こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

ロバート鈴木『大不況時代の新消費者ビジネス』―「アメリカにはこんな業態があるのか」という5つ


大不況時代の新消費者ビジネス大不況時代の新消費者ビジネス
ロバート 鈴木

日本経済新聞出版社 2009-08-20

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 とにかく取材量が半端ではない。アメリカのありとあらゆる小売業について、コンセプト、ターゲット顧客、品揃え、価格、外観、内装、売り場面積、販売スタッフの応対ぶり、店舗数、出店地域、売上高、1スクエア・フィート(約0.028坪)あたり売上高、社歴や代表者の略歴などの情報が網羅されている。本書の中で、「アメリカにはこんな業態があるのか」と驚いたものを5つ紹介したい(なお、下記の情報は本書が出版された2009年当時のものである点はご容赦いただきたい)。

 ①ティーンエイジャー向け5ドルストア
 「ファイブ・ビロウ」は5ドルの上限価格を持つディスカウンターであり、主に小学生から高校生をターゲットとしている。カテゴリーは広く、ゲーム類、DVD、スポーツ用品、キャンディー類、iPodのアクセサリ、アパレル、ヨガマットからトイレタリーやホームデコまで取り揃える。アメリカの伝統的な雑貨屋である5センツ&10センツ・ストアをティーン向けに再現させたと言える。この昔懐かしい業態をティーン向けにかっこよくデザインし直しており、楽しい集いの場ともなっている。親たちも5ドル上限なら安心して買い物をさせることができる。

 不況によって親からのお小遣いが少なくなり、アルバイトもなかなか見つからない子供たちにとって、格好のバリュー志向業態となった。子ども向けの百均ストアとも言えるが、店内はポップで楽しく、ダラーストア(1ドルショップ)が持つネガティブなイメージを持っていないのが特徴である。

 ②サラダ・チェーン
 カスタムメイド・サラダは対面トスサラダとも呼ばれる。サラダのベースとなる野菜を選び、後はトッピングとドレッシングを選んでトスしてもらうというグルメサラダである。1990年代末に東海岸、特にニューヨークのマンハッタンからブームとなり、そのままファースト・カジュアル業態として定着した。「サラダワークス」はペンシルバニア州を本拠に110店舗をフランチャイズ展開するが、今後は西海岸のロサンゼルス都市圏へ集中的に出店する計画である。

 いずれのサラダ・チェーンも、季節や地元の野菜、オーガニック素材を使い、それらにツナや白トリュフ入りポテトなど、グルメなアイテムも盛り込んでいるのが特徴である。また、パッケージには生物分解性の容器を使用し、エネルギー効率がよく環境にやさしい店舗環境を生み出すなど、ヘルシーでグルメ、かつエコフレンドリーという3拍子を訴求している。

 ③フローズン・ヨーグルト専門店
 フローズン・ヨーグルトは1980年代半ばから1990年代初めにかけて売上を伸ばしていた。しかし、1990年には1億1,800万ガロンあった消費量は、2005年には6,500万ガロンにまで低下した。これは政府が1990年代半ば、アイスクリーム会社に低脂肪アイスクリームの表示を認め、顧客が再度アイスクリームへ流出したためである。その後、ヨーグルトは免疫システムを高め、体重を減らす効果があるなど、数々の研究成果が認められ、再度注目を集めた。

 第2次フローズンヨーグルト・ブームを牽引するのは、2005年創業の「ピンクベリー」だ。テイストは今までのものではなく、酸味が強い大人受けのするものである。ベースとなるヨーグルトはオリジナル、グリーンティーまたはザクロである。そこにマンゴー、ラズベリー、キウイ、ザクロ、アーモンド、ココナッツなどの中から好きなものをトッピングする。ハーフカップサイズで70カロリーしかなく、ロサンゼルスのフィットネス志向の女性に大受けした。2006年10月には、スターバックスのハワード・シュルツが持つベンチャーキャピタルが2,750万ドルを投資した。

 ④ミドル・シニア女性向けランジェリー業態
 レディースアパレルのチコズは、35歳以上の女性向けに、ブラ、ショーツ、キャミソール、パジャマなどを販売する「ソーマ」という業態を投入した。アメリカでもミドル・シニア女性向けのランジェリー専門店業態はほとんど存在しないため、大きな支持を得ている。店舗はベッドルームサイズの試着室を持ち、社員(フィットネス・エキスパート)によって最高のフィッティング体験が顧客に提供される。エキスパートには、顧客が相談しやすいように、顧客と同年代の女性が雇われている。チコズの社内調査では、女性の70%は間違ったサイズのブラを着用しているという。ソーマは35歳以上の女性を狙うが、45~65歳がもっと適格なターゲットである。さらにその中で、50~55歳がスイート・スポットである。

