こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

社団法人日本内部監査協会『IT監査とIT統制』―ヒト・モノ・カネ・情報の観点から同時にリスク評価ができる統一フレームワークがほしい


IT監査とIT統制―基礎から事業継続・ネットワーク・クラウドまで―IT監査とIT統制―基礎から事業継続・ネットワーク・クラウドまで―
社団法人日本内部監査協会 編

同文館出版 2012-09-27

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 「情報システムライフサイクル別に見たポイント」、「業務委託先管理のポイント」、「情報セキュリティ管理体制のチェックポイント」、「BCM(Business Continuity Management:事業継続マネジメント)体制のチェックポイント」、「クラウド利用にかかる監査のポイント」、「ソーシャルメディア管理体制のチェックポイント」など、次から次へと色々なチェックリストが登場し、混乱してしまった。

 これは個人的な印象だが、ITのリスクマネジメントに関しては、(きれいに整理されているかどうかは別として)多くの手法が開発されていると思う。だが、リスクはITに限ったものだけではない。ITのリスクマネジメントは経営資源のうち情報に焦点を当てたものであるが、経営資源には他にもヒト、モノ、カネがある。情報のリスクは技術的リスク、物理的リスク、人的リスクに分けられるように、ヒト、モノ、カネに関するリスクも何らかの切り口で整理できるようにする必要がある。

 暫定的な案として、ヒトに関しては①故意による不正、②過失によるミス、③モチベーション低下、モノに関しては、①品質、②コスト、③納期、④環境、⑤機械、カネに関しては①故意による不正、②過失によるミス、③資金不足という切り口から、業務プロセスに潜むリスクを洗い出す方法を提案したいと思う。具体的なやり方としては、下図のエクセルの表のように、まず業務プロセスを列挙する。そして、それぞれのプロセスについて、ヒト、モノ、カネ、情報の観点から想定されるリスクを書き込んでいくというものである。もちろん、全てのセルを埋めなければならないというわけではない。例えば以下のような感じになる。

20180525_リスクマネジメント

 《例Ⅰ》「図面に基づいて旋盤で金属材料を加工する」というプロセスの場合。
 【ヒト】
  ①故意による不正=社員による原材料の盗難。
  ②過失によるミス=社員の不注意による加工ミス。
  ③モチベーション低下=危険な作業を長時間強いられること。
 【モノ】
  ①品質=要求通りの品質が達成できないこと。
  ②コスト=若手不足・熟練工依存による労務費上昇。
  ③納期=やり直しによる加工時間の延長。
  ④環境=鉄くずの不適切な処分。
  ⑤機械=保守を怠ったことによる突発的な故障。
 【カネ】(なし)
 【情報】
  ①技術的リスク=図面システムのハッキング。
  ②物理的リスク=サーバが高温の工場に置かれていることによる故障。
  ③人的リスク=社員がプリントアウトした図面を紛失。

 《例Ⅱ》「仕入先から原材料を購入する」というプロセスの場合。
 【ヒト】
  ①故意による不正、②過失によるミスは【カネ】で整理。
  ③モチベーション低下=異動がないことによるマンネリ化。
 【モノ】(なし)
 【カネ】
  ①故意による不正=仕入先へのキックバックの要求。
  ②過失によるミス=工場との連携不足による発注量・発注金額のミス。
  ③資金不足=運転資金の不足。
 【情報】
  ①技術的リスク=購買システムのハッキングによる仕入価格一覧表の漏洩。
  ②物理的リスク=第三者の侵入によるシステムの破壊。
  ③人的リスク=原材料のマスタテーブルの値設定のミス。

DHBR2018年6月号『職場の孤独』―自分の孤独は結果であり原因。だから自分から解決のためのアクションを起こそう


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-05-10

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 数年前に『不機嫌な職場』という本が流行ったが、「職場の孤独」という特集タイトルもなかなか衝撃的である。職場で孤独感を感じている人が増えているということは、職場内のコミュニケーションが沈滞していることを意味する。コミュニケーション能力を大きく左右するのは脳の前頭前野という部位で、言語理解、思考、意思決定、意識や集中、感情のコントロール、記憶、創造力などをつかさどっている。ITの発達によって業務が効率化されたと喜んでいる経営者は多いだろうが、一方で社員の前頭前野の働きを低下させているという報告もある。

