こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

河合忠彦『戦略的組織革新―シャープ・ソニー・松下電器の比較』―3社のその後の命運を分けた要因に関する一考察


戦略的組織革新―シャープ・ソニー・松下電器の比較戦略的組織革新―シャープ・ソニー・松下電器の比較
河合 忠彦

有斐閣 1996-02

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 20年以上前の本を今さら読んでみた。アメリカ流の一般的・伝統的な戦略論に従えば、まずは経営陣をサポートする企画スタッフが事業環境に関する大量のデータを客観的に分析して、どこに戦略的機会があるのかを発見し、その機会をものにするためのビジネスモデル、ビジネスプロセス、組織構造、人材配置、人事制度、IT投資、予算の配分などを計画して経営陣に進言する。経営陣はその計画に多少の修正を加えた後で計画にゴーサインを出し、トップダウンで戦略を企業全体に浸透させるというものである。

 一方、著者の戦略観はこれとは異なる。確かに、トップダウン型の戦略は存在する。経営陣が事業環境を大局的に見回して、大きな戦略的構想を練り上げ、全社的に展開する。これを「包括的戦略」と呼ぶ。一方、ミドルマネジメントも戦略を立案する。ミドルマネジャーは個別の顧客に密着しており、具体的なニーズを吸い上げるのに長けている。その情報に基づいて、顧客ニーズの変化に柔軟に対応できる戦略を考案し、局所的に実行する。これを「創発的戦略」と呼ぶ(これは明らかにヘンリー・ミンツバーグの影響を受けたものと思われる)。強い企業は、この包括的戦略と創発的戦略が相互に作用しているというのが著者の主張である。トップダウンの経営だけではなく、ミドルマネジャーによる「ミドル・アップダウン」の流れを指摘した金井壽宏氏の主張にも通じるところがある。

 ただし、包括的戦略と創発的戦略のどちらがより強く作用するかは、製品・市場のライフサイクル上のステージによって異なると著者は言う。市場の創成期においては、トップとミドルが緊密に協力する必要があることから、包括的戦略と創発的戦略の両方が必要となる。成長期に入ると、市場構造が大きく変化するため、マクロ的な視点からトップが包括的戦略を展開することの方が重要になる。成熟期になれば、顧客ニーズに関する情報が十分に手に入る。よって、今度は創発的戦略の方が強く作用する。衰退期に入ると、このまま残存利益を収穫しつつ事業規模を縮小するのか、あるいは新規事業を立ち上げるのかという構造的な意思決定を下す必要があることから、包括的戦略の方が強くなる。

 本書は、80~90年代にかけて、シャープ、ソニー、パナソニック(当時は松下電器)がデジタル化の波に対して、戦略的にどのように対応したのかを分析した1冊である。デジタル化という構造的な変化が押し寄せていることから、包括的戦略が強い企業の方が業績がよいという仮定を置いている。その上で3社の戦略や各種施策を紐解いていくと、事業部の力が強く創発的戦略が生まれやすかったパナソニックが最も遅れを取っており、カンパニー制で分権化に着手していたソニーはまずまず、一番優れているのは液晶に特化してトップダウンのリーダーシップを発揮していたシャープであるという結論に至った。

 これは、現在の3社の業績を知っている我々からすると意外な結論である。周知の通り、現在この3社の中で最も好調なのはパナソニックである。ソニーは一時期大変な苦境に陥り、最近持ち直しつつある。シャープは倒産寸前まで行ってしまい、台湾の鴻海精密工業に買収された。なぜこのような差が出たのか、後知恵になるが私なりに説明すると次のようになる。

 まずパナソニックだが、家電というBtoCビジネスからBtoBビジネスに軸足を移した。ブログ本館の記事「『構造転換の全社戦略(『一橋ビジネスレビュー』2016年WIN.64巻3号)』―家電業界は繊維業界に学んで構造転換できるか?、他」でも書いたように、私が好んで用いる製品・サービスの4分類のマトリクスに従えば、家電は「必需品である&製品・サービスの欠陥が顧客の生命に与える欠陥が小さい」という左下の<象限①>に該当する(もちろん、家電の事故でユーザーが死傷することはあるが、たいていの場合は製品の劣化や製品の誤った使い方によるもので、企業側の責任は小さい)。<象限①>は低コストが武器の新興国企業の主戦場になりつつあり、先進国企業が戦うことは難しくなっている。

