こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

『正論』2018年6月号『安倍”悪玉”論のいかがわしさ/シリア攻撃 揺れる世界』―防衛省に日報があってむしろよかったと思う


正論2018年6月号正論2018年6月号

日本工業新聞社 2018-05-01

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 南スーダンPKOやイラク派遣の日報が当初存在しないとされていたのに、後になって次々と見つかっている問題。私はこの問題を詳しくトレースしているわけはないため、今回の記事はややピントがずれているかもしれないが、個人的には日報が存在していてよかったと思っている(日報が歯抜け状態であった点は管理のずさんさを批判されても仕方ないが)。
 日報とは日々の自衛隊員の活動をまとめて送ることによって、上級部隊の指揮官や防衛大臣が状況判断を行うための1次資料です。もう少し長い目で見ると、次に現地へ派遣される部隊の教育・訓練のための資料にもなり、さらに長い目で見れば全く別の任務の際にも部隊の編成や携行装備品を検討するための資料にもなるものです。
(佐藤正久「イラク日報に『戦闘』何が悪い」)
 佐藤正久氏は参議院議員で、元自衛隊・イラク復興業務支援隊長を務めた方である。同氏の記事に基づくと、日報を残すことには3つの意味があると考えらえれる。1つ目は、自衛隊員が日々の現場の情報を詳細に報告することで、上層部が作戦・計画を策定し、必要な意思決定を下すためである。2つ目は、それまでの自衛隊の活動を総括し、よかった点と反省すべき点を分析して、次回以降の自衛隊活動に活かすためである。そして3つ目は、将来的に国民や国会が自衛隊の活動の妥当性を検証する際の基礎資料とするためである。

 行政文書の保管に関しては「公文書管理法(公文書等の管理に関する法律)」があり、政令を通じて行政文書の種類別に保管期間が定められている(第5条1項)。そして、保管期間を経過した行政文書に関しては、歴史公文書などに該当するものは政令で定めるところにより国立公文書館へ移管し、それ以外のものは廃棄の措置をとるものとされている(第5条5項)。政令では、保管期間の最短期間が1年であり、かつ日報については定めがなかったことから、「日報は1年未満で廃棄する」という運用になっていたようだ。

 問題は、「1年を経過したのに廃棄されていなかった日報が存在する」ことではなく、前述のように極めて重要な資料となる日報を「1年未満で廃棄する」という運用にしていたことにあると私は考える。幸いにも、そのルール通りに運用されていなかったおかげで、防衛省も我々国民も、貴重な情報を失わずに済んだ。このように重要度が高い日報には、もっと長い保管期間を設定すべきであろう。

 民間企業の場合でも、業務日報を3年間保管するのが一般的である。特に根拠法令はないが、社員の勤怠(労働関係の重要書類)に関する記録の保管期間を定めた労働基準法を参考にし、3年保存としているケースが多いようだ。仮に、帳簿書類として扱うならば、税法の基準に照らして7年間保存することとなる。企業の日報にも、自衛隊の日報と同じく3つの意味合いがある。

 1つ目は、現場社員の現場の情報を吸い上げることで、マネジャーが適切な意思決定を行えるようにすることである。2つ目は、日報を分析して、その案件やプロジェクトを総括し、成功のノウハウや失敗の原因を抽出して組織知とするためである。3つ目は、例えば解雇した社員から訴訟を起こされた時に、その社員の勤務態度に問題があったことを示す証拠書類として使用したり、株主から業績不振の原因としてある事業が槍玉に挙がった際に、その事業の日報を分析してガバナンスが機能していたかどうかを検証したりするためである。3番目の意義を考えると、3年の保管期間では短いぐらいである。

 企業ですらこのような具合なのだから、国家の防衛という極めて重要な任務については、もっと日報を大切に取り扱うのが筋ではないかと思う。

寺本義也、近藤正浩、岩崎尚人『ビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へ』―「共創」とは顧客にコンテンツを作らせること(CGM)ではないだろう


ビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へ
寺本 義也 近藤 正浩 岩崎 尚人

生産性出版 2007-05

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 本書では、次のような「第5世代のビジネスモデル」が提示されている。
 P*NP∬NW∬SV(H+S)
 日本語で説明するならば、まずハードウェアだけでなく、ソフトウェアを組み合わせたサービスを提供しなければならない。そしてそのサービスは、自社が全て提供することにこだわらず、他社と手を組んでネットワークで提供する。その目的は営利であると同時に非営利でなければならない。つまり、経済的ニーズを満たすと同時に社会的ニーズも満たさなければならないというわけである。

 本書は10年以上前の本なので事例が古い点はご容赦いただきたいのだが、本書の中では、他社と手を組んでネットワークで顧客価値を実現した例として、Appleとサトー(プリンタ、プリンタ関連製品、ハンドラベラー、自動ラベル貼付機器、シールなど自動認識ソリューションを提供)が挙げられている。Appleは携帯音楽プレイヤー事業に参入するにあたって、自社を単なるプレイヤーのメーカーとは見なさなかった。もしAppleがただのメーカーであったならば、そのバリューチェーンは、部品調達⇒組立という単調なものになっていただろう。Appleは音楽レーベル(レコード会社)と手を組むことで、顧客に対して新しい音楽体験を提供することに成功した。Appleのビジネスモデル図には、一般の製造業ではまず登場しない音楽レーベルという存在が書き込まれていた。

 サトーが取り扱う製品の中には、TECをはじめとする大手企業が参入し、サトーにとっては競合相手となり得るものも存在する。大手企業との体力勝負では勝ち目が少ないため、同社は大手企業の製品をむしろシステムの一環として仕入れることで、大手企業とは同じ土俵に立たない仕組みを確立した。これにより、大手企業にとってサトーは競合他社であると同時に大口顧客となった。

 また、本書ではビジネスモデルを4つのサブモデルに分けている。すなわち、①顧客価値創造モデル、②収益モデル、③ファイナンスモデル、④人材モデルの4つである。ブログ本館の記事「DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他」で戦略立案プロセスについて整理したが、人材については、ビジネスモデルやビジネスプロセスを描いた後の戦略的打ち手として、資金調達については、将来の予測損益計算書・貸借対照表を作成した後に検討することを想定していた。このファイナンスや人材を、ビジネスモデルを構想する段階で検討しておくべきだという本書の提言は一聞に値する。

 例えば、セコムは機械警備の導入にあたって、「支払いは3か月分前金、2年契約、契約破棄にはペナルティを課す」という条件をつけた。セコムは、料金を前払いにすることで、莫大な設備投資の資金を調達することに成功した。つまり、セコムのビジネスモデルには、収益モデルだけでなく資金調達の方法についてもあらかじめ盛り込まれていたわけだ。また、本書ではサトーの中途採用を中心としたユニークな人材育成の方法についても紹介されている(ただし、それがサトーの提供する各種サービスとどう関連しているのかがやや不透明であった)。

 ○図1
企業のサブ目的

 ○図2
企業のステークホルダー

 ここからは本書に対する不満。図1についてはブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ、図2については「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」を参照していただきたい(この2つの図は統合したい(特に、図1からは取引先が抜けている)のだが、私の怠慢で進んでいない)。

 企業がネットワークで価値を提供するという場合、そのネットワークには垂直方向と水平方向の2つがある。垂直方向には自社に対してモノを提供する取引先と、市場や社会のルールを制定する行政がある。企業は取引先を単なる仕入先、外注先として下に見るのではなく、対等なパートナーとしてどのように協業できるかを考えなければならない。また、行政に対しては、行政が市場や社会に対して課している様々な規制のうち、顧客のために変更した方がよい、または導入・撤廃した方がよいものを積極的に提案する役割が今後は求められるだろう(私はこれを山本七平の言葉を借りて「下剋上」と呼んでいる)。

 さらに、これからのビジネスモデルには、モノを提供する取引先だけでなく、ヒトを提供する家族、カネを提供する株主・金融機関、知識を提供する学校も描かれる必要があると考える。そして、取引先をパートナーとするのと同様に、これらのプレイヤーもパートナーと見なす。パートナーとして見なすということは、彼らの目的の達成を企業が支援するということである。取引先に対しては「その企業の業績が向上するために自社として何ができるか?」、家族に対しては「家族の構成員が健康を取り戻すために自社として何ができるか?」、株主・金融機関に対しては「彼らが望むリターンを獲得するために自社として何ができるか?」、学校に対しては「学校が教育ある人を輩出するために自社として何ができるか?」と問う(これを山本七平の言葉を借りて「下問」と呼んでいる)。

