課題に対して「そのためにはどうするか」ということを何度も問いかけて、本当に必要な技術を見極めるプロセスである。
 門前払いを避けるためには技術のよさをうまく伝える必要があるし、「何に使えるか」を相手に考えてもらうのではなく、こちらで考えて相手の「気づき」を引き出すのだ。つまり、用途仮説を考え、それにしたがって売り込み先を選定し、それらの売り込み先に対して、彼らが興味を持つようなコミュニケーションを自発的に行っていくのである。
 技術を探している企業は、「自社が本当に欲している技術は何か?」を突き詰めた上で情報を公開し、技術を売り込む企業は、「その技術によって何ができるのか?」を明確にした上で提案活動をするべきだというのが著者の主張である。著者は株式会社ナインシグマ・ジャパンという、技術のマッチングを行う企業の取締役であるから、双方の情報がはっきりしていた方がマッチング作業がスムーズに進むという事情が影響しているように思える。確かに、技術ニーズとそれに対する提案がぴったりと組み合わさる形は理想的である。しかし、現実にはそうそう簡単に話が進まないのではないかと感じる。

 私は一応IT業界の出身であるのだが、システム構築とイノベーションを比べれば、システム構築の方が不確実性やリスクは低いと言えるだろう。にもかかわらず、顧客企業が要件定義をあらかじめばっちりと固め、ITベンダーは要件定義に従って粛々と開発を進めればよいというケースは聞いたことがない。顧客企業は、自社がどういうシステムを構築すればよいのか解っていないことが大半である。ITベンダーと何度もやり取りしながら、徐々にシステムのあるべき姿が見えてくるものである(あるべき姿が明らかになった時点で、ITベンダーの開発能力を超えていることが判明すると、プロジェクトは炎上する)。

 オープン・イノベーションにおいては、システム開発以上に、技術の探索者と提供者の密なコミュニケーションが必要である(以前の記事「米倉誠一郎、清水洋『オープン・イノベーションのマネジメント』―日本企業はおそらく顔の見えるネットワークでないと適切な相手を見つけられない」を参照)。コンソーシアムなど、顔が見える場において、何度も顔を合わせ、徐々にお互いの情報を公開する中で、協業の可能性が見えてくる。本書には、「運転手の眠気検知技術」について、探索者が技術を深掘りし、提案者も自社技術を明確に提示することですんなりと協業が実現するという話が登場する。だが、実際には、大勢が集まる会合で短時間の会話を重ねることで、協業の道が開けるのではないかと考える。

 <1回目>
 探索者「我が社は眠気を検知する技術を探しています。よろしければ、御社がどういった事業をされているか教えていただけませんか?」
 提供者「我が社は脳波を測定する技術の開発を行っています。眠気は脳波の変化でとらえることが可能です」

 <2回目>
 探索者「以前お会いした後、眠気を検知する技術について社内で調査をしてみました。おっしゃる通り、眠気を検知するには脳波を測定するのが有効であるようですね。ただ、他にも、目の動きをとらえる、皮膚電位から脈拍をとらえる、という方法があることが解りました。この2つの方法に比べて、脳波を測定する方法はどういった点で優位性がありますか?」
 提供者「脳波を測定する場合は、○○という点でメリットがあります。ただし、測定の際には○○という点に気をつけなければなりません」

 <3回目>
 探索者「前回教えていただいた話を社内で検討した結果、脳波を測定するという方法で開発を進めようという話になりました。御社は今までどのような分野で実績がありますか?」
 提供者「我が社は、子どもが学習をした際の脳波の変化をとらえる装置を開発しています。主に研究機関向けです」
 探索者「子どもの脳波を測定する技術は、眠気を測定する技術に応用することができそうですか?」
 提供者「測定する脳の部分、とらえる脳波の種類が違うため、すぐには応用することは難しいのが正直なところです。ただし、新たに○○という技術を開発すれば、実現可能かもしれません」

 <4回目>
 提供者「今回お考えの技術は、具体的に誰をターゲットとしていますか?」
 探索者「バスやトラックの運転手をターゲットとしています。彼らの事故防止に役立てばと考えています。先日、御社の製品は研究機関向けとおっしゃいましたが、そうするとかなり大がかりな装置ですよね?」
 提供者「そうです。一般ユーザ向けの製品にするためには、小型化しなければなりませんね。率直に言って、小型化は我が社ではあまり実績がありません」
 探索者「我が社は製品の小型化を強みの1つとしていますので、もしかしたらお役に立てるかもしれません。一緒にプロジェクトをすると、いいものができそうな気がします。是非一度、我が社で具体的な打ち合わせをしませんか?」
 提供者「ありがとうございます」

