こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。


北見昌朗『小さな会社が中途採用を行なう前に読む本』


小さな会社が中途採用を行なう前に読む本小さな会社が中途採用を行なう前に読む本
北見 昌朗

東洋経済新報社 2004-02-27

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 以前の記事「鈴木康司『アジアにおける現地スタッフの採用・評価・処遇』」では、年功制をベースとして、年功制が成立するような事業戦略を選択すべきであると書いた。これは、一般的な戦略立案プロセスの逆を行くやり方である。その際、一般社員、係長、課長、部長の年俸をそれぞれ250万円、500万円、750万円、1,000万円と設定して簡単なシミュレーションを行った。

 一般社員の250万円にはそれほど異論はないだろうが、係長以上の年俸は中小企業の実態からかけ離れているという声も聞こえてきそうだ。だが、目標は高く設定すべきだと言いたい。中日GMの落合博満氏は、「3割を目標にする打者は3割打てない。3割打つ打者は3割3分を目標にしている」と語ったことがある。

 本書では、若年の社員に対しては年功的な賃金体系を採用し、30歳で30万円の給与を払うことを中小企業に提案している。しかし、中小企業にとってはこれでもハードルが高いのが実情だ。そこで著者は、より現実的な案として、30歳で27万円の給与という目標も提示している。本書には、30歳で27万円ないし30万円の給与を支払うことを前提としたモデル賃金テーブルも掲載されている。

 なお、27~30万円という数字の根拠は、以下の文章にある。
 学校を卒業してすぐ入社して30歳になったとします。普通の能力の人が、普通に頑張って仕事をしてきたとします。そのときに会社はいくらぐらいの賃金を支払うべきでしょうか?30歳といえば結婚してお嫁さんをもらう人が多いはずです。私は「賃金総額がいくらなら妻子を養いながら生活できますか?」とセミナー会場などで質問してきました。セミナー会場で参加者に手を上げていただきましたが、最も多い答えは「27万円から30万円」という金額でした。
 著者は、30歳までは年功制を適用するが、30歳を超えたら役職手当などで差をつけるべきだと述べる。この点に関しては、私は30歳以降も年功制をある程度維持すべきではないかと考えている。なぜならば、40代は子どもが中学、高校と進学して教育費がかかる年代であり、50代になると子どもの大学進学に加え、親の介護が始まるからだ。つまり、必要な生活費はどんどんと増えていく。

 現在、育児・介護休業法では「介護休業」と「介護休暇」が認められている。介護休業とは、家族の世話などをするために一定期間会社を休むことで、比較的長期の休業で、対象となる家族1人あたり最大93日が上限となっている。ただし、要介護状態から回復した家族が再び要介護状態になった場合などは、何度でも再取得することが可能である。介護休暇とは、病院への送迎など用事のために取得するもので、対象となる家族が1人の場合は年に最大5日まで、複数の場合は年に10日までの範囲で仕事を休むことができる。

 しかし、介護休業、介護休暇ともに日数は十分でないと思われる。公益財団法人生命保険文化センターの調べによると、介護を行った期間の平均は59.1カ月(4年11カ月)であり、4年以上介護した割合も4割を超えている。介護の長期化のために離職を余儀なくされた人は、再就職に非常に苦労する。たとえ再就職できたとしても、年収は大幅に落ち込む。介護の苦労と収入減のダブルパンチで、精神的に相当ダメージを受けるに違いない。

 『日本でいちばん大切にしたい会社』シリーズで知られる法政大学の坂本光司教授は、近年は障害者雇用に力を入れている企業に注目しているそうだ。もし、坂本教授が5年後ぐらいに新刊を書くとしたら、要介護状態の親を持つ社員を大切にする企業を取り上げるのではないかと思う。

 その企業は、50代の社員の親が要介護状態になったら、3年ほどの介護休業を許可する。そして、その間も給与は全額支払い続ける。しかも、その給与は年功制の賃金テーブルによって高く維持されている。介護が終わったら温かく復帰を認め、一定のトレーニングを行った後に、休業前と同じ職務、介護休業を取得していない同年代の社員と同じレベルの職務を担当させる。そういう企業が現れたら、きっと高齢社会の希望の星になるだろう。

日本でいちばん大切にしたい会社2日本でいちばん大切にしたい会社2
坂本 光司

あさ出版 2010-01-21

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 (※)『日本でいちばん大切にしたい会社2』で紹介されている株式会社樹研工業は、がんで休職した社員に3年半もの間、毎月の給与はもちろんのこと、ボーナスまで支給したという。結局、闘病していた社員は亡くなってしまったが、給与やボーナスの返還は一切要求していない。世の中にはそういう企業も存在する。

米倉誠一郎、竹井善昭『社会貢献でメシを食う』


社会貢献でメシを食う社会貢献でメシを食う
竹井 善昭 米倉 誠一郎

ダイヤモンド社 2010-09-10

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 私も最近まで正確に理解していなかったのだが(汗)、非営利組織は利益を上げてはいけないというわけではない。利益を配当という形で出資者に分配することが禁じられており、利益は全て将来の投資に回すことが要求される。その意味で「非営利」と呼ばれる。だから、非営利組織も利益を追求する必要がある。

