こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

枡野俊明『禅が教える人生という山のくだり方』―老年期の生き方はこれからの日本の高齢社会のあり方にも通じる


禅が教える 人生という山のくだり方 (中経の文庫)禅が教える 人生という山のくだり方 (中経の文庫)
枡野 俊明

KADOKAWA / 中経出版 2016-01-18

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 人生に下り坂があるならば、国家にも下り坂がある。今後、超高齢社会に突入する日本は、まさに下り坂に差しかかっていると言えるだろう。その下り坂で勢い余って転倒しないよう、国民の健康と幸福を確保しながら、緩やかに国家の規模を小さくしていくには、本書のような教えが参考になるような気がする。
 利便性だけを追求するのではなく、少しの不便さを楽しむ気持ちを持つことである。欲しいものがあれば、パソコンで注文せず、自分の足で歩き、電車に乗り、車窓の風景を眺めながら店まで行く。その風景には四季が感じられるはずだ。たったそれだけのことで、心は豊かになるものである。冬の日には、雑巾を手で絞って拭き掃除をしてみることだ。冷たい水に手を入れ、雑巾をきつく絞れば、手の平にはその感触が染みついてくる。そういうことを身体で感じることこそが、生きるという実感につながっていくのである。
 ブログ本館の記事「『世界』2017年11月号『北朝鮮危機/誰のための働き方改革?』―「働き方改革」を「働かせ方改革」にしないための素案」でも書いたが、高齢化が進み、労働力不足になれば、今までのような便利な製品・サービスを効率よく企業が提供し続けることは困難になる。消費者である高齢者は、若かりし頃に企業に対して効率や利便性を要求した姿勢を改める必要がある。引用文のように、不便を受け入れる。すると、身体を動かし、様々な人と交流し、自然を感じる機会が増えて、かえって心身ともに健康的になるに違いない。

 怖いのは、身体が不自由になった高齢者を助けようと、企業がイノベーションと称して究極に便利な製品・サービスを生み出すことである。その結果、高齢者は身体を動かさず、家から一歩も外に出ず、誰とも会話をせずとも生活ができるようになるかもしれない。しかし、それがゆえにかえって健康を害してしまえば、医療費が膨れ上がるだろう。経済成長という観点からすると、後者の方が新しい製品・サービスが売れ、さらに医薬品や医療サービスが消費されるから望ましい。だが、後者は新しい製品・サービスで社会の不幸を生み出しておいて、それをさらに別の製品・サービスで埋め合わせようというのだから、マッチポンプである。社会の幸福という観点から見て望ましいのは前者であるのは明らかである。

 もちろん、企業は高齢者向けの一切のイノベーションを止めよというわけではない。企業は、我々が今まで想像だにしなかった高齢者の新たなニーズをとらえて、新製品・サービスの開発に取り組まなければならない。その際に、その新製品・サービスが本当の意味で高齢者の人間らしい生活を実現し、幸福を増進するものになっているか、それを使い続けると単に高齢者の心身を弱めてしまうだけの結果になりはしないかを厳しく点検する必要がある、ということを私は言いたい。換言すれば、企業の人間観が問われる時代になったということである。
 ここでいう「遊戯」とは、単純な遊びのことではない。それは目的や評価が存在しない世界を意味する。結果を気にせず、損得勘定などが一切ない。ただそのことに夢中になっている。そういう世界を持つことの大切さを説いているのである。
 最近、日産自動車、神戸製鋼、商工中金による不祥事が相次いだ。これらの不祥事に共通して言えるのは、「達成困難なノルマが課されていた」ことである。先ほどのブログ本館の記事でも書いたが、日本企業が強いのは、私が頻繁に使っているマトリクス図の右下にあたる<象限②>(必需品である&製品・サービスの欠陥が顧客の生命・事業に与えるリスクが大きい)である(日産の自動車、神戸製鋼の自動車部品、商工中金の金融は<象限②>に該当する)。<象限②>は必需品なので、需要をある程度正確に予測することができる。また、競合他社の動向をつぶさにウォッチしていれば、自社がどの程度の売上高、市場シェアを獲得できそうかも見えてくる。それなのに、市場の動向に抗って企業の成長を追求すると、経営陣は現場に対して無茶なノルマを課すようになる。

