こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

経団連事業サービス人事賃金センター『本気の「脱年功」人事賃金制度―職務給・役割給・職能給の再構築』―人事制度は論理的に設計すればするほど社員の納得感が下がる


本気の「脱年功」人事賃金制度―職務給・役割給・職能給の再構築本気の「脱年功」人事賃金制度―職務給・役割給・職能給の再構築
経団連事業サービス人事賃金センター

経団連出版 2017-10-02

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 職務等級制度、役割等級制度、職能資格制度に関する1冊である。ただし、本書でも述べられている通り、職能資格制度は年功的に運用されることが多いというデメリットがあるため、本書の中心は職務等級制度と役割等級制度であり、とりわけ職務等級制度にウェイトが置かれている。

 職務等級制度を導入するには、大前提として事業戦略が明確であることが重要となる。その前提に立って、まずは職務分析を行う。事業戦略を遂行するために必要となる企業内の全ての業務を漏れなく洗い出し、求められる成果の大きさや質、遵守すべきプロセス、外的な制約条件、肉体的・心理的負荷の程度、必要な能力要件などを分析する。それを踏まえて、その業務の総合的な難易度をスコア化する。例えば、営業部門で既存の大企業顧客に製品の継続購入を促す営業担当者の業務は198点、人事部門で新しい人事制度の導入を行うプロジェクトリーダーの業務は243点といった具合だ(点数は私が適当に決めたもの)。

 全ての業務のスコアが判明したら、職務等級を決定する。本書では、等級の決定方法として、等差級数法、等比級数法、等級差等差級数法の3種類が紹介されている。本書の例を使うと、100~145点は1級、146~191点は2級、192~237点は3級、238点以上は4級などと決めることになる。そして、全ての業務がどの等級に該当するかを判定する。先ほどの営業担当者は職務等級3級、人事部門のプロジェクトリーダーは職務等級4級にあたる。

 職務等級が定まったら、今度は給与を決定する。職務等級制度においては、給与は職務給と貢献給(業績給)から構成される。職務給は等級ごとにその等級の難易度を考慮して決める。貢献給は、再び本書の例を使うと、5等級の場合、業績ランクがEならば1万円、Dならば2万円、Cならば3万円、Bならば4万円、Aならば5万円、それよりも難易度が高い6等級の場合、業績ランクがEならば1万円、Dならば3万円、Cならば5万円、Bならば7万円、Aならば9万円などと設定する。最後に、新しい事業戦略に従ってそれぞれの職務に人材を配置し、計画通りの売上高が上がった場合、必要な人件費を支払えるかどうかを検証する。

 職務等級制度は事業戦略に人事制度を従わせており、最も論理的に設計された人事制度と言える。ところが、こと人事制度に関しては、論理的に設計すればするほど、社員の納得感が下がるというパラドクスが生じるように思える。まず、職務の難易度を決める際に、本当に客観的な基準で難易度を決定できるのかという嫌疑が生じる。基準を明文化したとしても、ある特定の業務について、Aさんは○○と解釈して難易度が低いと判断する一方、Bさんは△△と解釈して難易度が高いと判断する可能性がある。それを防ぐために基準を厳密かつ丁寧に記述すると、それらの文言をめぐってさらに多様な見方を生んでしまう。

 等級を決める際に、等差級数法、等比級数法、等級差等差級数法のうち、どれを採用するかも大きな問題である。どの方法を採るかによって等級間のスコアの幅が異なり、それが職務給の違いとなって表れるからだ。3種類の方法のうち、自社ではどの方法を使うことにしたのか、社員に対して納得感のある説明ができる人事部門は果たしてどのくらい存在するだろうか?

 貢献給の決め方も前述のようなやり方でよいのかという疑問が生じる。前述の方法だと、職能資格制度において、特定の職能内で号俸が上がるのと大差ないのではないかと感じてしまう。貢献給は業績の配分であるから、一定のルールに従って企業の業績を社員に配分しなければならない。ただ、この配分ルールが曲者である。私は旧ブログやブログ本館で、納得感のある業績給の決定方法を色々と検討してみたが(例えば、イノベーションに失敗した人の業績給をどうするか、マネジャーの業績給をどうするか、など)、結局、成果には短期のものもあれば長期のものもあり、また失敗した(損失を出した)仕事であっても自社にとって価値があるものがあることなどを踏まえると、単年度の業績を合理的に配分するルールを設定するのは不可能だという結論に至った。

