こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

アクセンチュア経営コンサルティング本部 人材・組織マネジメントグループ『グローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のための』―全然”グローバル”、”新興国”臭がしない


グローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のためのグローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のための
アクセンチュア経営コンサルティング本部人材・組織マネジメントグループ 杉村知哉

東洋経済新報社 2011-11-25

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 タイトルに「グローバル」、「新興国」という言葉が入っているが、本書からはそういう匂いが一切しなかった。本文中の「海外」という言葉を全部取り払ったら、日本国内における人材・組織マネジメントの本としても通用する内容になるのではないかと感じた。新興国における人材・組織マネジメントを論じるのであれば、例えばインドネシアの文化、風習、価値観はこういう感じで、経済・社会環境、法制度がこのようになっているから、こういった点に気をつけて人材マネジメント、組織設計をするべきだという話をせめてしてほしいものだ(本書の最後にやっとインドの事例が出てくるが、その事例も私を満足させるものではなかった)。

 以下、本書を読んで矛盾を感じた点を列挙する。

 ・本書では、自社の社員をポートフォリオ管理することを勧めている。縦軸に「知識・スキル」の高低をとり、横軸は「専門人材」か「イノベーティブ人材」かで分ける。すると、自社の社員を4つのタイプに分類できる。「知識・スキル」が高い「イノベーティブ人材」は「ミッション・クリティカル人材」であり、最優先でマネジメントすべき対象であるというのは解る。だが、次に優先順位が高い「中核人材群」は、「知識・スキル」が低い「イノベーティブ人材」であるというのが意味不明である。イノベーティブ人材なのに知識・スキルが低いとは一体どういうことなのか?

 ・本書の第3章は「新興国で優秀な人材を獲得する」である。闇雲に採用活動を行うのではなく、各都市・地域にどれだけの人材供給のポテンシャルがあるのかを見極めるべきだと本書は言う。アクセンチュアには、「タレントサプライマッピング(TSM)」というツールがあり、これを使うと、求める人材の潜在数、給与水準、現地リスク、就業意識などの情報が得られるそうだ。ところが、本書で紹介されているTSMのイメージ図は、なぜかイギリスのものであった。実は、TSMには新興国のデータが十分に揃っていないのではないかと勘繰ってしまう。

 ・グローバル人材を育成するにあたって、本書では安易にベストプラクティスを導入してはならないと警告している。この指摘はもっともである。人材要件は戦略と紐づいており、自社と異なる戦略を採用している他社の事例をそのまま導入しても上手くいかない。一方で、本書の別の箇所では、こんなことが書かれていた。アクセンチュアにはPLP(Personality & Leadership Profile)というアセスメントツールがある。PLPでは、グローバル企業の750人のCEOと、8,000人の役員・エグゼクティブのデータ分析結果から、グローバルで成功している企業において高い成果を出せるリーダーの特性を8つに特定したという。この8要因は、国ごとに有意な差が見られなかったとまで言い切っている。ベストプラクティスに頼るなと言っておきながら、結局グローバル人材の要件は世界標準に収斂するのか?

 ・アクセンチュアの顧客は大企業が中心であるから、本書の対象読者層も、海外事業の規模がかなり大きくて、各地に現地法人を持つだけでなく、地域ごとに統括会社を持つような企業を想定していると思われる。グローバル人材の育成手段の1つとしてアクション・ラーニングを紹介している第4章「グローバル経営を牽引するリーダーを作り出す」では、現地法人責任者の育成に際して、統括会社の責任者を巻き込むことの重要性が説かれている。ところが、次の第5章「販売拠点としての現地法人社員を戦力化する」に移ると、ターゲットが「今まで海外子会社を生産拠点として活用してきたが、今後は現地での販売にも注力する企業」にスケールダウンする。こういう企業は、おそらく中堅・中小企業がメインであろう。章の順番に論理的な意味を見出すことができない。

 ・冒頭でも書いた通り、本書は新興国に対する理解が足りない。だから、「アジアを中心とした新興国は、どちらかというと欧米型に近い」という大雑把なとらえ方しかできない。それゆえ、「欧米型モデルを機軸に日本企業としてのエッセンスを付加した新しいモデルを欧米、アジアへ、そして最終的には日本の本社にも適用」する「輸入型」のモデルが有効であるという乱暴な論理展開になる(どういうふうにエッセンスを付加するのかについては書かれていない)。私はアクセンチュアのコンサルタントと仕事をした機会が結構あるが、彼らは何かにつけてアメリカ本社のデータベースにある事例を引っ張ってきては日本企業に適用しようとする。私はこれを個人的に「アクセンチュア症候群」と呼んでいる。