 アメリカ企業が強い左上の<象限③>(必需品でない&製品・サービスの欠陥が顧客の生命・事業に与えるリスクが小さい)では、需要を一から新たに創造する必要があるため、グローバル規模で多額の資金を投じて、多少無茶な経営をしなければならない。これに対して、<象限②>は一定の需要が見えているから、企業としてやるべきことをやっていれば、自ずと結果はついてくる。企業としてやるべきこととは、挨拶や5Sといった本当に基本的なことに始まり、顧客の声に耳を傾ける、品質を作り込む、部下を育成する、他部署をフォローする、取引先を教育支援するなど、小さな行動の積み重ねである。結果を追うのではなく、社員がこうしたプロセスに夢中になる経営が今後は重要になると考える。

栗山浩一『成功するSCを考えるひとたち』―商店街の完成形はドン・キホーテなのではないかという仮説


成功するSCを考えるひとたち成功するSCを考えるひとたち
栗山 浩一

ダイヤモンド社 2012-11-02

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 東京ディズニーリゾートの年間入場者数2,600万人を大きく上回る年間入場者数5,000万人を達成したイオンレイクタウン(埼玉県越谷市)(先日の記事「大山顕、東浩紀『ショッピングモールから考える―ユートピア・バックヤード・未来都市』―消費を全体主義化するショッピングモールに怖さを感じる」で紹介したマトリクス図に従うと、東京ディズニーリゾートは<象限③>、イオンレイクタウンは<象限①>に該当するため、単純比較はできないと思うのだが)。そのイオンレイクタウンの市場調査、コンセプトの企画、テナントの誘致などを行った株式会社船場の代表取締役社長である栗山浩一氏の著書である。

 先日の記事でも書いたが、ショッピングセンターはそのコンセプトをテナントミックス、外観、内装、設備、動線などの細部に至るまで緻密に織り込んでいく。
 これまで見てきたように、マーケットリサーチ、マスタープラン、コンセプト企画、環境デザイン、テナントミックス、そしてテナント募集のためのプロモーション計画など、実に多様な専門能力が求められるそれぞれの業務を高いレベルでこなし、繋いでいくのです。

 そして実際に各テナントの出店が決まった後には、これでお客さまをお店に迎えることができるという状態にまで店舗の内外装・ディスプレーのすべてを、デザインから施工までトータルにサポートさせていただくという次のステージに入ります。
 コンセプトを確実に反映させるには、施工業者など様々な利害関係者との間で、決して妥協しないことが重要である。本書では、「阪急西宮ガーデンズ」のサーキットモールプラン(ショッピングモールの中央に立体駐車場を配置し、駐車場を囲む形で店舗を配置する)を実現するにあたって、サーキットモールの途中に張り出し型のバルコニーを設置したいという案が出て、コンセプトを貫き通すために、コスト面で難色を示した施工側を説得したという事例が紹介されている。また、サーキットモールでは立体駐車場に地下から入るのだが、地下の道路を浅く掘ろうとした施工側に対し、主要ターゲットである女性ドライバーが安全に運転できるよう、道路を深く掘ってカーブを緩やかにするよう要求したという。

 私はショッピングセンターのコンサルティングをしたいわけではなくて、中小企業診断士として商店街を支援する立場にあるため、このように緻密に計算されたショッピングセンターに対して、商店街はどのように対抗できるかという視点で本書を読んだ。明確なコンセプトの下にいわば演繹的に設計されるショッピングセンターとは違い、商店街は自然発生的、帰納的に形成されたものである。よって、商店街の組合が主導して商店街全体の共通ターゲット顧客層を設定し、マーケティングコンセプトを作成して、そのコンセプトに忠実に従った製品・サービスの提供、内外装の整備、プロモーションの実施などを各店舗に要求することは不可能である。まして、動線をきれいにするなどというのはもっての外である。