 実は本書では、職務等級制度の給与は原則として「職務給+貢献給」で決まるとしながら、職務のタイプによってさらに細かい給与設定の方法が提案されている。まず、定型的職務に関しては、「職務給+習熟給(もしくは習熟ランク給)」としている。習熟給とは、定型業務に慣れて業務スピードや業務品質が上がるにつれて追加される給与のことである。

 習熟給については、賃金テーブルを使うのが通常だが、習熟給の範囲だけを示した昇給表(本書の例を使うと、3級は職務給23万円、習熟給0~9万円とする、など)や、金額の代わりに指数による昇給表(本書の例を使うと、3級で人事考課がSの場合は200、Aの場合は150、Bの場合は130、Cの場合は50、Dの場合は0とし、今期は100=500円とすることで、人事考課がSの場合は1,000円、Aの場合は750円、Bの場合は650円、Cの場合は50円、Dの場合は0円とする、など)を用いることで、企業の業績に応じて習熟給を柔軟に調整できるとしている。

 一方、非定型的職務のうち、その職務に就いたばかりで、担当者の職能の伸長に応じて課業配分の一部分が変わる職務の場合は「職能給(範囲型)」、職能が一定レベルに達し自己裁量で職務を遂行できる職務の場合は「上限職能給+貢献給」、人事部長、製造課長などの管理職や営業職、研究開発職、ソフト開発技術者など、経営目標達成のため役割や職責があらかじめ設定されている職務の場合は「職務給(役割給)+貢献給」がよいとされている。

 論理的に考えるとそうなのかもしれないが、通常の社員は、まずは定型的職務から始まって徐々に非定型的職務へと移行し、さらにマネジャーに昇進するというキャリアパスを想定すると、最初は職務給で、途中から職能給に代わり、マネジャーになると再び職務給に戻るという複雑な経路をたどることになる。この給与体系に納得できる社員がどれほどいるか私には疑問である。また、キャリアパスの途中から貢献給が加わることになるが、なぜか貢献給に関しては、習熟給のように企業の業績に応じて柔軟に調整する方法が述べられていない点も不自然に感じた。貢献給こそ、業績に応じた調整が必要なのではないだろうか?(もっとも、私自身は前述のように業績配分ルールの設定を諦めているわけだが)。

 最大の矛盾は、本書の前半で、定型課業で構成される職位従事者は能力考課を行い業績考課は行わない反面、非定型課業で構成される職位従事者は能力考課を行わず業績考課を行うと書かれている点である。これは、定型的職務には「職務給」を、非定型的職務の大半には「職能給」を支払うとする先の記述と矛盾する。定型的職務には「職能給」を、非定型的職務には「職務給+貢献給」を支払うとしなければおかしい。このように、本書は人事制度をきめ細かく設計しようとしているが、細部を詰めすぎるあまり途中でボロが出てしまい、残念ながら社員にとって納得感のある制度にはなっていないように感じる。

 私は、人事制度で最も大切なのは「公正さ」よりも「解りやすさ」だと思う。公正さを追求して厳密な制度にしようとすると、本書のように途中で矛盾が生じ、かえって公正さが損なわれてしまう。多少不公平感が残ったとしても、簡便な制度にすることの方を優先した方がよい。その点、日本の年功制は最も優れた制度であると私は考えている。事実、本書にも次のように書かれた箇所がある。
 年齢や勤続年数という基準は、人事考課結果とは異なり、だれもが文句をつけようのない客観的な物差しであり、ある意味きわめてわかりやすい。
 この年功制をベースとしたシンプルな賃金制度について、近日ブログ本館で私案を提示する予定である。

 《2018年6月15日追記》
 ブログ本館に私案をアップしました。
 比較的シンプルな人事制度(年功制賃金制度)を考えてみた

佐藤厚『ホワイトカラーの世界―仕事とキャリアのスペクトラム』―PDCAサイクルからGDSA(Goal⇒Do⇒Support⇒Assess)サイクルへ


ホワイトカラーの世界―仕事とキャリアのスペクトラム (日本労働研究機構研究双書)ホワイトカラーの世界―仕事とキャリアのスペクトラム (日本労働研究機構研究双書)
佐藤 厚

日本労働研究機構 2001-03-01

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 ホワイトカラーの仕事の実態とキャリアを調査した1冊。タイトルに「スペクトラム」という言葉が入っているように、ホワイトカラーの仕事の多様性に着目している。だが、この本も章によって使われるフレームワークが変更されるため、非常に理解しにくい1冊であった(以前の記事「清家彰敏『顧客組織化のビジネスモデル―小規模事業集団の経営』―「『顧客を組織化する』とはこういうことではないか?」という4形態」でも似たような問題を指摘した)。著者に言わせれば、ホワイトカラーは多様なのだから、分析するフレームワークも多様であってしかるべきだということなのだろう。だが、多様性をありのままに記述するのはジャーナリストの仕事であって、研究者の仕事とは、多様性の背後にある本質的な共通点を見出し、他のカテゴリーに援用可能なヒントを提供することではないかと思う。

