こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

秦充洋『プロ直伝!成功する事業計画書のつくり方』―2段階ターゲティングは興味深いがアメリカのイノベーターは最初から世界を目指す、他


プロ直伝!  成功する事業計画書のつくり方 (マンガでわかる!  ビジネスの教科書シリーズ)プロ直伝! 成功する事業計画書のつくり方 (マンガでわかる! ビジネスの教科書シリーズ)
秦 充洋

ナツメ社 2015-08-11

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 私は現在、ある顧客向けに「事業計画書の作り方(初級編)」のような研修を作成していて、自分の頭の中には事業計画書の作成方法、事業戦略立案の方法が一応存在するのだが、世の中の一般的な理解とずれていないかどうか確かめるために、入門編にあたる本書を購入してみた。結果的には、私の理解はそれほど間違っていないことが解って安心した。

 本書の中で興味深かったのは「2段階ターゲティング」という考え方である。第1段階の「初期ターゲット」は、市場規模の大小を気にする必要はない。規模は小さくても、ニーズが強く顕在化させやすい、波及効果が期待できるなどの観点からターゲット顧客を選ぶ。第2段階では、初期ターゲットでの実績やノウハウを活用して、一定の規模や成長性が期待できる市場に展開する。これを「成長ターゲット」と呼ぶ。2段階ターゲティングにより、最初の壁を突破する実績作りに必要な「絞り込み」と、事業として追求しなければならない「規模や収益の拡大」を両立させることができるというわけだ。これは面白い考え方である。

 2段階ターゲティングで成長した企業の例として、著者はfacebookやamazonを挙げている。ただ、個人的にこの2社は最初から全世界をターゲットにしていたのではないかと感じる。以前の記事「リー・ギャラガー『Airbnb Story』―ホテルを自ら作るのではなく、一般人がホテルをたくさん持っているではないかと考えた点がすごい」で挙げた(私が他の記事でも頻繁に使用している)マトリクス図に従うと、facebookやamazon(書籍に限る)は【象限③】に位置する。【象限③】は必需品ではないから、需要を創造しなければならない。つまりイノベーションである。

 経営学者のロザベス・モス・カンターは、イノベーションの成功確率は1,000分の1だと述べていたのを記憶している。イノベーターに投資するベンチャーキャピタルなどは、999のアイデアは失敗しても、たった1個大化けしてくれれば、999のアイデアの損失を取り戻せると考えている。これをイノベーター側から見れば、成功するイノベーションは、失敗する999のアイデアの損失をカバーして余りあるほどの巨大な事業でなければならない、ということになる。よって、必然的に最初から全世界制覇を目指すしかない。アメリカで発達したマーケティング理論は、従来のマスマーケティングに対して、セグメンテーションやターゲティングの重要性を説いたが、近年のイノベーションはその流れの逆を行っているように思える。

 アメリカのイノベーターが「あってもなくてもよい製品・サービス」に注目しているのにも理由がある。必需品の場合、顧客のニーズははっきりしているが、顧客の嗜好、価値観、生活様式、顧客が属する準拠集団の文化、規範など、様々な要因によって顧客ニーズは多様化している(だから、通常のマーケティングではセグメンテーションとターゲティングが重要になる)。よって、必需品の分野でイノベーションを起こしても、十分な事業規模にならない。一方、「あってもなくてもよい製品・サービス」の分野では、顧客側にこれといったニーズ、こだわりがないから、イノベーターが「これから世界の人々はこういう製品・サービスを持つべきだ」と強く提案すれば、それが受け入れられる可能性がある。イノベーターの提案が、全世界の人々のニーズを均一化する。そうなれば、イノベーターの勝利である。

 最初から全世界を目指すのは、北欧の企業にも見られる特徴である(以前の記事「石川幸一、助川成也、清水一史『ASEAN経済共同体と日本―巨大統合市場の誕生』―6億人の単一市場と見ることが苦手な日本企業」を参照)。北欧の4か国はいずれも自国市場が小さいので、事業のスケールアップを目指して最初から世界市場を狙う。そして、ローコストオペレーションを実現するために、製品・サービスをカスタマイズしない。ちょっと変わった例としては、イスラエルを挙げることができる。イスラエル企業は、アメリカなどの超グローバル企業があまり狙わない中東やアフリカ各国の中規模の市場を統一的に扱って、標準的な製品・サービスを展開する(ブログ本館の記事「『小さくても強い国のイノベーション力(『一橋ビジネスレビュー』2014年WIN.62巻3号)』」を参照)。