 図1では「サブ目的」という表現を使った。これは、企業の第一目的はドラッカーが言うように「顧客の創造」であり、前述の問いに答えることは2次的な目的であるという意味合いである。だが最近は、サブ目的というよりも、第一目的を達成するための「ルール」という表現をした方がよいと考えるようになった。企業は第一義的に顧客の創造を目指すが、その過程で例えば取引先の業績も向上させなければならない。これは必ず守らなければならないルールである。ちょうど、100m走において、目的は「速く走ること」であるのに対し、「決められたレーンの中を走らなければならない」ことがルールであるのと同じ関係である。この辺りはもっと論理的に整理が必要なので、もう少し時間をいただきたい。

 《2018年5月22日追記》
 ブログ本館で、企業の目的と従うべきルールについて整理してみました。
 【戦略的思考】企業の目的、戦略立案プロセス、遵守すべきルールについての一考察


 水平方向のネットワークとしては、図1にあるように、まず競合他社や異業種企業との連携がある。これは、自社の経営資源だけではカバーできない顧客ニーズを満たすための協業である。あるいは、協業を通じて顧客に対して新たな価値を顧客に提供することである。もう1つの連携先として、NPOがある。これは、企業が社会的ニーズを満たすための連携である。NPOは社会的ニーズを抱えた人々を多数抱えているが、ニーズに応えるための製品・サービスをどのように開発し、それを事業としてどうマネジメントするかについてはノウハウが乏しい。この点を補う役割が企業には期待される。いずれの連携も顧客の幅を広げるものであり、先ほど書いた企業の第一目的である「顧客の創造」につながっていく。

 このように、第5世代のビジネスモデルにおけるネットワークはかなり広範囲に及び、かつダイナミズムにあふれているのだが、本書の事例(Google、mixi、Apple、サトー、JR東日本、セコム)ではそこまで詳細な分析がなされていなかった。特に、第5世代のビジネスモデルの最大の特徴として非営利を追求する、つまり社会的ニーズを充足するという点が強調されていながら、どの事例もこの点に触れていなかったのが残念である。

 本書には「競争優位から共創優位へ」というサブタイトルがついている。ここで言う共創とは、第1には競合他社や異業種企業、NPOとの協業を通じた価値の創造であり、第2には行政に対する下剋上、自社に経営資源を提供する各パートナーへの下問を通じて達成されるものであると私は理解している。ところが、本書を読むと、googleやmixiが、ユーザの作成するコンテンツをベースに無料で資源を獲得している点を共創ととらえている節がある。いわゆるCGM(Consumer Generated Media:消費者生成メディア)のことである。確かに顧客との共創かもしれないが、これでは共創の意味をかなり限定してしまうような気がする。

中田善啓『ビジネスモデルのイノベーション―プラットフォーム戦略の展開』―自動車・建設・医療業界でマルチサイド・プラットフォームが登場したら面白い


ビジネスモデルのイノベーション―プラットフォーム戦略の展開ビジネスモデルのイノベーション―プラットフォーム戦略の展開
中田 善啓

同文舘出版 2009-12

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 この本は私が今年今までに読んだ約70冊の中で一番ひどかった。
 デジタル・コンバージェンスは、プラットフォームがフィーチャをバンドル化することによって、境界が徐々に消滅していくことをいう。
 「まさのChoiceがGoodだから僕は毎回Here we goしている」(水曜どうでしょう藩士にしか伝わらない)並みの文章である。カタカナは外来語を日本語に吸収する際の緩衝材である。よって、カタカナを連発する人というのは、そのカタカナを日本語に昇華することができていない人のことである。