 まず、著者はホワイトカラーを①管理職、②専門・技術職、③創造的事務職、④定型的事務職の4つに分類する。創造的事務職とは、主に人事や経営企画部門において、新しい分野(製品・サービス、業態など)を開拓する仕事、複数のテーマが与えられる仕事、プロジェクトチームなど動態的な組織で動く仕事、取引先や他の部署と連携を取る必要がある仕事などに従事する事務職のことを指している。専門・技術職は、異動はするもののキャリアの初期段階から特定の職種に就くことが多いのに対し、創造的事務職は他の職種を経験する異動を繰り返しながら、ある時期から特定の職種に絞られることが多いと指摘されている。

 本書では、専門・技術職として、テレビ局番組制作業務や新聞記者の事例が取り上げられている点が興味深い(ちなみに、以前の記事「川喜多喬、小玉小百合『実証研究 優れた人材のキャリア形成とその支援』―私は修羅場を乗り越えられなかった経験を活かして顧客企業の心に寄り添えるコンサルタントになりたい」で取り上げた書籍では、デザイナーやアナウンサーのキャリアが研究されていた)。創造的事務職に関しては、大企業事務系ホワイトカラーと自動車ディーラーの営業職の比較がなされている。終盤では、中小企業にフォーカスを当て、主にサービス業のホワイトカラーに関する考察を行っている。

 ここからが私の問題意識。まず、ホワイトカラーを前述のように4タイプに分けておきながら、実は管理職と定型的事務職については研究結果が一切記載されていない。この点で、「スペクトラム」はかなりの片手落ちになっていると言わざるを得ない。私なりにホワイトカラーを分類すると図1のようになる。

 ○図1
ホワイトカラーの4分類

 「創造性を発揮する余地が大きいか否か?」と「管理職か否か?」という2つの軸でマトリクスを作り、4つのタイプに分類している。<象限①>は非管理職であり創造性を発揮する余地が小さい仕事に就いている人であるから、本書で言うところの定型的事務職に該当する。<象限②>は創造性を発揮する余地が大きい非管理職であり、本書で言うところの創造的事務職にあたる。

 <象限③>は創造性を発揮する余地が小さい管理職を指している。<象限③>はさらに、部下が創造的な仕事をしているか否かによって2つのタイプに分けることができる。上司も部下も定型的な業務を行っているケースは解りやすい。上司は定型的な業務を行っているが、部下は創造的な業務を行っている例としては、IT導入プロジェクトなどにおいて、管理職がプロジェクトマネジメントの定型業務を担当しているようなケースが考えられる。

 <象限④>は創造性を発揮する余地が大きい管理職であり、これもまた、部下が創造的な仕事をしているか否かによって2つに分かれる。上司も部下も創造的な業務を行っているケースは解りやすい。上司は創造的な業務を行っているが、部下は定型的な業務を行っている例としては、人事部長が人材戦略を立案し採用計画を立てて、部下がその計画に従って採用業務を行うケースがある。

 本書ではホワイトカラーのキャリアの分析にあたって、異動や転職の回数に着目している。前述の通り、創造的事務職は他の職種を経験する異動を繰り返しながら、ある時期から特定の職種に絞られることが多い。確かに、大企業事務系ホワイトカラーを分析した章ではこの点が確認されている。一方、自動車ディーラーの営業職を分析した章では、「人材調達が内部労働市場によるか外部労働市場によるか?」、「異動が多いか否か?」という2軸からなるマトリクスが新たに登場し、ディーラーの営業職は内部労働市場によって調達されるが、異動が少ないという結果が導かれている。これは先ほどの創造的事務職の特徴と矛盾する。

 終盤の中小サービス業のホワイトカラーの章では、「転職回数が多いか否か?」という軸に加えて、新たに「資格を保有しているか否か?」という軸が登場し、また新しいマトリクスが作成される。だが、中小企業についてのみ資格の有無を問題にする理由が不明であり、この点が本書の理解を難しくしている。