 本書を書いたのは、アクセンチュアの「人材・組織マネジメントグループ」である。私はこのグループの出身者とも仕事をしたことがあるが、彼らは実は人事制度の設計に弱い。おそらく、グループとしても、人事制度構築のコンサルティング案件をあまり手がけたことがないのではないかと推測される。そのため、本書には、通常のグローバル組織・人材マネジメントの本であれば当然触れておくべきグローバル人事制度(グローバル等級制度、評価制度、報酬制度)の話が全く出てこない。本書の大半は、採用と教育という、どちらかと言うと柔らかい話である。そして、アクセンチュアは採用と教育のアウトソーシング受託サービスを行っていることを本文中でしきりにアピールしていた。

『寧静致遠(『致知』2017年6月号)』―国家関係がゼロサムゲームである限り「信」を貫くことは難しい、他


致知2017年6月号寧静致遠 致知2017年6月号

致知出版社 2017-06


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 (1)
 古の王者は、四海を欺かず、覇者は四隣を欺かず、善く國を為(おさ)むる者は、その民を欺かず、善く家を為むる者はのその親を欺かず。善からざる者は之に反し、其の隣国を欺き、其の百姓を欺き、甚だしき者は、其の兄弟を欺き、其の父子を欺き、上は下を信ぜず、下は上を信ぜず、上下、心を離し、以て敗るるに至り。
 荒井桂「『資治通鑑』の名言・卓論に学ぶ人物学」より、司馬光の『資治通鑑』の一説を引用した。司馬光は、「信」があれば、周囲の国を欺くことはないと述べている。記事の著者の荒井氏はここで、『論語』にも言及している。子貢が「3つのうち1つ取り除かなければならないものがあるとしたら何ですか?」と孔子に質問したところ、孔子は「兵」と答えた。子貢が「残りの2つのうち1つ取り除かなければならないとしたら何ですか?」と尋ねると、孔子は「食」と答えた。最後に残ったのは「信」である。『資治通鑑』の内容と合わせて読むと、信義があれば兵を持つことなく、隣国とも良好な関係を保つことができる、ということになるだろう。

 だが、現実の世界はそのようにはなっていない。上記のような古典を持つ中国自体が、覇権主義を振りかざして南シナ海を手中に収め、さらには太平洋へと進出しようとしている。国内では信義を尽くすことが双方のためになるのに対し、国際社会ではこちらが下手に出ればかえってつけ込まれることは、ブログ本館の記事「『絶望の朝鮮半島・・・/言論の自由/世界を動かすスパイ戦(『正論』2017年5月号)』―緊迫する朝鮮半島で起こりそうなあれこれ、他」で書いた。

 国内で通用することがどうして国際社会では通用しなくなるのか?という点は、私の頭を悩ます問題の1つである。おそらく次のように考えることができるであろう。国内の人間関係の場合、相手に信義を尽くすことで相手の利益が大きくなり、それが自分の利益に跳ね返ってくるというWin-Winの関係性がある。これに対して、国際社会は基本的に国家による領土の奪い合いである。こちらが下手に出れば簡単に相手に奪われてしまうゼロサムゲームである。

 このように書くと、国家という枠組みがあるからそういう事態になるのだ、国家という枠組みをなくせばよいと左派は主張するだろう。しかし、世界で農業に有利・不利な気候があり、工業化に必要な資源が偏在しているという状況では、より有利な土地をめぐって国家が対立することは不可避であることは上記のブログ本館の記事でも書いた通りである。左派のユートピアが成り立つには、世界中どこに行っても気候や工業化などの条件が同一でなければならない。

 『資治通鑑』や『論語』の教えを現代に活かすには、領土争いのゼロサムゲームを、双方の国の利益が増すWin-Winのゲームに変える必要がある。単に貿易によって双方の経済が活性化するということ以上の利益が必要である。ただ、どうすればそれが実現できるのか、残念ながら今の私には十分な知恵がない。