 川島隆太『スマホが学力を破壊する』(集英社、2018年)によると、手書きで文章を書いた場合や対面でコミュニケーションをとった場合には前頭前野が活発化する。一方で、パソコンやスマートフォンで文章を書いた場合には前頭前野が活性化しない(つまり、私が今この文章を書いている間も、実は前頭前野は活性化していない!)。さらに、遠隔拠点とのコミュニケーションを効率化するためにテレビ電話会議システムを導入している企業も多いが、テレビ電話会議でコミュニケーションをとっても前頭前野には変化が見られないというのである。ITも職場の孤独を生み出す要因の1つになっているのかもしれない。

 川島氏の見解を拡張すれば、人々の絆を広げるために開発されたfacebookなどのSNSも、かえってユーザの孤独感を深める結果になっている可能性がある(実際、私は休日に友人が遊びに行っている写真をSNSで見て、「休日も仕事をしている自分は一体何をしているのだろう?」と疎外感を感じることがある)。

スマホが学力を破壊する (集英社新書)スマホが学力を破壊する (集英社新書)
川島 隆太

集英社 2018-03-16

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 今月号の論文には、職場の孤独を解決するために社員の自助努力を求めるものが多かったことが1つの大きな特徴である。
 孤独を感じている時に他人を助けるというのは意外に思えるかもしれないが、他人に手を差し延べ、自分も援助を受け入れることで、互いに肯定的なつながりが築かれる。
(ビベック・マーシー「成人の4割が自覚し、寿命を縮める病 『職場の孤独』という伝染病」)
 研究者らが「日々の向社会的行動の実践」と呼んでいるのは、基本的には他者に思いやりを示し言葉を交わすことである。これが孤独の治療薬として有効であることが、ある調査で明らかになった。(中略)

 孤独や孤立に関する研究はたいてい同僚や友人、家族との関係を対象としている。(中略)しかし、遠い関係の人々にも思いがけない力があることが、(中略)研究で明らかになった。それによると、「弱いつながり」(あまりよく知らない同僚、フィットネスクラブで一緒になった人など)を相手にちょっとした向社会的行動を取った人々は、不要な会話を避けた人々よりも孤独感や疎外感に苛まれることが少なく、ウェルビーイングや満足度が高いことが報告された。
(スコット・ベリナート「孤独と仕事に関する研究からわかること 『つながっていたい』気持ちは人間の本能である」)
 毎日、他者に役立つことやよいことをするように努める。感謝の力は絶大で、自分のした親切が報われることもあるし、多くの人々につながりを感じさせ、孤立感を軽減させる。(中略)

 俳優・司会者のオプラ・ウィンフリーからヒントをもらおう。彼女は孤独と戦うために、「こんにちはと言うだけ」運動を提唱している。このアイデアは単純に、友人や見知らぬ人、つながりを再認識したい人に対して、ただ「こんにちは」と話しかけることから始めるものだ。こうした単純な行動でさえ、社会的筋肉のストレッチになりうる。
(ジョン・T・カシオポ、ステファニー・カシオポ「米国陸軍で実証した負の習慣を壊す法 心の筋肉を鍛えるエクササイズ」)
 職場で孤独を感じている人は、「職場環境が悪いせいで自分が孤独を感じているのに、なぜ自分から行動を取らなければいけないのか?」と思うことだろう。だが、職場の孤独を生み出しているのは、職場環境だけではなく、孤独を感じているその人自身であることを自覚する必要がある。
 社会的ネットワークの周縁部で、ある驚くべきパターンが確認された。周縁部の人々は友人が少ないために孤独を感じるが、その孤独感ゆえに、残り少ない友人関係も断ち切ってしまう。だがその前に、残っている友人に同じ孤独感が伝染し、このサイクルが連鎖する傾向がある。こうして孤独が増殖する結果、毛糸のセーターが端からほつれるのと同じように、社会的ネットワークも周縁から崩れていく。
(ビベック・マーシー「成人の4割が自覚し、寿命を縮める病 『職場の孤独』という伝染病」)
 私も前職の会社(組織・人事コンサルティング&教育研修サービスを提供するベンチャー企業)で随分と孤独を味わった。詳しくはブログ本館の「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」、「中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由(3)【独立5周年企画】」などを読んでいただきたいが、自社HPのリニューアルをする時も、私を含め社員がほとんど誰も賛成していない新サービスを開発するように命じられた時も、会社からは主力サービスではないと位置づけられたものの、収益面では大きく貢献していた研修を一生懸命売っていた時も、私はほとんど孤立無援状態であった。そうした心労がたたったせいか、双極性障害を発症してしまった(10年前に発症したが、今も治療中である)。