 ○図2
外的キャリアを見る視点

 私なら図2のように、「異動が多いか否か?」、「職種変更が多いか否か?」、「転職が多いか否か?」という3軸で8パターンのキャリアを想定し、図1のホワイトカラーの4タイプ(厳密には6タイプ)のそれぞれについて、どのようなキャリアのパターンが多いのかをあぶり出そうとするだろう。そして、例えば<象限②>の創造的事務職の中に複数のキャリアのパターンが認められる場合には、図1を修正して、ホワイトカラーのカテゴライズを見直すと思う。

 本書には管理職についての分析がないものの、著者は、ホワイトカラーの時間管理が弾力化されるに従って、管理職の役割はいよいよ重要になると主張している。今年の国会では「働き方改革」と銘打って裁量労働制の適用拡大が試みられたが、私は裁量労働制を導入したからと言って時間管理をしなくてもよいという考え方には反対である。管理職の仕事の1つは、部下の仕事の生産性をチェックすることである。そして、ホワイトカラーの生産性は、「アウトプット÷労働時間」で算出される。裁量労働制の導入で時間管理をしないということは、管理職はマネジメント業務を放棄したに等しい。これは明らかに愚策である。

 管理職の仕事に関してもう1つ言うならば、部下の裁量が大きくなるに従って、伝統的なPDCAサイクルを見直す必要があるということである。従来は上司が詳細な計画を立て(Plan)、それを部下が忠実に実行する(Do)ように要求していた。そして、部下の仕事に問題がないかを確認し(Check)、改善が必要な場合は必要な措置を取る(Action)というのが今までのPDCAサイクルであった。

 だが、部下の裁量が大きくなると、管理職が詳細な計画を示すことは難しくなる。管理職が部下に示すことができるのは目標(Goal)にとどまる。その目標をどのように達成するかは部下の裁量に委ねられる(Do。もちろん、企業として守るべきルールや価値観、行動規範には従わなければならない)。計画の詳細を知っている管理職ならば、部下が計画から逸脱した場合には即座にチェックを入れることができた。だが、部下に大きな裁量がある場合、管理職にできるのは部下の目標達成を支援(Support)することである。ドラッカー流に言えば、「あなたが目標を達成する上で、管理職である私に何かできることはないか?/管理職である私が阻害要因になっていることはないか?」と部下に尋ねることである。

 部下が仕事を完了したら、管理職は部下の仕事を評価(Assess)する。Assessとは価値を評価するという意味である。部下の仕事の価値、自社にとっての意義を評価するとともに、部下本人の人材価値を評価する。具体的には、部下がどんな能力を伸ばすことができたか、一方でまだ課題がある能力は何かといった点をめぐって、管理職と部下が対話を行う。このように見ていくと、従来のPDCAサイクルは、GDSA(Goal⇒Do⇒Support⇒Assess)へと修正されるだろう。

 最後にもう1点。本書では異動や転職に注目しており、キャリアの外的側面にフォーカスしていると言える。だが、キャリアには内的側面もある。そして、通常、キャリア開発と言う場合には、組織の視点に立った外的キャリアよりも、個人の視点に立った内的キャリアの方が重要な意味を持つ。なぜならば、結局のところ、キャリアとは働く個人本人の心理的課題であるからだ。内的キャリアを定義することは非常に難しいが、私なりに暫定的に定義すると次のようになる。
 まず、一見バラバラに見える、仕事を中心とした過去の様々な経験について、上司、同僚、部下、その他企業や組織の関係者、さらには友人、家族など多様な人物を登場させつつ、自分なりに意味づけをすることによって筋の通った1つの物語を編纂し、自分は何者なのか(自分はどんな価値観を大切にしているのか、自分には何ができるのか、自分は何をしたいのか)という自己認識を持つこと。

 その上で、企業や組織を取り巻く環境の変化を把握し、周囲から中期的に期待されている役割を理解するとともに、個人的な問題や家族の問題との葛藤が生じた時、そこに自己認識の物語を照射し、納得のいく意思決定を下して、仕事を中心とする人生の中期的なビジョンを構想すること。
 「ホワイトカラーがどのようにして内的キャリアを開発しているのか?」といった点が、今後の重要な研究課題になると思われる。

川喜多喬、小玉小百合『実証研究 優れた人材のキャリア形成とその支援』―私は修羅場を乗り越えられなかった経験を活かして顧客企業の心に寄り添えるコンサルタントになりたい


実証研究 優れた人材のキャリア形成とその支援実証研究 優れた人材のキャリア形成とその支援
川喜多 喬

ナカニシヤ出版 2008-04

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 大企業の経営層人材および経営幹部候補のみならず、デザイナーやアナウンサーのキャリア開発にも着目したユニークな1冊である。それぞれの章ではまず仮説が提示され、それを検証するためのインタビュー調査が記載されて、最後に支持された仮説と、当初の仮説にはなかったが調査の結果明らかになったことが整然と整理されており、非常に読みやすい。