 ミドル・シニア女性は若年女性ほど購買頻度が高くなく、衝動買いもあまり期待できない。また、女性は30歳を過ぎると様々な体型やサイズへと変化し、ファッションテイストも多様化する。これらの女性を1つの業態へまとめ上げていくには高度なテクニックと経験が必要である。

 ⑤リテール・クリニック(小売店内診療所、インストア・クリニックとも言う)
 銀行、クリーニング、レンタルビデオなど様々なサービス要素がスーパーマーケットの店内に導入されているが、リテール・クリニックは次のトレンドになるかもしれない。忙しい共稼ぎの女性消費者にとって非常に便利であり、また健康保険を持たない多くの人も安価で治療を受けられるからである。リテール・クリニックは、主に看護師が診断を行い、簡単な処置もする小型診療所である。通常のクリニックのようにアポイントを取る必要がない上に、待ち時間も最大15分程度にすぎない。治療費も、通常のクリニックでは最低150ドルかかるのに対し、リテール・クリニックでは50ドル前後と、約3分の1である。ドラッグストア業界首位のCVSは、リテール・クリニック市場における全米最大手の「ミニット・クリニック」を店内に取り込んできたが、2007年には同社を買収し、子会社化した。

 ただ、米国小児科学会は、ヘルスケアシステムをさらに細分化するだけだとリテール・クリニックに反対している。米国家庭医学会と米国医師協会は、リテール・クリニックの原則を設定したが、それには治療記録を担当医に送付することや、患者のために家庭医を見つけることなどが含まれている。アメリカでは多くの州が、看護師による治療を医師が管理しなければならないという法律を持つ。

久保田博三『経営改善・事業再生に導く中小企業支援の実践ポイント』―弁護士はすぐに再生と言い、公認会計士はすぐにM&Aと言う


経営改善・事業再生に導く中小企業支援の実践ポイント経営改善・事業再生に導く中小企業支援の実践ポイント
久保田 博三

経済法令研究会 2013-07

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 2008年秋以降の金融危機・景気低迷による中小企業の資金繰り悪化への対応策として、2009年12月に約2年間の時限立法として施行されたのが「中小企業金融円滑化法(中小企業者等に対する金融の円滑化を図るための臨時措置に関する法律、以下「円滑化法」と呼ぶ)」である。円滑化法は、中小企業や住宅ローンの借り手が金融機関に返済負担の軽減を申し入れた際に、できる限り貸付条件の変更(リスケ)などを行うよう努めることなどを内容としている。2011年3月に期限を迎えたが、中小企業の業況・資金繰りは依然として厳しい状態にあったことから、二度にわたって延長され、2013年3月末をもって終了した。

 ただし、金融機関がリスケや円滑な資金供給に努めるべきだということは、円滑化法の期限到来後も何ら変わらないという方針が示されている。円滑化法最中にリスケを行っていた事業者は、ピーク時で約65万存在した。その後、リスケをしている事業者は徐々に減少し、2017年3月時点では約42万まで減少した。とはいえ、約7割の事業者は業績が回復できずリスケを繰り返し、未だにリスケの脱却に至っていない事業者も多いとされる。リスケを行うには、金融機関に対して、直近の試算表と資金繰り表に加え、「経営改善計画」を提出しなければならない。これに関しては、独力では経営改善計画の策定が困難な小さな中小企業・小規模事業者を想定して、2013年3月から「認定支援機関」制度がスタートした。

 本書はタイトルからしてこの経営改善計画の作成方法に関するものだと思ったのに、経営改善計画は最後の方にちょこっと登場するだけだった。本書は金融機関の関係者向けに書かれているが、半分ぐらいは融資先企業の格付や、金融機関による債権の自己査定についての内容となっている。それでも、決算書のチェックリストや定性評価のための採点シート、社長との短いヒアリングの中から営業利益、支払利息、経常利益、運転資本などの額を推測する方法は役立ちそうだったので、私のコンサルティング実務の中でも活用していきたいと思う。

 恥ずかしながら私は、金融機関に対してリスケを申し込むようなコンサルティングの経験をまだしたことがないのだが、こういう現場でよく言われると私が聞いているのが、タイトルにも書いた「弁護士はすぐに再生と言い、公認会計士はすぐにM&Aと言う」という言葉である。なぜなら、弁護士は顧客企業を再生させた方が儲かるし、公認会計士は顧客企業を売却した方が儲かるからである。だが、再生やM&Aはあくまでも手段にすぎず、いきなりそれに飛びつくのは早計である。同じことは、金融機関のDES、DDS、資本性ローンにもあてはまる。