 上記の例はかなりまどろっこしく書いたが、要するに、時間をかけて信頼関係を構築しながら、徐々にニーズとシーズを擦り合わせていくことが大切であるということである。この点で、本書で紹介されていた大阪ガスの事例は参考になる。大企業は自社HPで公募を行っているケースが多いのに対し、大阪ガスは中小企業との直接のコミュニケーションを重視している。最初は一般的なマッチングイベントを行っていたが、協業に進む割合は低かった。そこで、まずは大阪ガスのニーズを企業に紹介し、その後、企業を集めた説明会を行うという2段構えにしたところ、協業に進む割合が10%を超えたという。

米倉誠一郎、清水洋『オープン・イノベーションのマネジメント』―日本企業はおそらく顔の見えるネットワークでないと適切な相手を見つけられない


オープン・イノベーションのマネジメント -- 高い経営成果を生む仕組みづくりオープン・イノベーションのマネジメント -- 高い経営成果を生む仕組みづくり
米倉 誠一郎

有斐閣 2015-03-27

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 オープン・イノベーションを推進するにあたっては、自社のニーズ・シーズと、他社(他者)のニーズ・シーズをマッチングさせる必要がある。P&Gが「コネクト・アンド・デベロップメント」プログラムを実施した際には、P&Gが世界中の研究機関、企業内研究所、大学などとインターネットでつながり、P&Gがネットワーク上に自社の技術的ニーズ・シーズを公開して、世界中からイノベーションのアイデアを募るというやり方を取った。一方で、もっと当事者同士の顔が見える「場」を利用してマッチングを行うという方法もある。
 「場」というのは、「特定の企業が頻繁に相互コミュニケーションを行っている空間」といえよう。ここでの空間は抽象的な概念であり、たとえば企業系列といった日物理的空間も含まれている。

 このタイプの探索には、①企業系列の活用、②サプライ・チェーンの活用、③既存の取引関係の活用、④展示会での出展、⑤コンソーシアムへの参加、⑥サイエンス・パークの運営・参加、⑦マッチング・イベントの主催・参加、⑧コーポレート・ベンチャー・キャピタル(以下、CVC)の運営など、さまざまなバリエーションが存在している。
 日本企業の場合は、インターネットを活用した世界規模のマッチングよりも、顔の見える関係の中から協業の可能性を模索する方が向いていると思う。欧米人はインテリジェンス機能が発達しているから、公開情報だけを頼りに相手の素性を暴くのが得意である。欧米企業は常に売れる商材をネット上でくまなく探していて、「これは」と思う企業にはいきなりメールでアプローチして、どんどん話を進めてしまう(そういうアプローチに慣れていない日本企業は、欧米人からメールが届くとたじろいでしまう)。一方の日本人はこれが苦手であり、直接相手に会って話をしてみないと、相手が信頼に足るかどうかを判断することができない。

 日本人にとって、インターネットはリアルのコミュニケーションを補完するツールでしかない。これは様々な局面で言える。例えば、もう10年ぐらい前の話だが、社内コミュニケーションを活性化するために社内SNSや社内ブログを導入するという動きがあった。だが、当時社内SNS・ブログを専門としていた人から聞いた話によると、社内SNS・ブログの導入によってコミュニケーションが活性化した企業は、もともとリアルのコミュニケーションがある程度活発な企業であったという。リアルのコミュニケーションが機能不全に陥っている企業に社内SNS・ブログを導入しても効果は薄い。実際、私の前職のベンチャー企業でも、「不機嫌な職場」を改善するために社内ブログを導入したが、すぐに更新が止まってしまった。

 顧客とのコミュニケーションツールとしてSNSを活用する場合も同じである。SNSは、顧客が店舗などでは言わない本音を拾うことのできるツールとして注目されている。ただし、そういう潜在的なニーズを把握できる企業は、リアルな顧客接点においてある程度十分なコミュニケーションが取れている企業に限られると思う。リアルな顧客接点をおろそかにして、SNSで手っ取り早く顧客のニーズをつかもうとするのは虫がよすぎる。では、リアルな店舗を持たないECサイトはどうなのかと問われそうだが、ECサイトでSNSを活用して上手くいっている企業は、コンタクトセンターなど、顧客と直接対話する機会を重視していると私は考える。

 同様に、日本企業がオープン・イノベーションで協業相手を探す場合も、メインは「場」を通じたマッチングとし、インターネットを活用した探索は補完的に行うべきだと思う。「場」に集まった企業と何度も顔を合わせることで、徐々に信頼関係を構築していく。こちら側も相手側も、自社の手の内(シーズやニーズ)を少しずつ相手に打ち明ける。そして、相手が信頼に足る企業であり、協業すれば自社単独では不可能な大きな付加価値を実現できそうだと判断した場合に、協業に踏み切る。オープン・イノベーションはイノベーションにかかる時間を短縮するための手法とされているが、少なくとも日本においては、協業の前段階で手間とコストが非常にかかることを覚悟しなければならない。

