こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―無印良品が日本の家電メーカーと同じ轍を踏まないか心配


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)

ダイヤモンド社 2018-04-10

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 《参考記事(ブログ本館)》
 DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他
 私は2008年に社長に指名されるとまず、ブランド体験―店内に一歩足を踏み入れた瞬間から、商品を購入し使用するまで―を世界のどこであろうとまったく同じものにすることを優先事項の1つに据えた。

 そのために店舗デザイン、レイアウト、商品管理の基準を定める部署を設けたほか、店頭に立つスタッフへの研修内容を統一し、現地で採用した店長のうち数人を、東京本社に呼び寄せて指導した。物流、会計、商品管理を合理化し、同じデータを共有できる体制も整えた。当社がいま製造販売している商品は7000を超えるが、特定の国や地域向けのカスタマイズや調整は行っていない。
(金井政明「コンセプトの実現を第一とする事業戦略 無印良品(MUJI):グローバル展開の軌跡」)
製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)
 上図については、ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」、「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」をご参照いただきたい。

 無印良品が扱っている製品の大部分は、左下の<象限①>に属する。上図をご覧いただいてお解りの通り、<象限①>は衣食をはじめ、生活に密着した必需品で構成されている。これらの製品・サービスは、消費者の属性、嗜好、価値観、行動様式、ライフスタイルに応じてカスタマイズされることが多い。つまり、少品種大量生産による企業の大規模化にあまり向いていない。そのため、<象限③>ではGoogleやAppleのような超巨大なグローバル企業が、<象限②>ではジョンソン・エンド・ジョンソン、GEのようなグローバル企業が登場しているのに対し、<象限①>においては大企業の出現が限定される。

 良品計画の海外事業は目下絶好調である。だが、引用文にあるように、製品を特定の国・地域向けに全くカスタマイズしていないという点が個人的には気にかかる。良品計画は長らく、「ムダのないシンプルな製品だが、生活の質の向上に貢献するもの」を目指してきた。しかし、「何がムダなのか?」、「シンプルさとは何か?」、「生活の質の向上とは何を指すのか?」といった問いに対する答えは、国や地域ごとに違うはずである。その答えは、定量的な市場調査だけでは絶対に解らない。実際に顧客の生活の中に深く入り込み、時間をかけて顧客の言動をじっくりと洞察する中でじわじわと実感できることである。

 良品計画が最新の経営計画の中で重視しているのは、「感じよい暮らし」だそうだ。別の表現で言うと、「共同体の一員として、簡素かつ丁寧に和をもって生活する」ということらしい(同論文より)。これにしても、「共同体とは何か?」、「簡素かつ丁寧な暮らしとは何か?」、「和とは何か?」といった問いが頭をもたげてくる。日本と中国では共同体の意味するところが異なることは容易に想像できる。今まで良品計画は、中国の中でも日本の都市と価値観が近い地域を中心に出店を重ねてきたのだろう。ところが、今後さらに出店を進め、地方にも店舗を展開するようになると、間違いなく日本と中国のライフスタイルの違いに直面する。

 底流にあるコンセプトは統一されていても構わないが、それが製品という形になった場合には、国や地域の差異を反映したものでなければならないだろう。それを怠って、「日本で売れているから、海外でも通用するはずだ」という考えで海外展開をするのは、<象限①>に属する家電メーカーがかつてたどった道と同じだ。そして、そのような家電メーカーが、徹底的な現地調査を武器としたサムスン電子などの海外メーカーに敗れ去ったことを思い出す必要がある(あまりにも有名な例だが、サムスン電子はインド市場にテレビを投入する時、インド人が国民的競技であるクリケットの試合の途中経過を常に気にすることを発見して、テレビの隅に常時クリケットの試合経過を表示させるようにカスタマイズした)。

 (※)なお、上図においてサムスン電子を<象限①>ではなく<象限③>に位置づけているのは、サムスン電子の3事業(デバイスソリューション、消費者家電、スマートフォン)のうち、スマホ向け半導体が好調なデバイスソリューション事業の売上高が最も大きく、次いでスマートフォン事業が続くためである。

 上図の<象限①>には、スイスのネスレが入っている。ネスレは徹底的な分権化と現地法人への権限移譲を行っていることで知られる。各国の現地法人は、現地のニーズを丁寧に汲み取って、それを製品に反映させることが許されている。だから、あのキットカットも、国によってパッケージデザインや味が異なる。ネスカフェアンバサダーは、日本だけが実施しているサービスである。