 そこで、パナソニックはBtoBビジネス中心のビジネスモデルへと転換した(家電を完全に手放したわけではない)。BtoBの市場は、製品・サービスの4分類のマトリクスにおいては、「必需品である&製品・サービスの欠陥が顧客企業の事業に与えるリスクが大きい」という右下の<象限②>に該当する。BtoB市場へのシフトにあたって、パナソニックは、ITソリューションのように、先行者が既に存在し、市場が成熟している分野を敢えて選択したように思える。前述の通り、成熟市場では創発的戦略の方が有効である。そして、当初はパナソニックの弱みと思われた事業部制が、BtoBの成熟市場では強みに転じたのである。一般的には組織が戦略に従うのだが、パナソニックの場合は戦略が組織に従ったと言える。

 次にソニーであるが、ソニーはウォークマンに代表されるイノベーションを次々と世に送り出し、音楽や映画といったコンテンツ産業にも強いことから、製品・サービスの4分類のマトリクスに従えば、「必需品でない&製品・サービスの欠陥が顧客の生命に与える欠陥が小さい」という左上の<象限③>に軸足を置く企業である。近年、イノベーションの寿命はますます短くなっており、企業は次々とイノベーションを投入しなければならなくなっている。つまり、常に市場の創成期に直面しているわけであり、包括的戦略と創発的戦略が融合していなければならない。ところが、ソニーはカンパニー制を導入してパナソニックの事業部制よりもより強固に分権化を進めてしまった。これによって、包括的戦略の出番が極端に限られたことが、ソニーを苦しめた要因だと考えられる。

 最後にシャープである。シャープは液晶テレビに社運を賭け、「日本中のテレビを液晶に置き換える」と息巻いていた。だが、液晶であろうと何であろうと家電であることには変わりがない。液晶技術はテレビという分野における連続的な技術進化に過ぎない。テレビ市場それ自体は、日本においては既に成熟し切っていたのである。だから、本来であれば創発的戦略の出番であった。ところが、シャープの場合は包括的戦略が主導権を握り、トップダウンで大型の設備投資を次々と実行した。結局、それが裏目に出てしまった。

 では、鴻海精密工業に買収されてから何が変わっただろうか?実はほとんど何も変わっていない。相変わらずトップダウンで大型の設備投資を行い、液晶テレビを世界中で大量生産している。しかしながら、それが功を奏してシャープの業績は回復した。これは次のように解釈できるであろう。まず、<象限①>に該当する家電事業を先進国である日本の企業ではなく、新興地域である台湾の企業が握ったことが大きかった。さらに、買収前のシャープは日本市場を中心に見ていたのだが、前述の通り、日本市場に限って言えば市場が成熟していた。これに対して、鴻海精密工業は世界中をターゲットとした。日本市場から世界市場に目を転ずれば、液晶テレビの市場はまだまだ成長期にある。よって、トップによる包括的戦略が有効になったというわけである。

産業能率大学テクノロジーマーケティング研究プロジェクト『テクノロジー・マーケティング―技術が市場を創出する』―結局、過去のニーズ・技術の延長線上でしか発想できないのか?


テクノロジー・マーケティング―技術が市場を創出するテクノロジー・マーケティング―技術が市場を創出する
産業能率大学テクノロジーマーケティング研究プロジェクト

産能大出版部 2004-04-15

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 本書は、
 携帯電話、コピー機、個人用ファックス、CDプレーヤー、テレビ電話
といった画期的な新製品(以下、イノベーションと呼ぶ。本書の出版が2004年と古いため、例示されているイノベーションも古い点はご容赦いただきたい)を技術主導で創造するための手法がまとめられた1冊である。様々な手法が紹介されているが、今回の記事ではその中から2つ取り上げてみたいと思う。

 1つ目は「市場分野成長予測法」である。これは、自社の事業領域に関係する製品を幅広く把握し、それら製品の機能や特徴を決定づける技術と、消費者・ユーザーにとっての利点を抽出し、製品と適用技術の「系譜」を表すマップである。このマップから、製品化にどのような技術が適用され、また廃止・代替・改良されてきたのか、さらに製品や適用技術に対する市場・顧客の受け入れがどのように変化してきたのかを把握する。これらの把握に基づき、今後、技術が既存のままで市場を支えていける可能性があるのか、あるいは、技術の高度化をしなければ市場性がないのか、また、代替技術を持っている市場なのかを検討して、成長が望める市場を予測していく。

 2つ目は「製品・技術進化分析法」である。これは、まず対象製品あるいは類似製品の過去から現在に至る「発展経緯」を、技術進化の歴史という観点から、事業の検証も兼ねて正確に時系列マップ(テクノロジカル・マップ)にまとめることである。なお、作成の際には、対象製品(システム)だけでなく、対象製品を構成するユニットレベル(サブシステム)まで展開し、特に自社のコア・テクノロジーに対応できるユニットは、可能な限り詳細に記述する。