出川通、中村善貞『図解 実践オープン・イノベーション入門』―通常のアライアンスとの違いが曖昧だと感じた


図解 実践オープン・イノベーション入門図解 実践オープン・イノベーション入門
出川 通 中村 善貞

言視舎 2016-10-25

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 この段階では、自社内にないリソースを単純に外部に求めるだけではなく、より積極的に外部アライアンス相手(大学や公的研究機関、ベンチャー・中小企業から大企業まで)と価値(それを具現化した商品・サービス)を「協創」します。いわゆる技術を持ち寄っての開発・試作品製造や、機器とそこに用いる消耗品との共同展開、ハードとソフトなど異なる領域のアライアンス相手との連携による価値協創です。
 本書全体を通じて感じたのは、自社にないリソースを外部(大学や公的研究機関、ベンチャー・中小企業や大企業など)に求めることをオープン・イノベーションと呼んでおり、通常のアライアンスとの違いが曖昧であるということだった。”オープン”・イノベーションと言うからには、自社を中心に広範囲なネットワークを構築し、その中で様々なアイデアやイノベーションが”自律的に”立ち上がってくることを支援しなければならないと思う。自社に不足している経営資源が明らかであり、その不足分を補うという明確な目的のために、アライアンス相手を絞り込んで最適なパートナーを探すのは、クローズド・イノベーションではないかと思う。

 オープン・イノベーションでは、企業は3つの情報をネットワーク上に公開する。自社がやりたいと思っていること、自社に不足している資源・能力、自社が強みとする資源・能力の3つである。この3つの情報を基に、以下のような3つの可能性が生まれる。①自社がやりたいと思っていることと他社がやりたいと思っていることが合致し、両社が単独で製品化・事業化をするよりも、共同で実施した方がスケールメリットを活かせるケース(統合型)、②自社に不足している資源・能力を他者が保有しており、両社が協業すれば製品化・事業化できるケース(補完型)、③自社が強みとする資源・能力と、他社が強みとする資源・能力を上手に掛け合わせると、新たなビジネスの方向性が見えてくるケース(創発型)である。

 オープン・イノベーションの醍醐味は、当初のアイデア・目的とは異なる可能性が発見されることである。創発型はまさにその典型であるが、統合型であっても、両者がアイデアを持ち寄った結果、双方が単独では思いもよらなかったような戦略、製品・サービスコンセプトを構想するかもしれない。補完型でも、単に自社の足りないところを他社が補うという関係にとどまらず、ビジネスモデルそのものの見直しに発展するかもしれない。こうした自由なアイデアが創出される点に、オープン・イノベーションの面白さがある。逆に、冒頭でも述べたが、特定の目的のために他社と連携するのは、クローズド・イノベーションの世界である。

 本書でも書かれていたが、オープン・イノベーションでは協業する両社が共通の目標を追求すると一般的には考えられている。もちろん、コラボレーションする以上は共通の目標が必要であろうが、組織が異なる限り、双方の企業に固有の目標も当然のことながら存在する。仮に、両社が共通の目標だけを追求するのであれば、両社は合併した方がよい。その選択肢を取らずに、敢えてオープン・イノベーションという道を選択するからには、共通の目標を追い求めるのと同時に、両社は自社に固有の目標も大切にするべきである。

 この目標管理は非常に難しいが、1つの方法としてバランス・スコア・カードを活用することができると思う。財務の視点のレイヤーに、両社が共通で追求する目標と、両社がそれぞれ追求する目標を掲げる。そして、その目標を達成するために必要な下位の目標を顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点の各レイヤーに記述していく(下位の目標の中にも、両社が共通で追求する目標と、両社がそれぞれ追求する目標があるだろう)。

 そして、それぞれの目標の因果関係を線で示した場合に、両社が共通で追求する財務の視点の目標に伸びる目標の連鎖と、両社がそれぞれ追求する財務の視点の目標に伸びる目標の連鎖の両方が存在することを確かめる。これが、オープン・イノベーションのマネジメントの1つのカギになるだろう。

 さらに言えば、一方の企業にとっての固有の目標を達成すると、それが他方の企業にとっての固有の目標の達成を支援するような形が作れるとなおよい。例えば、A社が業務プロセスの視点に掲げた固有の目標を達成すると、A社が顧客の視点に掲げた固有の目標が達成されるだけでなく、B社が業務プロセスの視点や顧客の視点に掲げた固有の目標の達成も支援されるといった関係である。

 ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」で、企業は自社に固有の目的を追求するだけでなく、下剋上、下問、水平方向のコラボレーションを通じて、様々なステークホルダーの目標達成を支援する存在であると書いた。先ほどのような関係が、オープン・イノベーションの副次的効果として生まれると、両社の関係はより良好で緊密なものになるに違いない。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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