 ところで、元々無印良品は西友のプライベートブランドとして出発した。良品計画として分離された後、西友はウォルマートと包括的な資本・業務提携を締結した。ウォルマートは周知の通り、店舗ごとのカスタマイズを許さず、パッケージ化された店舗を量産して急成長した企業である。私は、良品計画はネスレを目指すべきだと思っているが、果たして同社がネスレ路線に切り替えるのか、それともこのままウォルマート路線を走るのかは今後要注目である。

日経連出版部『外資系企業の評価システム事例集』―外資系企業でもチーム重視だと能力評価になる


外資系企業の評価システム事例集 (ニュー人事シリーズ)外資系企業の評価システム事例集 (ニュー人事シリーズ)
日経連出版部

日本経団連出版 1999-08

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 以前、ブログ本館で『これからの人事評価と基準―絶対評価・業績成果の重視』を紹介した際に、次の文を引用した。
 年功序列制度は、チームワークの優劣が組織の業績を左右する企業であれば、現在でも有用である。(中略)ある企業では、現在でも、年功序列型の人事制度を固守し、成功している。この場合、賃金処遇ではほとんど差がつかないが、仕事の内容で光の当たる部分と、やや光の当たりにくい、地味な部分があるだけなのである。この職場の雰囲気は、足の引っ張り合いがなく、チームワークは良い。また、ノウハウを共有できる特徴がある。
 その上で、近年は欧米でもチームワークが重視されているから、成果給・業績給よりも年功制の方が向いているのではないかと書いた。厳密な意味での年功制は、年齢のみによって給与が決まるため、人事考課を必要としない。ただし、多少は給与に差をつけた方がよいだろうということで、人事考課において能力を評価するようになった。こうしてでき上がったのが職能資格制度である。

 本書が出版されたのは1999年である。欧米から成果主義が流入し、大企業をはじめ多くの企業で成果主義が導入された時期である。それだけに、成果主義的な人事制度の事例紹介が多いかと思いきや、意外と能力重視の人事制度を採用している外資系企業もあることに気づかされる。

 例えば、プライス・ウオーターハウス・コンサルタントは大手コンサルティングファームであり、完全な成果主義が導入されていてもよいように思えるが、チーム(プロジェクト)を中心として動く同社は能力評価を重視している。同社では、社員に求める能力を4領域、28項目とかなり細かく設定している。そして、その28の能力項目について5段階評価を行い、能力ポイントが一定の基準を超えるとマネジャーに昇進することができる仕組みとなっている。

 また、同社は社員の能力開発にも注力しており、コーチングシステムが整備されている。社員には上司とは別にコーチがつく。そして、コーチは期初にコーチー(コーチングを受ける人のこと)の能力開発目標を設定し、期末になれば目標の達成度合いと次期に向けた課題を確認する。一般的なメンタリング制度がメンティー(メンタリングを受ける人のこと)の中長期的なキャリア開発を支援するのに比べると、同社のコーチングシステムは短期志向であり、より業務と密接に関連した能力開発を促しているように見える。

 アパレルのSPAであるGAPでは、ビジネス目標40%、対人関係目標40%、能力開発目標30%という比重で人事考課を行っている。対人関係目標というのがユニークであるが、これは部下を持つマネジャーの場合は、部下の育成に焦点を当てた目標が設定される。部下を持たない社員の場合は、自分の同僚やビジネスパートナーに模範を示すことが求められ、それが目標に落とし込まれる。

 能力開発目標は30%と他に比べると比重が低いものの、その評価プロセスは厳密に定められている。同社はハイパフォーマーのコンピテンシーを分析し、11の能力を特定した。同社の能力開発プランニングでは、まず本人が11の能力について自己評価を行い、能力開発計画を作成する。マネジャーはこの能力開発プランに対して適切なアドバイスを行う。期末に能力開発計画の結果を評価する際、その内容が単に人事考課に用いられるだけでなく、同社内の各ポジションの後継者育成計画(サクセッションプラン)にも活用される点が特徴的である。