 8年前に一時期休職していたのだのが、いかんせん零細のベンチャー企業だったため、代わりに仕事をする人がいない。だから、休職中も週2日ほどのペースで働き続けていた。これでは休職している意味がないから早く復職したいと思っていたところ、ある人から「私が休職したせいで、残った社員のコミュニケーションが余計に悪化し孤立してしまったようだ。だから、復職するならば、私から彼らに働きかけてコミュニケーションを改善しなければならない」とアドバイスされた。

 残った社員というのは全員私よりも年上である。当時は、なぜ彼らの孤立の問題を一番年下の私が解決しなければならないのかと憤ったものである。だが、今月号の論文を読んで、彼らの孤立を作り出した原因の一部は私の孤立であるから、私も問題解決に手を貸すべきだったと反省している。ただし、そのアドバイスを、前職の会社とは無関係な第三者が中立的な立場で言ったのではなく、問題の渦中にいた社長自身が言った点だけは未だに納得していない。

サンフォード・M・ジャコービィ『日本の人事部・アメリカの人事部』―人事部がコーポレート・ガバナンスに関与するとはどういうことか?


日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係
サンフォード・M. ジャコービィ Sanford M. Jacoby

東洋経済新報社 2005-10-01

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 タイトルの通り、日本の人事部とアメリカの人事部を実証的に比較研究した1冊である。簡単に言ってしまえば、日本の本社人事部は「組織志向」であり、アメリカの本社人事部は「市場志向」である。

 ここで言う「組織志向」とは、雇用が可能な限り長く維持され、離職率は低く抑えられ、広範な教育訓練、平等・年功といった組織内の配慮が賃金や採用・昇進・異動の決定に大きな影響を与える傾向のことである。組織志向的な企業では、ステークホルダー型ガバナンスと企業別組合が見られる。これに対して「市場志向」においては、雇用期間はより短く、離職率はより高く、教育訓練投資は少なく、賃金や採用・昇進・異動は市場水準やその他の外部基準に基づいて決まる。市場志向型の組織は株主を特権的に扱い、組合は産業レベルを志向するか、もしくはより一般的に言えば組合自体が存在しない。

 だが、アメリカの本社人事部は、一言で「市場志向」と片づけられるほど単純ではないというのが本書の重要なポイントである。本書の内容に基づいてアメリカの本社人事部の多様性を私なりに整理したのが下図である。

本社人事部の4類型

 アメリカの本社人事部は、「市場志向か組織志向か?」、「人事担当役員とCEOとの関係が強いか?」という2軸のマトリクスで4つのタイプに分けられる。本社人事部が市場志向型の企業においては、人事担当役員がCEOと強い個人的なつながりを持っており、CEOの戦略的意思決定(リストラクチャリングやM&Aなど)に対して深く関与する。その際、人事担当役員は人事としての見識を買われているというよりも、財務的な見方ができるという資質が評価されている。一方、本社人事部が組織志向型の企業においては、人事担当役員とCEOのつながりが弱く、CEOの戦略的意思決定への関与は限定的になる。

 本社人事部が市場志向型の企業は、一般的に多角化経営で分権化されており、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)などによって運営されている。よって、人事担当役員とCEOとの個人的な関係が強いのに反して、本社人事部自体の力は弱く、それぞれの事業部の人事部に権限移譲されている。これに対して、本社人事部が組織志向型の企業は、一般に単一・少数事業しか持たず集権型であり、戦略的な目的のためというよりも組織をまとめ上げる必要性から、本社人事部は強い力を持っている。よって、「人事担当役員とCEOの関係の強さ」と「本社人事部の力の強さ」の間には、逆相関の関係が見られる。