 本書の例示を見ると、「市場分野成長予測法」は技術からスタートするアプローチであり、ある製品カテゴリーにおける技術の変遷とそれに伴う市場・顧客ニーズの変化を可視化し、その技術の変遷から、将来的にどのような技術が登場しそうかを予測するものである。一方、「製品・技術進化分析法」は顧客ニーズから出発する。これまで顧客ニーズがどのように変遷してきたのか、それに対して技術がどのように応えてきたのかを整理する。その上で、将来の顧客ニーズを予測し、そのニーズを充足する新技術を想定していく。

 ただ、市場分野成長予測法であれ、製品・技術進化分析法であれ、過去の歴史をベースにしているという点では共通しており、そこから導かれる製品・技術は、結局のところ過去の延長線上に連続的にしか描くことができないのではないかという疑問が残る。これらの方法で、携帯電話、コピー機、個人用ファックス、CDプレーヤー、テレビ電話などといった非連続的なイノベーションを構想することが果たして可能なのか、はなはだ怪しいと感じる。

 イノベーションのアイデアを構想する方法はこれまでにもたくさん開発されている。例えば「6色ハット」で有名なエドワード・デ・ボノは「水平思考」と呼ばれる手法を開発した。「ブルーオーシャン戦略」を取りまとめたチャン・キムとレネ・モボルニュは、「増やす」、「つけ加える」、「減らす」、「取り除く」という4つの切り口でイノベーションを導くとよいと主張した。

 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2018年9月号の論文「デザイン思考の限界を超えて 生物の進化のように発想する『進化思考』」(太刀川英輔)でも4つの方法が紹介されている。αという製品に対して、①「βのようなα」といった形でコンセプトを付加し、新製品を考案する、②αを構成する要素のパラメータ(大きさ、重量、各機能の品質レベルなど)を変化させる、③αとは全く無関係な製品を無理やり組み合わせる、④αが所属する事業環境を別の環境に移す(端的に言えば、αを異質の市場に投入する)、というものである。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-08-10

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 しかし、いずれの方法も、「市場分野成長予測法」や「製品・技術進化分析法」と同様に、現在の製品を発想の出発点としている限り、現在の延長線上から抜け出せないリスクはある。アイデアをたくさん出すのには有効なのかもしれないが、多数のアイデアを出すこと自体が目的となってしまい、潜在的な顧客ニーズがあるのか否かという肝心な点が見過ごされてしまう気がする。

 イノベーションの成功確率は、ロザベス・モス・カンターによれば1,000分の1とも3,000分の1とも言われている。そのように聞くと、確率論的にイノベーションを成功させるには、とにかく無数のアイデアを創造することが必要条件であるという考え方が現れても不思議ではない。だが、個人的には、必ずしも無数のアイデアがなくてもイノベーションを成功させることは可能ではないかと思う。

 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2018年9月号には、ピーター・ドラッカーが半世紀以上前の1964年に発表した「未来をかたちづくる小さなアイデアの大きな力」という論文が再録されている。そこで紹介されている商業銀行(ドラッカーは近代最高のイノベーションとして商業銀行を挙げる)やシアーズ・ローバック(衣料品を所得水準の高くない農家に売るという事業)などは、とても数多くのアイデアからスクリーニングされたイノベーションとは思えない。むしろ、社会構造の潜在的な変化に冷静に着目し、その変化によって生まれる市場の空白を上手に埋める技術を慎重に開発したことでイノベーションが成就したと言える。

 これは私自身の課題でもあるのだが、現実のイノベーションが本当に前述のような「市場分野成長予測法」や「製品・技術進化分析法」、「水平思考」、「増やす」・「つけ加える」・「減らす」・「取り除く」という4つの切り口、「進化思考」などによって生み出されたのかどうかを検証する研究が必要だと思う。例えば、Facebookや定額音楽・映像配信サービス、ドローンといった最近のイノベーションは、本当にこれらの方法によって導出されたのだろうか?1つ1つのイノベーションの成立過程を丁寧に追っていくことで、地に足の着いたイノベーション開発手法が生まれるような気がする。断片的だが、私が考えるイノベーションの発想方法については、ブログ本館の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」で触れたことがある。