 まずは、対象企業が自力で施策を講じた場合にどの程度業績が回復するのかを経営改善計画に落とし込み、債務超過を5年以内に解消し、借入金を10~15年以内に返済することを目標とする。それでもやはり、債務超過の解消に5年以上、借入金の返済に10~15年以上かかるという場合に至って初めて、DES、DDS、資本性ローンを活用したり、債権放棄を含む再生を選択したり、より優れた経営陣の下で再起を図るM&Aを実行したりするという流れが筋であろう。

 もちろん、本書でも書かれていたが、窮地に陥っている企業がいきなり来期から急に売上高が伸びることなどまずないのであり、経営改善計画を立てたところで再生・売却しなければならないものは急いでそうしなければならず、経営改善計画にはほとんど意味がないという意見もあるかもしれない。だが、そういう見方を認めてしまうと、結局は放漫経営をした者勝ちになってしまい、経営者のモラルハザードを生むことになりかねない。中小企業診断士という立場から言わせてもらえば、まずは経営者が血のにじむような努力をして経営改善計画を作り込むべきだと思うし、診断士はそれを側面支援したいものである。

 本書で紹介されていた2つの再生事例について、少しだけコメントしておく。1つ目の事例は温泉旅館A社で、売上高650百万円、経常利益、30百万円、実質債務超過580百万円、FCF(フリー・キャッシュ・フロー)55百万円であり、メイン銀行の甲銀行から1,000百万円、サブ銀行の乙銀行などから120百万円を借り入れていた。この場合、債務超過の解消に20年弱かかる計算になり(580百万円÷30百万円)、債務償還年数も20年強(1,120百万円÷55百万円)となる。

 ここでこの事例では、いきなり甲銀行が貸出金1,000百万円のうち500万円をDDSに切り替えている。その結果、実質債務超過は80百万円となり、経常利益から約3年で債務超過が解消できる。また、債務償還年数も620百万円÷55百万円=約11年となるというわけだ。だが、A社が何の経営改善努力もしないのに甲銀行がこんな不利な条件を呑むのか、はなはだ疑問である。

 2つ目の事例は印刷会社B社である。B社はバブル期にメイン丙銀行から9億円を借り入れて自社ビルを建てたが、バブル崩壊後に多額の含み損を抱えることになった。また、売上高の減少とともに、借入金の金利負担が重くのしかかり、窮地に陥った。丙銀行への約定通りの返済が難しくなり、返済のリスケを協議し、従来の毎月元金4百万円返済の軽減を行って、当面の弁済金を2百万円とすることで合意した。しかし、その後も業績不振が続き、EBITDAがさらに低下したことにより、丙銀行へ元金1百万円への返済額軽減を申し出た。丙銀行はB社の抜本的立て直し策を図るため、1名の行員を派遣した。

 それでも業績の回復が見込まれず、B銀行は担保物件である本社ビルの売却を模索した。大手不動産会社数社に価格入札を試みたところ、最高額は520百万円であった。この時点で丙銀行の貸出金残高は650百万円であったから、差し引き130百万円のロスが生じることになる。B社は社員数40名と、印刷会社としては比較的規模が大きいので、何とかB社を存続させるために、M&Aを検討することとした。すると、C社が買収価格500百万円を提示してきた。不動産売却価格と20百万円の差額が生じ、経済合理性を考えれば不動産売却と判断されるところである。だが、丙銀行はB社の存続を優先し、C社が購入資金のうち200百万円を丙銀行から借り入れることを条件に、C社とのM&Aに合意した。

 本書ではハッピーエンドのように描かれているが、買収金額である500百万円について、自社ビルの最高入札価格が520百万円であったことを踏まえると、買収金額の大半は自社ビルの取得価格であり、本業である印刷事業の価値はほぼゼロと見なされていたと言ってよい。この事例ではたまたま資産があったからそれなりの買収価格がついたものの、資産を持たない中小企業が窮地に陥った場合、M&Aは現実的にはかなり厳しいと言わざるを得ないだろう。

 それから、丙銀行には依然として650百万円-500百万円=150百万円(+C社が買収時に新たに借り入れた200百万円)の貸出金が残るわけだが、これをどうするのか(C社が返済するのか、もしくは150百万円のうち一部または全部を丙銀行が放棄するのか)についても触れられていない。さらに、細かい点であるが、不動産売却価格とC社の買収価格の差額20百万円について、C社が丙銀行から借り入れる200百万円の金利が2%だとすれば、年間4百万円となり、差額は5年程度で回収可能と書かれている。しかし、これは元本が5年間据え置きであることが条件である。本書にはそんなことは書かれていない。