 (2)中村学園大学教授・占部賢志氏の「日本の教育を取り戻す」という連載記事がある。安倍政権の教育改革によって道徳が科目化されたが、占部教授は以前から、道徳を1つの教科として独立させることに反対している。道徳が教えるべき価値観は、従来の国語、理科、社会などの科目の中で十分教えることができるし、また教師は価値観を教えられるよう授業を工夫すべきだと主張している。

 それをせずに道徳を単独の科目とすると、「いじめはよくない」、「思いやりが大切」といった抽象的なフレーズだけが子どもたちの頭に残る。そういう子どもが大人になると、今度は「安保法制反対」、「戦争反対」と口走るようになる。しかし、彼らは中国の軍艦が尖閣諸島付近で領海侵犯を繰り返し、北朝鮮がミサイルを立て続けに発射していることに対しては、一切反対の声を上げない。占部氏はこうした矛盾を鋭く指摘している。つまり、現在の道徳教育のままでは、具体性を伴った切迫感のある価値観が醸成されないというわけである。

 私はここで、企業が自社のビジョンや価値観を浸透させる研修やワークショップのことを考えていた。これらの取り組みも、一歩運用を誤ると、ビジョンや価値観を丸暗記するだけに終わってしまう。研修では、自社がビジネスの中で直面する具体的な課題を挙げて、ビジョンや価値観に従って意思決定した場合、どのような決断が最適なのかを徹底的に議論することが重要であろう。あるいは、過去の成功例・失敗例をつぶさに分析して、どのような価値観が成功・失敗のカギを握っていたのかを考えさせることも有効である。とにかく、空理空論に終わらないよう、研修と現場での実践とをリンクさせなければならない。

 もう1つ重要なのは、技能・スキル・知識の習得を目的とする研修に、自社のビジョンや価値観を反映させることである。ビジョンや価値観の研修を行っている企業は多数あるが、一般の研修にビジョンや価値観を反映させている企業はそれほど多くないと感じる。なぜ我が社ではこのような技能・スキル・知識が必要なのか?その技能・スキル・知識を用いてどのような業務を行うのか?その業務は我が社のどのような価値観に基づいて設計されているのか?研修の企画担当者は、これらの問いに答えることが要求されるだろう。

キャメル・ヤマモト『グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用』―論理構成がぐちゃぐちゃで読みにくい


グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用 (BEST SOLUTION)グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用 (BEST SOLUTION)
キャメルヤマモト

東洋経済新報社 2006-10-01

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 ワトソンワイアット(現タワーズワトソン)のキャメル・ヤマモト氏の著書である。一般的な論理構成からすれば、「自社の強み・価値観の明確化⇒戦略の立案⇒組織構造の決定⇒グローバル人事制度(等級制度・評価制度・報酬制度)の構築」となるはずだが、本書はいきなりグローバル人事制度の話から入って、組織構造⇒自社の強み・価値観⇒戦略という順番で話が進むため、私にとっては非常に理解しづらかった。タワーズワトソンは人事コンサルティングの会社であるため、人事制度の話を最初にしてしまいたかったのだろう。

 論理的な順番はこうである。まずは、自社の強みや価値観を明らかにする。価値観とは、自社が重要な意思決定を下す上で拠りどころとなる規範やルールのことである。自社のこれまでの成功や失敗のプロセスを丹念に検証すると、自社がどういう価値観に基づいて事業を行っているのかが見えてくる。通常、コア・バリューなどの名前で自社の価値観を明文化している企業が多いが、実際の価値観は重要なものから些細なものまで多岐に渡るのが普通である。強みや価値観に加えて、外部環境の分析も行うことで、自社の戦略を構想する。

 その次は、その戦略を実現するためのグローバルな組織体制の構築である。本書にもある通り、組織には大きく分けて機能別組織、地域別組織、事業部別組織の3つがある。自動車メーカーのように、単一の製品を国際水平分業で製造・販売している場合は、機能別組織になる。例えば、イギリスとオランダの子会社で開発を行い、タイとインドネシアの子会社で生産をし、アメリカとカナダの子会社で販売している場合(国名は適当である)、イギリスとオランダの子会社を統括する開発部門長、タイとインドネシアの子会社を統括する生産部門長、アメリカとカナダの子会社を統括する販売部門長が本社に置かれる。開発部門長、生産部門長、販売部門長のレポーティングラインは社長となる。