 ニッポンリーバ(ユニリーバの日本営業会社)の場合はもっと極端である。同社では人事考課制度をストレートに「能力開発計画」と呼んでいる。本書には同社を含め、各社が使用している人事評価関連の雛形がいくつか掲載されているのだが、同社の雛形を見ると、能力開発目標の設定とその評価に大きく比重が置かれていることがうかがえる(書くスペースが他社に比べ圧倒的に広い)。

 もちろん、成果主義が流行した時代に出版された外資系企業の人事制度の事例集であるから、業績給を中心としている企業も少なくない。ただし、基本給の中に固定部分と業績に応じた変動部分があるのは、私にとっては不自然に映る。ブログ本館の記事「元井弘『目標管理と人事考課―役割業績主義人事システムの運用』―言葉の定義にこだわる割には「役割業績給」とは何かが不明なまま」でも書いたように、基本給は能力と連動する「投資型」、賞与は業績と連動する「精算型」というのが原則であるからだ。

 また、業績評価の結果から最終的な考課結果や報酬を決定するロジックが公開されている事例もあるものの、どのような根拠によってそれらの数式や係数が用いられているのかが不明である。チームワークを重視すればするほど、チーム全体の業績を個人の業績に分解すせるのは難しくなる。それを強引にやろうとすれば、計算式がどうしても複雑怪奇になる。

 人事制度は解りやすいものにすることが大切である。その意味で、チームワークを重視するならば、業績ではなく能力を中心とした評価の方が理にかなっている。もちろん、能力を評価する場合でも、その能力が本人に固有のものなのか、周囲の支援によって発揮されたものなのかを判別しなければならない。ただ、業績評価の場合、チーム全体の業績が100として、ある社員の貢献度合いが20%なのか30%なのかを決めるのは大変な困難を伴うのに対し、能力評価の場合、ある能力が本人固有のものであれば「5」、周囲のサポートを受けたのであれば「3」などと明快に決めることができる点で納得感が高いと思う。

『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「子会社間のマネジメント」とは何か?


一橋ビジネスレビュー 2018年SPR.65巻4号: 次世代産業としての航空機産業一橋ビジネスレビュー 2018年SPR.65巻4号: 次世代産業としての航空機産業
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-03-19

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 本号のケーススタディから1本記事を書いてみたいと思う。本号ではエア・ウォーター株式会社が取り上げられていた。同社は産業ガスを主力としてきた企業である。産業ガスとは、鉄鋼や化学、医療などの目的に使用されるガスで、例えば工場の製造工程などに用いられてきた。しかし、国内の大規模工場建設が少なくなってから、産業ガスのビジネスも大きな成長が見込めなくなっている。同社は次の成長の源泉をM&Aに見出した。

 ケミカル関連事業では大型のM&Aを行った。当初は本業の産業ガスと関連性の高い無機化学に注力していたものの、2001年以降はタール蒸留製品や医薬中間体など有機化学へとシフトしていった。一方で、医療関連事業、エネルギー関連事業、農業・食品関連事業、その他の事業では比較的小型のM&Aを多数実施した。これらのM&A活動によって、同社は産業ガス中心の企業から、非常に多角化された企業へと変貌した。

 エア・ウォーターグループの特徴は次のように集約される。
 子会社間のネットワークを創出し、そのネットワークを活用して子会社間が自律的に成長していく仕組みを作り出した。すなわち、エア・ウォーターによるM&A活動の核心部分は、本社と子会社のマネジメントではなく、子会社間のマネジメントである。
 この「子会社間のマネジメント」とは具体的に何か?(MBAの講義ではこういう点を徹底的に議論するのだろう)。個人的には、次の5つを指すと考える。

 第1に、これが何よりも重要なのだが、グループ全体の経営理念(Vision)、行動規範(Values)をベースとして、それぞれの子会社が独自の経営理念や行動規範を策定することである。しかも、各子会社が各々の社内に閉じてそれらを議論するのではなく、各子会社の経営陣などキーパーソンが集まって、喧々諤々と議論しながら、自社の経営理念や行動規範を定めていく。独自の経営理念や行動規範は、その企業の強みの源泉となる。

 また、経営理念や行動規範の多様性は、エア・ウォーターグループ全体の競争力向上にもつながる。なぜなら、異質な子会社同士の協働によって、新しい価値が創造される余地が生まれるからだ。ただし、全くの異質では子会社の間でコミュニケーションが成立しない。グループ全体の経営理念や行動規範をコミュニケーションの共通基盤としなければならない。そこに、その子会社ならではのオリジナリティを加えていくことで異質を形成する。これは、近年の流行であるダイバーシティ・マネジメントを子会社間のレベルで行うことを意味する。