高橋透『勝ち抜く戦略実践のための競合分析手法』―競合他社の将来の戦略を予測した上で競争戦略を立てることの重要性


勝ち抜く戦略実践のための 競合分析手法勝ち抜く戦略実践のための 競合分析手法
高橋透

中央経済社 2015-01-21

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 競合他社の分析に絞った本はなかなかないと思う。まず、企業のHP、プレスリリース、製品・サービスのカタログや説明書、IR情報、新聞・雑誌の記事といった公知情報を分析する。もし、競合他社の製品・サービスを購入・利用することが可能であれば、一ユーザとして購入・利用してみる。ただし、新聞・雑誌の記事は、取材対象企業をよく見せるために内容が”盛られている”ことがある。また、IR情報の中の決算情報は粉飾されているかもしれない。こうした嘘を見破る方法について解説されているとよかったと思う。

 おそらく、この手の嘘を見破るのが上手なのが欧米のインテリジェンス機関であろう。元外交官で作家の佐藤優氏によると、インテリジェンスの9割は公知情報によるのだという。ただし、その情報を鵜呑みにはせず、その情報が書かれた意図、複数の情報の整合性などを分析し、本当の真実をあぶりだす術に長けている。日本企業も彼らの手法に学ばなければならないのかもしれない。

 日本企業はインテリジェンスがそれほど得意ではないため、競合他社を直接観察することによって弱みをカバーしようとする。私が聞いた話では、ある大手スーパーは、新店舗の出店が決まると1年がかりで競合他社を調査するらしい。商圏内の他のスーパーの品揃えや価格はもちろん調査する。その上で、調査員は街角に立って、通り過ぎる買い物客の手提げ袋の中を観察する。スーパーが何を売っているのかではなく、顧客が実際に何を買っているのかを調査するのである。これだけでは飽き足らず、さらに商圏内にある集合住宅のゴミ箱の中まで漁る。顧客が何を買ったのかに加え、顧客が何を使い、何を捨てたのか(使わなかったのか)まで徹底的に調べ上げるというわけだ。

 私は中小企業診断士なので、顧客企業には中小企業が多いのだが、中小企業の競合他社分析は現実には非常に難しいと感じている。まず、公開情報がほとんど存在しない。飲食店やスーパーなどBtoCの企業であれば、競合他社の製品・サービスを購入・利用することもできるが、下請の製造業のようなBtoBの企業となるとそれもほとんど不可能になる。残るは、社員が持っている情報を活用するか、信用調査会社を利用することぐらいしかない。

 社員、特に営業担当者は、日々の営業活動の中で、断片的ながら競合他社の情報を取得している。それらを総合して分析を行う。経営者は是非、営業担当者に対して、「この商談で競合となっているのはどういう企業か?」、「競合他社はどんな提案を行っているか?」、「競合他社の提案は我が社と比べてどうか?」などを見込み顧客から聞き出すようにプッシュしていただきたい(それができずに失敗した例を、ブログ本館の記事「DHBR2018年4月号『その戦略は有効か』―前職のベンチャー企業の戦略が有効でなかった7つの理由」で書いた)。

 信用調査会社は上手に使う必要がある。調査の目的をはっきりさせずに依頼すると、財務諸表の情報しか得られないという結果になる。競合他社の仕入先はどこなのか?工場の設備はどうなっているのか?工場の稼働状況はどうか?主要な顧客企業はどこか?エンドユーザは誰か?顧客企業・エンドユーザからの評判はどうか?経営者はどのような人柄か?社風はどうなっているのか?など、知りたい項目を明確にした上で調査会社に依頼するべきである。特に、「顧客企業・エンドユーザからの評判」を知りたい場合には、当該企業の調査だけでなく、当該企業の顧客企業やエンドユーザに対するヒアリングも含める必要がある(ただし、その分調査費用はかなり上がる)。

 本書の特徴は、戦略を立案するにあたって、競合他社の戦略の変化を先読みした上で競争戦略を立てるべきだとしている点である。ブログ本館の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」で、戦略立案の外部環境アプローチについて整理したが、この視点がすっぽりと抜けていたことに気づき、反省した。そこで、ブログ本館の別の記事「ものづくり補助金(平成29年度補正予算)申請書の書き方(1)(2)」では、将来の5か年計画を立てる際に、競合他社の増加を見込んで毎年の目標市場シェアを立てるという手法を取った。

 ただ、これでも不十分である。一般的な戦略立案プロセスでは、競合他社の”現在の”ポジショニングに基づいて差別化ポイントを定めることとされている。そうではなく、事業環境の変化を受けて、競合他社がどのようにポジショニングを”変更”するかを予測し、競合他社の”将来の”ポジショニングに基づいて差別化ポイントを決めなければならない。この点が本書で力説されていることである。とはいえ、競合他社の将来の行動を読むのは簡単ではない。競合他社の経営陣の思考・行動様式や、組織に根づいている価値観・文化に対する理解が求められる。アメリカの本であれば、ここでシナリオ・プランニングの手法やゲーム理論を持ち込むのだろうが、残念ながら本書はそこまで踏み込んでいなかった。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
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◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

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(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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