 海外にも幅広く事業展開しているエレクトロニクス企業における経営層人材に着目した章では、彼らの多くが30代前半で海外赴任を含む1回目の修羅場を経験したとされている(2回目は40代~50代で、より上のポジションに立って海外赴任をしたケースが多い)。上司からは突き放されてしまい(彼らはそんな上司を冷静に観察し、反面教師にしている)、上司以外の第三者から助言や支援を受けながら修羅場をくぐり抜けたことが明らかになっている。

 私も前職の組織・人事コンサルティング&教育研修のベンチャー企業に在籍していた20代後半に修羅場を経験した(詳しくはブログ本館の記事「【ベンチャー失敗の教訓(全50回)】記事一覧」を参照)。だが、私の場合はその修羅場を乗り越えられなかった。それから、海外勤務をしないまま29歳で独立したのもよくなかったと後悔している。独立後に海外事業のコンサルティングに携わらせてもらったことが何度かあるが、海外経験のない私は、国内でできるデスクワークに仕事が限定されてしまった(ただ、海外での仕事はまだチャンスがあるかもしれない)。

 ここ2年はオンライン資格学校の講師を務めたが、ここでもまた1つ修羅場があった(事の顛末はブログ本館の記事「『致知』2018年4月号『本気 本腰 本物』―「悪い顧客につかまって900万円の損失を出した」ことを「赦す」という話」を参照)。そして、またしても私はこの修羅場を乗り越えることができなかった。

 この10年を振り返ってみると、この2つの大きな挫折を中心に失敗ばかりで、コンサルティングでもなかなか思うような成果が上げられないことの方が多かったように思う。双極性障害という精神疾患による入院も3回経験している。私よりはるかに稼いでいる中小企業診断士の先生は、例えば「営業成約率が○○%向上した」、「Webでの売上が○○倍になった」といった定量的な成果をいくつもお持ちだが、私にはそういうのがほとんどない(人事領域という、成果が数字に表れにくい分野を専門にしていることの宿命なのかもしれない。ただそれでも、例えば「社員満足度が前年に比べて○○ポイント向上した」、「離職率が○○ポイント改善した」などの成果は上げたいところである)。

 だが、本書の最後には、私にとって一縷の希望となる文章があった。IBMにおける企業内キャリアカウンセリングに関する章の中の文章である。
 企業内キャリアカウンセラーが当該企業の組織風土の中で育ち、さまざまな修羅場を経験し、挫折を克服してきたという「キャリア」そのものが、従業員であるクライアントの悩みを共有し、不安を克服する意欲を醸成し、困難に立ち向かう行動を起こさせる源となるのである。(※太字下線は筆者)
 キャリアカウンセラーとコンサルタントを同列に並べることは乱暴かもしれないが、これを読んで「挫折してもいいのだ」と思った。ただ、挫折をいつまでも引きずるのではなく、そこから何を学んだかが重要になるだろう。その教訓は前掲のリンク先記事である程度まとめたつもりである(記事を書くことで心の傷を癒すのも目的であった)。グローバル企業で海外勤務をし、修羅場を乗り越えた成功体験を持つ経営層人材を相手にしたコンサルティングは、海外経験もなく、修羅場で挫折した自分には無理だと感じている。そういう企業のコンサルティングは、マッキンゼーやボストン・コンサルティング・グループなどに任せておけばよい。

 そのような”強烈な”経営幹部がいる企業は、世の中からすればごく一部だと思う。こういう言い方をすると語弊があるかもしれないが、大半の企業の経営者は、普通に仕事をし、普通に失敗をし、普通に苦しんでいる。私は修羅場で挫折した経験を活かして、経営者の心の傷をさすり、経営者の気持ちに寄り添い、失敗してもいいのだと言えるコンサルタントになりたい。前述のように私は双極性障害を患っているので、「心が壊れる」という現象がどういうものかも解っているつもりである。失敗に伴う気持ちの浮き沈みに対してどのように向き合えばよいのか、そういった点にも理解のあるコンサルタントでありたい。そういうコンサルタントになることができれば、マッキンゼーなどのコンサルタントとは一味違った、差別化されたポジショニングを確立することができるように思える。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 ※持病の悪化により、今年の3月に続いて再び入院することとなりました。皆様にはご心配をおかけして申し訳ございません。復帰は8月末~9月上旬の予定です。それまでは過去の記事をお楽しみいただければと思います。

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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