 ならば、いっそ逆張りの戦略で、個々の戦略がバラバラに強みを追求した方がよいのではないだろうか?それぞれの店舗が固有のターゲット顧客層を設定し、オリジナリティあふれる製品・サービスを取り揃える。そして、各店舗で工夫を凝らしたプロモーションを実施する。イメージとしては、少々灰汁の強い店舗が、複雑な動線に沿って密集している感じである。商店街全体を見ても、一体誰をターゲットとしているのかさっぱり解らない。顧客が一旦商店街に入り込むと、迷路に迷い込んだような錯覚に陥る。それでも、色んな店舗を見て回るうちに、その顧客にぴったりの店舗が見つかる。さらに店舗を回ると、「こんなお店があったのか?」という意外な発見がある。まるで宝探しをしているかのような感覚である。そして、こういう戦略を実現しているのが、ドン・キホーテである。

 ドン・キホーテは安さを売りにしており、価格に敏感な人たちをターゲットにしているようだが、実はそれほど安くない製品も多く、全体としては誰がターゲットなのかが解りにくい。それぞれの売り場には多種多様な製品が所狭しと積み上げられており、非常に自己主張が強い。店舗の動線も小売店の常識に反してぐちゃぐちゃで、顧客にとっては全く優しくない。それでも、ドン・キホーテに行けば何かあるだろうという期待感が顧客にはある。複雑な動線は、顧客が目的の買い物をすることに加えて、目的外の衝動買いをするための仕掛けである。商店街はドン・キホーテに学ぶところがあるのではないだろうか?

 以前の記事「辻井啓作『なぜ繁栄している商店街は1%しかないのか』―商店街の組合は商店街全体のマーケティング部門になれないか?」では、組合費を引き上げる代わりに組合を商店街のマーケティング部門とし、各店舗の経営支援に乗り出すべきだと書いた。そして、その経営支援に関して、我々診断士が活躍するフィールドがあるのではないかという提案をした。前述の記事では、経営指導を行う者1人あたり25店舗を担当する計算になっている。その25店舗は、ターゲット顧客も戦略もマーケティング・ミックスもバラバラである。組合側は商圏に関するデータを共通情報として持っているものの、それを各店舗に押しつけることはできない。データをカスタマイズし、その店舗にフィットした支援を行って、灰汁の強い店舗へと変化させる必要がある。これは非常にタフな仕事である。それでも診断士は、この仕事に挑戦する覚悟を持たなければならないと思う。

大山顕、東浩紀『ショッピングモールから考える―ユートピア・バックヤード・未来都市』―消費を全体主義化するショッピングモールに怖さを感じる


ショッピングモールから考える ユートピア・バックヤード・未来都市 (幻冬舎新書)ショッピングモールから考える ユートピア・バックヤード・未来都市 (幻冬舎新書)
東 浩紀 大山 顕

幻冬舎 2016-01-29

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 作家・思想家の東浩紀氏とフォトグラファー・ライターの大山顕氏の対談本。ショッピングモールに未来都市の理想を見るというショッピングモール礼賛本であり、正直なところ私は「怖い」と感じた。

 東氏の理想はこうである。まず、雨が降っていても自宅から濡れずに、また外がカンカン照りの日でも凍えるような寒さの日でも快適な温度に設定された屋根つきの通路を通って電車の駅まで行くことができる(東氏は自動車を運転しない)。電車に乗ってショッピングモールの最寄り駅まで行くと、改札口から同じく屋根つきの通路をくぐってショッピングモールに入る。ショッピングモールの動線は、まるでその設計者が来場者に対して順番に回るべき店舗を示唆するかのようになっていて、来場者は次々と設計者の意図通りに製品やサービスを購入していく。こうして丸1日を快適に過ごすことができるというものである。