 と、ここまで書いて気づいたのだが、本書のタイトルは『テクノロジー・”マーケティング”』である。マーケティングとイノベーションは別物である。マーケティングは製品の改善を通じて既存市場のパイを奪い合う競争であるのに対し、イノベーションは新しい市場を創造する取り組み、あるいは代替品や非連続的な技術によって既存市場の構造を根本から破壊する行為である。この辺りについては、先ほど紹介したブログ本館の記事の中で整理を試みた。”マーケティング”であれば、市場分野成長予測法や製品・技術進化分析法によって、過去の延長線上に新製品のアイデアを位置づけるのも自然な流れなのかもしれない。

岸見一郎『アドラー心理学入門―よりよい人間関係のために』―アドラーの左派っぽくない一面と左派っぽい一面


アドラー心理学入門―よりよい人間関係のために (ベスト新書)アドラー心理学入門―よりよい人間関係のために (ベスト新書)
岸見 一郎

ベストセラーズ 1999-09-01

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 久しぶりにアドラー心理学を読み返してみた。アドラーは社会主義者である。社会主義は全体主義であり、ブログ本館の記事「【現代アメリカ企業戦略論(1)】前提としての啓蒙主義、全体主義、社会主義」などで何度か議論を展開したが、今一度簡単に整理すると次のようになる。

 人間は唯一絶対で完全無欠の神に似せて創造された。よって、人間もまた完全無欠の理性を持っている。完全無欠の理性は唯一絶対であるから、人間の創造性は必ず単一の方向に収斂する。「私の考えはあなたの考えと等しく、よって全体とも等しい」。したがって、近代化の産物であるかのようにとらえられている民主主義は、実は独裁と両立する。また、私とあなたが等しいということは、私は自分自身の身体を自由に処分することができないことを意味する。つまり、私有権が否定される。「私の財産はあなたの財産であって、よって全体の財産である」ことになり、共有財産制が選択される。

 人間の理性は生まれながらにして完全無欠である。だから、時間の流れが存在しない。将来に向かって能力を開発しようという発想はない。全体主義においては、時間は現在に固定される。教育者がよかれと思って幼子を教育することは悪である。そのため、全体主義の下では、しばしば知識層が迫害される。理想はあらかじめ固定されていて、絶対に動くことがない。

 また、人間の理性は唯一絶対であるから、理論的にはその人間が集合する社会もまた完全無欠である。しかし、現実には社会は様々な欠陥を抱えている。そこで、人間は理想の社会を実現するために革命を起こす。だがここでもう1つ問題が生じる。不老不死の神とは異なり、人間には寿命がある。しかも、全体主義では現在という時間しか存在しないため、人間の寿命は一瞬である。とはいえ、現在において一瞬にして死ぬということは、現在において一瞬にして生まれることでもある。よって、人間は一瞬の生死を繰り返しながら、永遠に革命を続ける。現在という1点において、生と死は連環する。ニーチェの言う永遠回帰である。

 だが、アドラーの心理学は、上記の全体主義のような硬直的なものではない。むしろ、伝統的な右派の考えに近いものがたくさん見られる。まず、アドラーは絶対的・客観的な真実というものを否定する。そうではなく、それぞれの人が主観的に心に抱いている事実を重視する。つまり、人間の考え方に多様性を認める。これは、本当の意味でのリベラリズムである。人間は自由である。ただし、自分の人生には自分で責任を持たなければならないと注文をつけている。

 全体主義においては私とあなたは完全に等しいため、両者が対立することはない。これに対して、各々が異なる思想を持っている自由主義の下では、私の自由が他人の自由と衝突することがある。その場合には、言葉によるコミュニケーションを通じて、自由を調整する必要があるとアドラーは述べている。そもそも、人間同士は解り合えないというのがアドラーの前提である。解り合えないから言葉によって解ろうと努力する。しかし、その努力が報われないこともある。その場合には、他人から嫌われてもよいとアドラーは言い切る。私とあなたが等しい全体主義では、他者から嫌われるという事象が発生することはあり得ない。

 全体主義は人間が生まれながらにして完全無欠の理性を持っているとするのに対し、アドラーは誰にでも劣等感があると説く。劣等感は病気ではなく、健康で正常な努力と成長への刺激であると指摘する。言い換えれば、我々は劣等感があるから進歩しようと努力する。ここでは、時間が未来へと流れている。ただし、劣等感を隠すために自分は特別な存在であると見せかけることは優越コンプレックスであり、健全な心理状態ではない。優越コンプレックスとは逆に、劣等感が行き過ぎて、「どうせ自分なんて」などと自虐的になることは劣等コンプレックスであり、これもまた避けなければならない。