 私が新卒入社した企業は、アビームコンサルティング株式会社の子会社であった。私が就職活動をしていた時には、住商情報システム株式会社との合弁会社で、株式会社SCSアビームテクノロジーという名前であった。同社は、親会社の顧客以外にERPパッケージを独自販売していくと意気込んでおり、その方針に共感して私は入社を決めた。ところが、いざ入社する直前になって、アビームコンサルティングの100%子会社になることが決まり、社名も株式会社アビームシステムエンジニアリング(ASE)となった。入社してみると、やっている業務は親会社と全く一緒であった。私は親会社の社員を名乗って、顧客企業の開発現場に入り込み、親会社の社員と同じようにプログラミングをしていた。

 「これでは何のためにASEがあるのか解らない」という現場からの突き上げもあって、経営陣は慌てて経営理念を策定した。それは「親会社であるアビームコンサルティングのために、品質の高い情報システムを構築する」というものであった。私はこの経営理念の魅力のなさに失望して、ASEを1年ちょっとで退職してしまった。その後も、アビームコンサルティングとASEの業務の重複問題は解決されず、私が退職してから数年後に、ASEはアビームコンサルティングに吸収合併された。子会社を持つということは、そのレゾンデートル(存在意義)をよく突き詰めなければならないことを教えてくれた1件であった。

 話を元に戻そう。子会社間のマネジメントの第2は、共通顧客に対するトータルソリューションの提供である。子会社の数が増えてくると、同じ顧客に対して別々の子会社がバラバラにアプローチすることが往々にして起きる。営業を受ける顧客にとっては迷惑な話である。そこで、それぞれの子会社の顧客情報を共有し、ある子会社が抱えている案件に対して、さらに付加価値をもたらす製品・サービスを持っている子会社は、共同で顧客にアプローチする。子会社がバラバラに製品・サービスを顧客に導入するよりも、最初からトータルソリューションとして設計することで、単なる総和以上の価値を顧客に提供することが可能となる。

 第3は、適材適所や人材育成を目的とした子会社間での人事異動の実施である。例えば、医療関連事業の子会社にいるある社員が、エネルギー関連事業の子会社の仕事に向いている(あるいは本人がエネルギー関連事業の仕事を希望している)場合には、企業の枠を超えて人事異動を行う。また、ケミカル関連事業にいるある社員を将来的に経営幹部にするために、農業・食品関連事業でマネジメントの経験を積ませる、ということもあるだろう。こうした人事異動を実施するためには、子会社全体の社員の能力と能力開発計画、予定されているキャリアパスに関する情報をデータベースで一元管理する必要がある。

 第4は、ケイパビリティの補完である。第1でそれぞれの子会社の強みは明らかにしたが、当然のことながら各子会社には弱みもある。それを他の子会社の強みで補うのが目的である。各子会社の強みが多様であればあるほど、相互協力の可能性は広がる。例えば、共同マーケティングの実施、製造ラインの共有、調達の一元化、在庫管理システムの統合、物流網の相互利用などが挙げられる。これらの協業を可能にするには、常日頃から子会社の経営陣がハイレベルのコミュニケーションを取り、お互いの事業を深く理解しておくことが必要となる。

 第5は、各子会社の業績を相互にオープンにする仕組みの構築である。第一の目的は、子会社間の競争を刺激することである。ただし、これまで述べてきたように、エア・ウォーターグループの子会社は相互に協力する場面が多い。そこで、この業績管理システムは、他の子会社から受けた支援や、他の子会社に対する支援の度合いを可視化できるように設計する。そうすることで、子会社間の協業を促進するという第二の目的を達成することができる。

 エア・ウォーターでは子会社間のマネジメントが自律的に行われているとあるが、以上の5つはどれをとっても非常に大がかりである。よって、子会社の中に幹事会社が存在すると想定される。おそらく、子会社の中でも規模の大きいケミカル関連事業の子会社のうち1社ないしは複数社が中心となって、子会社間のマネジメントを推進していると思われる。子会社間のマネジメントが成熟してくれば、幹事会社の役割を他の事業の子会社に引き継ぐことも考えらえる。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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