 本書に関連してもう1つ。本書では収益モデルとして、①マージン型、②回転型、③顧客ベース型の3つを挙げている。①マージン型は、高付加価値と低コストによって高いマージンを実現するモデルである。②回転型は飲食店に代表されるように回転率重視のモデルであり、薄利多売になりやすい。③顧客ベース型は、顧客との中長期的な関係を重視し、いわゆるLTV(顧客生涯価値)を追求するものである。これからは③顧客ベース型が重要になると著者は述べている。

 ブログ本館の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第15回)】「手離れのいいビジネス」という幻想」で書いたように、私の前職のベンチャー企業(組織・人事コンサルティング&教育研修サービス)の社長は、「手離れのいいビジネスをしたい」とよく口にしていた。おそらく、標準的な研修を大量に売りさばいて、楽にお金儲けをしたいということだったのだろう。前述の収益モデルで言えば、②回転型に近い。

 しかし、①~③はいずれも決して楽にお金儲けができるものではない。①マージン型は、顧客の期待をはるかに上回る価値を製品・サービスの中に作り込んでいかなければならないし、②回転型は、常に多くの顧客から注文を取ってくる営業力と、徹底的に無駄を省いたオペレーションの仕組みを持たなければならない。③顧客ベース型が手の込んだものになることは想像に難くない。

 当たり前だが、よほど革新的なビジネスモデルでも思いつかない限り、楽にお金を儲ける方法などない。まして、前職のベンチャー企業は業界では後発であり、仮に楽にお金を儲けさせてくれる顧客企業がいたとすれば、そういう顧客企業は既に先発企業の手中に落ちている。後発企業に残されているのは、手離れがよくない顧客企業ばかりだ。社長が抱いていたのは全くの幻想であった。

リー・ギャラガー『Airbnb Story』―ホテルを自ら作るのではなく、一般人がホテルをたくさん持っているではないかと考えた点がすごい


Airbnb Story 大胆なアイデアを生み、困難を乗り越え、超人気サービスをつくる方法Airbnb Story 大胆なアイデアを生み、困難を乗り越え、超人気サービスをつくる方法
リー・ギャラガー 関 美和

日経BP社 2017-05-25

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製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

製品・サービスの4分類(②各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)

 上図は、ブログ本館の記事「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」で解説した後、「『イノベーション研究 これからの20年(『一橋ビジネスレビュー』2017年SPR.64巻4号)』―「製品・サービスの4分類」に関する修正案」で少し切り口を変えたが、どうもしっくり来なくて、「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」で再度修正して現在に至るものである。

 旅行・宿泊業は、私の理解に従えば必需品ではなく、宿泊体験に欠陥があっても顧客の生命が脅かされるリスクは極めて低いから、【象限③】に属する。以前の記事でも書いた通り、【象限③】の製品・サービスは、需要が不安定であり、市場規模の予測が難しい。どんな製品・サービスがヒットするかは神のみぞ知る。

 ただ、個人的には、ヒットする製品・サービスにはいくつかの法則があるように感じる。ブログ本館の記事「『創造性VS生産性(DHBR2014年11月号)』―創造的な製品・サービスは、敢えて「非効率」や「不自由」を取り込んでみる」では、①イノベーター自身の好み、「これがほしい」という強い思いを反映させる、②敢えて顧客に「非効率」、「不自由」さを味わわせる、③顧客価値の向上には直結しないが、裏でイノベーターが徹底的にこだわる箇所を作る、という3つを挙げた。

 Airbnbが登場する前は、大手ホテルチェーンが金太郎飴のような部屋を提供していた。マリオット・インターナショナルのアーネ・ソレンセエンCEOは、「20年前の旅行者の望みは、清潔で驚きのない部屋だった。それが私たちのブランド戦略につながった。よし、それなら全て同じ部屋にしよう、とね」と語っている。

 ここで、並のイノベーターであれば、大手ホテルチェーンに対抗して独自のポジショニングを構築するために、上記①~③の条件を満たすような、普通の人から見れば一風風変りなホテルを作っただろう。しかし、Airbnbの創業者は、自らそのようなホテルを作らなかった。そういうホテル、特に②を満たすホテルは、民間人がたくさん持っているではないかと判断したのである。つまり、民間人をホテル業界のイノベーターに見立てたわけだ。
 多くの旅行者、特にミレニアル世代(1980~2000年代初頭に生まれた若者)は、旅行体験に不完全な本物らしさを求めている。それは、退職した家主の家に泊まることかもしれないし、裏通りのわかりにくい入り口からしか入れないようなソーホーのロフトを独り占めすることかもしれない。どんな形であれ、その体験はいつもと違っていて、本物で、独特な何かだ。
 さらにAirbnbが傑出していると思うのは、最初からプラットフォーム型を志向していた点である。ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」でも書いたように、【象限③】には大量のイノベーターが参入してくるため、より一層イノベーションの成功確率が下がる。