 全体主義は、いきなり社会全体を理想的なものにしようとする。他方、アドラーは、まずは目の前にいる他者との関係を重視する。劣等感がある自分という存在をありのままに認める「自己受容」、自分とは異なる価値観を持つ他者に接近する上での前提となる「他者信頼」、そして、他者を信頼し人間関係を前進させるための「他者貢献」、この3つがアドラー心理学の骨格である。一応私も経営コンサルタントの端くれなので、コンサルティングの用語を使って表現するならば、全体主義は演繹的なTo-Beに拘泥する。一方、アドラーは帰納的なAs-Isから出発し、望ましい方向を個別具体的に模索する、ということになるだろう。

 ただし、アドラーの心理学は、別の見方をすると左派的に映る部分がある。先ほど劣等感について触れ、劣等感が進歩の源泉であると書いたが、アドラーは別の箇所で「普通であることの勇気」が重要だとも書いている。つまり、人間はそのままでよいということである。この考えを認めると、人間の成長が阻害されてしまうような気がする。それに、そのままの人間を固定的に肯定することは、生まれたての人間の理性を絶対視する全体主義に通ずるように感じる。

 また、アドラーは縦(垂直)の関係ではなく、横(水平)の関係を重視する。例えば、親は子どもを褒めても叱ってもいけないとアドラーは主張する。褒める/叱るという行為は、親が子どもよりも上の立場である、つまり、親子関係が垂直関係であることに基づいているからだという。そうではなく、親子関係を対等と見なし、親は子どもを勇気づけることが重要であると説く。全ての人間が対等になれば、全体としてよい方向に向かっていくというのがアドラーの考えである。

 だが、保守主義的な立場から言わせてもらえば、人々の生まれた時期も社会における役割もバラバラである限り、その人々を水平線上に並べるのは無理があると思う。垂直的な関係があるからこそ、下の者は上の者を敬うという気持ちが生じ、それによって社会が安定する。加えて、下の者は上の者から学び、時には反発・批判しながらも、その考えに磨きをかけて後世に継承する。これが社会の発展につながっていく。それを、観念的に強引に水平関係に落とし込んでしまうと、全体主義のようにかえって時間の流れが止まり、アドラーの主張とは裏腹に、社会が停滞するのではないかと考える。

 アドラーの「目的論」にも批判を加えてみたい。例えば子どもが家で全く勉強をしない時、普通の人はその子どもに学習のモチベーションがないせいだと考える。これをアドラーは「原因論」と呼ぶ。ところが、アドラーは、その子どもの学習意欲の低さをモチベーション不足のせいにしない。アドラーは、その子どもが勉強をしないのは、彼に目的があったからだと解釈する。その目的のために―このケースでは、例えば親を怒らせて親の注意を引くために―勉強をしないというのである。これが目的論の考え方である。

 子どもが家で勉強をしないといった、他者に特段の迷惑をかけない問題のことを、アドラーは「中性的な問題」と呼ぶ。そして、この中性的な問題については、やはり罰してはならないのだと言う。子どもの人生は子どもの課題であって、大人が踏み込むべきではない。子どもには、悲劇的な結末を体験させてやればよい。具体的には、勉強しないと後からどれだけ苦労するか、子どもに味わわせてやればよい。これでは大人の心が痛むというならば、子どもの目的がもっと別のものに変わるように働きかけてやる。ただし、大人にできるのはそこまでである。

 この話を一般化すると、どんな考え方・行為であっても目的論の名の下に容認されることになる。全体主義は唯一絶対の理性を前提とするから単一の思想しか認めないが、左派にはもう1つの流れがある。それは、現実の人間は単一ではなく多様であることに着目し、その存在を全て無条件に、平等に容認するというものである。これは右派のリベラリズムと似ているが、決して同一ではない。

 リベラリズムでは、いくら自由が認められるとはいえ、他者の自由を侵害する場合には社会的制裁としての法が作動する(以前の記事「ティク・ナット・ハン『怒り―心の炎の静め方』―どんな相手とでも破綻した関係を修復できるというのは幻想」を参照)。しかし、アドラーの目的論に従うと、法による制裁の出番がない。どんなに危険な思想であっても、平等に扱わなければならない。「中性的な問題」であれば、社会に対してさほど悪影響もないだろう。だが、例えば子どもが万引きをした場合、いちいち子どもの目的を想像してそれを是認するべきなのだろうか?社会の秩序を乱す場合には、親が子どもを殴ってでもそれが悪であることを解らせる必要があるのではないだろうか?アドラーは、こうした「反社会的な問題」については沈黙しているように感じる。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
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