 こうしたショッピングモールの理想を、現在最も近い形で実現しているのが、ディズニーワールドであると言う。ディズニーワールドは、大人から子どもまで誰もが1日中楽しめるように、アトラクションやショップ、内観のコンセプトや配置、動線などが心理学や人間工学などに基づき緻密に計算されている。
 東:でもまじめな話、今後ショッピングモールやテーマパークを考えていくためには、ディズニーワールドの達成を前提にしないと、大事なところを間違えてしまうと思うんです。テーマパークはいい意味でも悪い意味でもここまで行くんだぞ、と。

製品・サービスの4分類(大まかな分類)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 私はしばしば本ブログやブログ本館で上図を用いている。図の詳細な説明は、ブログ本館の記事「【現代アメリカ企業戦略論(3)】アメリカのイノベーションの過程と特徴」をご参照いただきたい。ディズニーワールドは、上図の分類に従えば、左上の<象限③>に該当する。そして、ブログ本館の記事「【現代アメリカ企業戦略論(1)】前提としての啓蒙主義、全体主義、社会主義」、「【現代アメリカ企業戦略論(2)】アメリカによる啓蒙主義の修正とイノベーション」でも書いたが、<象限③>は全体主義をアメリカなりに修正した結果出現した象限である。つまり、裏を返せば、<象限③>は全体主義に逆戻りするリスクをはらんでいる。

 今のところ、ディズニーワールドには競合他社が存在するから、顧客のレジャーは全体主義化されていない。ところが、仮にディズニーワールド一強の時代が到来したら、顧客はレジャーとしてディズニーワールドしか選択できず、そこではディズニーワールドの設計者の意のままに顧客がレジャーを消費する(いや、消費させられるという表現が正しいだろう)。つまり、消費が全体主義化することを意味する。ディズニーワールドには、生活水準がそれほど高くない人も訪れるというが、全体主義化された<象限③>は全世界中の人々をターゲットとするマスマーケティングを実施するため、必然的にこういう人たちも包摂することになる。

 ショッピングモールは上図では左下の<象限①>に該当し、本来であれば文化の違いなどに根差した多様性が追求される。ところが、著者らはこれを<象限③>へ移行させ、さらに全体主義化しようとしているようである。そこでは、気候、文化、言語、宗教、民族などの違いを超えたショッピングモールの普遍性というものが実現される。これがユートピアとしてのショッピングモールである。
 大山:モール性気候のみならず、モール性文化、モール性教国、モール性宗教・・・。
 石川(※ランドスケープ・アーキテクトの石川初氏):このシーンをぼくは「モールスケープ」と呼ぼうと思います。気温35度湿度80パーセントの熱帯都市に、人工的に気温27度、湿度55%の場所をつくり、ヤシの鉢植えを置いた広場に、北ヨーロッパの冬のジオラマを設置して、キリスト教由来のイベントを演出し、そこで防寒服を着用したヨーロッパ系の老人の人形と写真を撮る、ムスリムの親子。
 だが、別の箇所では、ショッピングセンターは土地の文脈を無視してはいけないと書かれていており、「ふくしまゲートヴィレッジ」を批判している箇所がある。
 大山:違和感というか、趣味の問題ですけど。土地の文脈をどう捉えるか、という点にぼくはすごく興味があるので。(中略)ショッピングモールをつくるひとは、たんなる商業施設ではなく街をつくろうとする。だから、その地域がもともと持っている文脈を強く意識して、それをなんとか活用しようとする。
 この点を踏まえれば、ショッピングモールを<象限①>から<象限③>へと移行させ、さらに普遍性を追求する=全体主義化する試みは無謀であると言わざるを得ないように感じる。土地の文脈を追うということは、その土地の上に成り立っている人々の生活・風習・価値観の物語を追うことを意味する。そして、土地の数だけ物語は存在するわけであり、したがって、ショッピングモールもその物語を反映させた固有のものでなければならない。それを無理やり普遍化=全体主義化しようとしているところに、本書の「怖さ」を感じる。
お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
最新記事
  • ライブドアブログ