 カタカナだけがひどいのかと思ったら、
 取引費用の節約による費用削減、ないしは探索費用の増大による多様性やアメニティの提供を通じて、消費者、部品・製品供給業者、販売業者の効用ないしは価値が増大するのである。
 日本語も万事こんな具合であり、全くもって意味不明である。本来、この手の駄本は滅多斬りにしてやりたいところだが(滅多斬りにした例が、ブログ本館の記事「土屋勉男、金山権、原田節雄、高橋義郎『革新的中小企業のグローバル経営―「差別化」と「標準化」の成長戦略』―共著と中小企業研究の悪癖が両方とも出た1冊」)、内容が理解できず斬ることもできないので、今回の記事では私が好きなことを好きなように書くことにする。

 一応、本書の内容に少しだけ触れておくと、プラットフォーム企業には3つのタイプがある。1つ目が「インテグレーター・プラットフォーム」であり、自動車が該当する。自動車メーカーは、系列参加の部品メーカーから供給されるそれぞれの部品を組み立てて統合(インテグレーション)するためのプラットフォームを持っている。部品メーカーは、プラットフォームが要求する仕様に合わせて部品を製造する。2つ目が「製品プラットフォーム」であり、インテルのMPUがその例である。インテルはPCという製品のコアを担っており、インテルのMPUの仕様、性能、スペックが他の部品の仕様、性能、スペックを拘束する。

 これは見方を変えると、インテグレーター・プラットフォームとは、製造のバリューチェーンの下流に位置するプレイヤーがプラットフォームを有する場合であり、製品プラットフォームとは、製造のバリューチェーンの上流に位置するプレイヤーがプラットフォームを有する場合と言える。それぞれのビジネスモデルについては、随分昔に旧ブログの記事「【第13回】プロセスを分解して特定プロセスに特化する―ビジネスモデル変革のパターン」、「【第18回】プロセスを分解して特定プロセスを独占する―ビジネスモデル変革のパターン」で触れたことがある。

 インテグレーター・プラットフォームが存在する業界では、製造の川下のプレイヤーが少なく、川上に行くほどプレイヤー数が増えていく。これに対して、製品プラットフォームが存在する業界では、製造の川上のプレイヤーが少なく、川下に行くほどプレイヤー数が多くなる。どの業界でもそうだが、製造バリューチェーンの各プロセスを見ると、そのプロセスを担うプレイヤーの数が相対的に多いプロセスと少ないプロセスに分かれる。プレイヤーの数が少ないプロセスにおいては、合従連衡が進んでプラットフォームが出現する可能性がある。

 ここで、なぜプラットフォーム企業は製造バリューチェーンの川上と川下でしか現れず、川中からはなかなか出現しないのか?という素朴な疑問が生じる。この問題は引き続き検討していきたいと思う。

 プラットフォーム企業の3つ目が「マルチサイド・プラットフォーム(MSP)」である。これは、自社に対する供給業者を顧客化することで、プラットフォームを介して2種類の顧客を持つ形態である。MSPは、両者の取引を媒介し、両方の顧客から料金を取る(実際には、ユーザ(=本来の意味での顧客)からは料金をほとんど取らず、供給業者からの料金が収益の柱であるケースが散見される)。

製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)

 上図については、ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」、「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」をご参照いただきたい。

 MSPと最も親和性が高いのは<象限③>である。この象限は必需品ではなく、需要を一から創造しなければならないイノベーションの領域である。この領域には、世界中から一攫千金を狙って数多くのイノベーターが参入してくる。イノベーターは自分のイノベーションこそ最高と信じており、「自分がこれだけ惚れ込んでいるのだから、世界中の人々もきっと同じようにほしがるはずだ」と考えている。そして、世界中にイノベーションを普及させるためならば、自ら多少のお金を払ってもよいと思うようになる。こうしたイノベーターを束ねるのがMSPである。