 すると、イノベーターの中には、自分がお金を払ってでもいいから、自分の考案したイノベーションを普及させたいと考える人が出てくる。こうしたイノベーターたちを束ね、世界中の顧客と引き合わせるのがプラットフォーム型企業である。プラットフォーム型企業の特徴は、顧客からだけでなく、イノベーターからもお金を取る点にある。従来の常識で考えれば、流通チャネルが仕入先にお金を払って製品・サービスを仕入れ、それを顧客に販売して代金を回収するというモデルになる。もちろん、仕入先が流通チャネルに対して販促費と称してリベートを支払うことはある。しかし、これはやりすぎると独占禁止法違反になってしまう。

 ところが、プラットフォーム型企業は、自社を介してイノベーターと顧客の両方から収益を獲得する。Airbnbの場合、ホストから3%、ゲストから6~12%の手数料を徴収している。つまり、ホストから堂々と合法的にお金を取っているのである。このビジネスモデルを考えたAirbnbの創業者は、素直にすごい人たちだと思う。

PwCあらた有限責任監査法人『経営監査へのアプローチ―企業価値向上のための総合的内部監査10の視点』―経営レベルの重大なリスクに共通するフレームワークがほしいと思った


経営監査へのアプローチ (企業価値向上のための総合的内部監査10の視点)経営監査へのアプローチ (企業価値向上のための総合的内部監査10の視点)
PwCあらた有限責任監査法人

清文社 2017-01-10

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 「リスク」と聞くと、「できるだけ触れたくないもの」というネガティブなイメージを抱きがちである。しかし、リスク(risk)の語源はラテン語のriscareであり、「明日への糧」という意味である。リスクにはプラスの意味もある。通常、我々が使う意味でのリスクは、正確には「ダウンサイド・リスク」と呼ぶ。このリスクは低減・回避することが重要である。一方、ポジティブな意味でのリスクは「アップサイド・リスク」と呼ばれ、このリスクは積極的に取っていく必要がある。新規事業への進出はアップサイド・リスクの典型例であり、リスクを取らなければ企業の成長はない。

 内部監査は、どちらかと言うとダウンサイド・リスクに対応するものとして認識されている。だが、本書は敢えてアップサイド・リスクを取るための内部監査を提唱している。別の言い方をすれば、従来の内部監査が守りの内部監査であったのに対し、これから必要になるのは攻めの内部監査である。

 グローバル企業における攻めの内部監査ということで、本書がカバーするリスクの範囲は非常に広い。

 ・地政学リスク、EPA(経済連携協定)など、政治的・経済的リスクが自社の戦略に与えるリスクをどのように精査するか?
 ・グローバル規模でサプライチェーンを構築している中で、アウトソーシング先に対する内部監査をどのように実施するか?
 ・M&A、経営統合において、相手先企業をいかに内部監査するか?
 ・セキュリティ、プライバシーに対する懸念が高まる中で、IT部門に対してどのように内部監査を行うか?グローバルITの企画段階からどう関与するか?
 ・戦略の複雑化・行動化に伴ってますます大規模化するシステム開発プロジェクトにおいて、いかにしてリスクを低減しつつプロジェクトを成功に導くか?
 ・業界の規制をめぐり、国・地域ごとの差異を考慮しながら、いかにして効果的・効率的な内部監査を実行するか?
 ・行き過ぎた租税回避に対する社会の厳しい目を意識しつつ、CSRの一環として、税金の最小化ではなく最適化のために内部監査にできることは何か?
 ・FCPA(海外腐敗行為防止法)など、域外適用がある汚職防止法が施行されている中で、汚職・腐敗を防止するために内部監査がなすべきことは何か?
 ・人的資本や知的資本などの非会計的資本、ESG(Environment=環境、Society=社会、Governance=ガバナンス)といった非財務情報の価値を高め、企業価値を向上させるために内部監査が貢献できることは何か?

 ただ、これら1つ1つのリスクに対応するだけでも相当大変である。しかも、それぞれのリスクについて、個別にある程度リスクマネジメントの方法論が確立されている。これらを生半可な状態でバラバラに使おうとすると、私が内部監査部門の社員なら悲鳴を上げそうである。リスクマネジメントの対象となる現場も悲鳴を上げるに違いない。個人的には、これらの分野を横断的に俯瞰できる何らかのフレームワークがほしくなるところである。

 実は、グローバル税務ガバナンスの章で、PwCではリスクマネジメント態勢の成熟度をリスクカルチャーと称して、①戦略、②組織構造、③人材、④プロセス、⑤テクノロジーの5つの視点から評価する方法が紹介されている。グローバル税務ガバナンスに関しては、この5つの視点に沿ったチェック項目例も示されている。グローバル税務ガバナンス以外の分野にも、この5つの視点が適用できないものかと考えてみたが、今の私には力不足でそれができなかった。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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