 一般に、本社人事部が市場志向的であれば人事担当役員とCEOとの関係が強く(本社人事部の力が弱く)、組織志向的であれば人事担当役員とCEOとの関係が弱く(本社人事部の力が強く)なる。したがって、上図で言うと、<象限①>と<象限④>に該当する企業が多い。ただし、著者によれば、組織志向型の企業と市場志向型の企業の差はここ数十年で広がっているとのことである。

 もう1つのポイントは、市場志向でありながら人事担当役員とCEOとの関係が弱い<象限③>の企業や、組織志向でありながら人事担当役員とCEOとの関係が強い<象限②>の企業も存在するということである。本書では、前者の例としてUSコン・エナジー(架空の名称。多国籍事業を展開するエネルギー、建設会社)が、後者の例としてUSエレクトロ(6つの事業部、数十の事業単位を持つ電気機器メーカー)、サウスウェスト航空、メンズウェアハウスが挙げられている。

 ただ、ここで私にとって疑問なのは、アメリカ企業の事例分析の部分で、<象限①>に該当するUS部品工業(中西部に本社を置く大手自動車部品メーカー)やUSコン・エナジーにおいて、本社人事部が企業買収の意思決定に関与したのは、意思決定の最終段階に至ってからか、意思決定が下された後であると記述されている点である。逆に、<象限④>に該当するUS運輸(航空輸送によって文書や小包の翌日配達サービスを提供する大手企業)では、本社人事部が買収段階で大きな役割を果たしたと書かれている。この点で、上記モデルと実例との間の矛盾を感じずにはいられない。

 本書のサブタイトルは「日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係」となっている。そこで、人事部とコーポレート・ガバナンスの関係について触れておく必要がある。アメリカ企業の場合、コーポレート・ガバナンスと言うと、株主から預かった資金を適正な意思決定の下に最適な事業分野に投資し、株主が納得するリターンを得るという一連のプロセスの透明性を高める活動だと理解される。

 一方、日本のコーポレート・ガバナンスを私はもっと広い意味で解釈している。ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」で書いたように、企業は家庭からヒトを、取引先からモノを、株主・金融機関からカネを、学校・教育機関から知識という経営資源を調達している。これらの経営資源を顧客価値創造のために適切なプロセスに従って活用したか?顧客から得られた利益をステークホルダーに適正かつ透明なプロセスで配分しているか?といった観点で自己点検するのが日本のコーポレート・ガバナンスであると考える。

 人事部がコーポレート・ガバナンスに関与するというのは、企業がどのような戦略的方針の下に人材を採用し、どういった教育訓練を施し、いかなる指針に従って人材を各部門に配置し、どんな条件・環境の下で何の仕事に従事させ、その結果としてどんな顧客価値が達成され、社員の働きぶりをどのように評価し、社員にはいくらの利益配分があったのか、といったことについて、透明性を高め、説明責任を果たすことができるようにしておくことである。

 コーポレート・ガバナンスと言うと、すぐに取締役会の改革が取り沙汰される。日本の本社人事部からは取締役に選出される人が多く、この点ではアメリカよりもコーポレート・ガバナンスが進んでいると言えるかもしれない。さらに進んで、経営資源を拠出するステークホルダーが経営陣の活動をはじめ企業活動全般を監視・監督するには、本社人事部出身の取締役に加え、取引先や株主・金融機関、学校・教育機関からも取締役を選出するべきだという見方もあるだろう。

 ただ、私に言わせれば、取締役会によって経営陣を監視・監督することはあくまでも形式論にすぎない。経営資源の適正な利用と、顧客から得られた利益の適切な配分に関して、公正性・透明性が担保されるのであれば、必ずしも取締役会を中心としたコーポレート・ガバナンスに頼る必要はなく、企業の規律ある内省的な活動によってそれが立証されるのであればその方が望ましいのではないかというのが、現時点での個人的な見解である。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 ※持病の悪化により、今年の3月に続いて再び入院することとなりました。皆様にはご心配をおかけして申し訳ございません。復帰は8月末~9月上旬の予定です。それまでは過去の記事をお楽しみいただければと思います。

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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