 世界で最も企業価値が高い10社のうち5社、すなわちApple、Alphabet(Google)、Amazon、Facebook、Microsoftは、いずれもMSPである。5社とも巨大な顧客(ユーザ)基盤を資産としており、Appleは音楽やスマホアプリ、Googleは広告、スマホアプリや音楽、Amazonは書籍、音楽や映像コンテンツ、Facebookは広告、MicrosoftはPC上のソフトウェアの供給業者(イノベーター)を引きつける。そして、供給業者はMSPの顧客基盤にアクセスするために料金を支払うのである。GoogleのAndroid向けアプリを例にとると、開発者はまず、Googleに対して、プラットフォーム(開発環境)を利用するための料金を支払う。そして、自分が開発したアプリがプラットフォームを介してユーザに売れた場合には、料金の一部を手数料としてGoogleに支払う。MSPの場合、このように固定料金+変動料金という2階建ての料金体系を持っているのが普通である。

 (※)上図ではMicrosoftを<象限①>としているが、これは必需品としてのWindows搭載PCが事業の主力となっているためである。Microsoftが提供する開発環境で開発されたPC向けソフトウェアは、他の4社に比べると事業規模が小さい。よって、同社は<象限③>寄りというよりも<象限①>寄りである。

 料金の一部を手数料として支払うだけであれば代理店のビジネスモデルと変わらないのだが、MSPの場合は、プラットフォームに参加する時点で料金を払わなければならない点が大きく異なる。さらに、代理店の場合は、顧客に売れそうな製品・サービスを代理店があらかじめ厳選するのに対し、MSPは倫理的な基準を満たす製品・サービスであれば何でも歓迎する。MSPが取り揃えている製品・サービスの多様性が、顧客にとって魅力となる。何が顧客に売れそうなイノベーションなのかは、実はMSPも解っていない。だから、MSPは常にランキングを作成し、今世界で売れているイノベーションが何なのかを顧客に提示している。

 ただ、MSPも、蓄積されたデータを活用すれば、何がヒットするイノベーションの要件なのか解析することが可能であるような気もする。ブログ本館の記事「『未来を予測する技術(DHBR2017年1月号)』―予測が困難なのにデータ重視のアメリカ、予測が容易なのにデータ軽視の日本、他」でも書いたが、アメリカ企業は少ないデータからでも成功のモデルを導き出そうとする。例えば、映画がヒットするかどうかは、台本の内容や配役によってではなく、単に映画のタイトルで決まるという結論を得たりする(イアン・エアーズ『その数学が戦略を決める』〔文藝春秋、2007年〕より)。あるいは、世界中の人がそのイノベーションを受け入れるように、キリスト教を全世界に布教した方法に倣って(半ば強引な)プロモーションを展開し、消費者の嗜好を変えてしまうこともある。

 MSPはイノベーターに対して、イノベーションの成功要件に従って製品・サービス開発のコンサルティングをしたり、特定のイノベーターを集中的にプロモーションしたりするサービスを提供してもよさそうである。だが、これを行うと、イノベーションがどれも似たり寄ったりになってしまうリスクがある。また、特定のイノベーションに肩入れすることは、多種多様な製品・サービスを揃えるというMSPの本来の姿勢に反する可能性がある。MSPはこの点を恐れているのかもしれない。

 MSPは近年、<象限①>にも現れている。その筆頭がAmazonである。書籍からスタートした同社は、今や日用品、ファッション、食品、ベビー用品など<象限①>の製品も取り扱うようになっている。<象限①>は参入障壁が低く、競争が激しい。別の言い方をすれば、供給過多になりやすい。すると、供給業者の中には、多少のお金を払ってでも、自社の製品を販売したいと考える企業が出てくる。ここから先の展開は<象限③>の場合と同じである。

 ここでもう1つ、<象限②>ではMSPは登場しないのか?という疑問が生じる。MSPが登場するための要件は、1つのカテゴリの中の製品・サービスラインナップが非常に多いこと(例:iTunes、Google Play)、もしくは多数の製品・サービスカテゴリを取り揃えることが可能であること(例:Amazon)であるように思える。だが、自動車や建設、医療業界などは、他の業界に比べるとラインナップが少ない。それに、プラットフォーム上で自動車も住宅も医療サービスも購入しようとする顧客はまずいないだろう。こう考えると、<象限②>ではMSPの成立は難しいのかもしれない。ただ、仮にMSPが成り立つビジネスモデルを考えついたら、非常に魅力的な事業になると思う(私は3時間考えたところで諦めてしまった(早い))。
お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
最新記事
  • ライブドアブログ