 ネスレのように多種多様な製品を扱い、経営の現地化が進んでいる企業では、地域別組織が採用される。例えば、ヨーロッパの子会社を統括するヨーロッパ部門長、北米の子会社を統括する北米部門長、アジアの子会社を統括するアジア部門長、アフリカの子会社を統括するアフリカ部門長などが本社に置かれる。各エリアの部門長のレポーティングラインは社長となる。

 多種多様な製品を国際水平分業で製造・販売しており、かつ本社の意向を強く反映させる場合は、事業部別組織となる。例えばAという製品は中国の2か所で設計し、タイの2か所で製造し、ベトナムの2か所で販売しているとする。この場合、まず、中国の2か所の設計拠点を統括するA設計部門長、タイの2か所の製造拠点を統括するA製造部門長、ベトナムの2か所の販売拠点を統括するA販売部門長が本社に置かれる。さらに、A設計部門長、A製造部門長、A販売部門長の上にA事業部長が設けられる。A事業部長のレポーティングラインは社長である。同様に、Bという製品については、B設計部門長、B製造部門長、B販売部門長が本社に置かれ、彼らの上にB事業部長が設けられる。Cという製品については、C設計部門長、C製造部門長、C販売部門長が本社に置かれ、彼らの上にC事業部長が設けられる。各事業部長のレポーティングラインは社長である。

 組織構造が決定すると、次にグローバル人事制度に着手する。理論的に言えば、まずは海外を含めた全ての職務について職務分析を行い、職務の難易度・責任をスコア化し、スコアに応じていくつかの等級を設ける。次に、全社員の能力・知識などを評価し、各社員がどの等級に属するかを決定する。その後、戦略に合わせて、経営陣から末端の現場社員まで、適材適所を実現するための大々的な異動を行う。当然のことながら、国境を越えた異動も頻繁に発生する。

 ただし、これではあまりに作業量が多くなるため、現実的には組織構造を見ながら、グローバル人事制度の対象を限定する。機能別組織では、日本本社の社長、各機能部門の統括長、現地子会社の社長までが対象となる。地域別組織では、日本本社の社長、各地域の部門長、現地子会社の社長までが対象となる。事業部別組織では、日本本社の社長、各事業部長、各機能部門長、現地子会社の社長までが対象となる。これに加えて、現地子会社の次期後継者もグローバル人事制度の下で育成するならば、必要な等級は4~5となる。これらの等級に関してはグローバルで統一された基準の下で運用されるが、それ以外の現地社員についてはそれぞれの現地子会社が独自に運用をしてもよい。

 グローバルで統一された等級に関しては、その等級で要求される人材要件を定める。能力はもちろんのことだが、価値観も明文化する。この価値観には、企業としての価値観が強く影響する。どんなにパフォーマンスが高くても、組織の価値観に合致しない人材は組織にとって害である。人材要件が定まれば、それがそのまま人材を評価する項目となるから、評価制度も構築できる。あとは報酬制度であるが、海外では職種別の標準的な報酬のデータが公開されていることが多いため、その値を参考にして、競争力ある報酬制度を構築していく。

 ここまでが一連の流れであるが、これは日本本社の価値観をベースにした制度設計になっている。本書にも書かれているが、海外事業が大きくなると、現地子会社の価値観を無視することができなくなる。ここで、日本本社の価値観を一方的に現地子会社に押しつけるのは得策ではない。日本本社の価値観と現地子会社の価値観の融合が必要になる。世界各地で局地的に価値観の融合が起きると、やがては日本本社がグループ全体としての価値観を見直さなければならなくなる。価値観を見直すということは、戦略の見直しにつながる。戦略を見直せば、組織やグローバル人事制度も手直しが必要になる。

 つまり、「自社の強み・価値観の明確化⇒戦略の立案⇒組織構造の決定⇒グローバル人事制度の構築⇒自社の強み・価値観の見直し⇒戦略の立案⇒組織構造の見直し⇒グローバル人事制度の見直し⇒・・・」という形でぐるぐるとサイクルを描くことになる。本書は価値観の融合の重要性を指摘しておきながら、この全体のサイクルについては記述がなく、この点でも残念であった。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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