 配当による還元がない分、利益のうち将来への投資に回せる金額の割合は営利組織よりも大きくなる。したがって、その投資によって、社会的課題を迅速に解決することを目指す。経済的なニーズとは異なり、社会的課題は完全になくなることがゴールである。よって、非営利組織はいたずらに規模を大きくするためではなく、課題を早く解消するために投資しなければならない。

 本書でも、社会貢献はスピード勝負だと書かれていた。途上国には教育を十分に受けられない子どもがたくさんいる。その子どもたちに対して、「将来ビジネスで成功したら、そのお金で学校を建てるね」などと約束することはできない。子どもたちは、今この時を逃したら、二度と教育機会を得ることはない。
 ファンドレイジング担当の日常業務は顧客管理だ。小口寄付者にお礼のハガキを出すようにボランティアのリーダーに指示を出したり、大口寄付者とはランチを一緒にとり、さらなる支援のお願いをしたり、支援企業の担当者とミーティングをして、大規模なコーズ・マーケティングをやりましょうとプレゼンしたりする。
 本書を読んで1か所引っかかったのがここである。ファンドレイジングとは、非営利組織の資金調達を行うことを指す。日本ではあまり一般的ではないが、非営利組織が発達しているアメリカでは、ファンドレイジング担当が数億円規模の資金を調達し、1,000万円単位の報酬を得ていることも珍しくないという。

 問題は、非営利組織に対する寄付者は顧客なのか?ということである。確かに、非営利組織に対する寄付金は収入として扱われ、損益計算書に計上される(企業の場合、株主の出資金は貸借対照表に表れる)。しかし、寄付者が非営利組織の顧客であるというのは、どうも違和感がある。

 私は中小企業診断士が会員となっている非営利組織にいくつか所属している。これらの組織は、中小企業、特に、経営コンサルティングに対して相応の報酬を支払うことが難しい小規模企業や商店街などに対して、経営支援を行うことを目的としている。活動費は、主に会員(診断士)からの会費によって賄われる。

 組織の会合に出席すると、理事クラスの人たちが、「会員満足度を向上させるために、勉強会の回数を増やす。会員同士の情報交換の場を充実させる」などと方針を発表する。そして、会員を増やして財源を厚くするために、知り合いの診断士を組織に引き込むようにとのお達しが出る。

 仮に、会員=顧客であれば、理事の説明は正当である。しかし、我々の組織にとっての真の顧客は、中小・小規模企業以外にあり得ない。診断士という経営コンサルティングの資格を持っている人であれば、なおさらその点に敏感でなければならないだろう。ところが、中小・小規模企業に対して、具体的にどのような支援メニューを用意するのか?支援メニューのプログラム化は誰がいつまでに行うのか?完成したプログラムをどのようにして中小・小規模企業に認知してもらうのか?といった議論は、ついぞ聞いたことがない。

 そういう話がないのだから、事業計画らしい事業計画など存在するはずがない。今年度は何社に経営支援を行い、いくらぐらいの事業収入を見込むのか?収入の補填として、行政からはどの程度の助成金が期待できそうか?収入から諸々の費用を差し引くと、どのくらいの利益が残りそうか?その利益は、次年度以降どんな分野に投資するのか?これらの問いに、我々の組織は全く答えられていない(そういう課題提起をしない私自身にも問題がある)。

岩松祥典『採用力を確実に上げる面接の強化書』


採用力を確実に上げる面接の強化書採用力を確実に上げる面接の強化書
岩松 祥典

翔泳社 2008-01-25

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 いかにもリクルート出身者らしい1冊だと感じた。本書では、採用面接が果たすべき6つの役割(①ヒアリング、②ジャッジメント、③アピール、④モチベート、⑤アクションコーディネート、⑥クロージング)が整理されているが、人事担当者は採用プロセスを安易に標準化するのではなく、応募者1人1人に寄り添って、その人に応じたやり方を都度適用すべきだと説かれている。

 企業は面接を通じて有望な人材を絞り込むと同時に、「この人がほしい」とターゲットを絞ったら、その人が自社を他社よりも魅力的だと思い、自社の価値観に共感し、自社で働くイメージを持ってくれるように、様々な手を尽くすべきだと著者は主張する。著者に言わせれば、採用は応募者に自社を売り込む営業である。

 ブログ本館の記事「坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社2』―採用・給与に関する2つの提言案(前半)」で、新卒採用では応募者と自社の価値観が合致しているかどうかを判断すべきだと書いた(※)。本書でも、応募者の”就職観”を確認する方法が紹介されている。ただし、単にヒアリングで就職観を探るのではなく、時には面接官が学生と一緒になって就職観を探索するべきだという。この辺りに、リクルートならではの泥臭さが表れているような気がした。

 (※)このように書いたものの、人生経験が浅い学生に価値観なるものがあるのかどうか疑問は残っている。ブログ本館の別の記事「 『戦略人事(DHBR2015年12月号)』―アメリカ流人材マネジメントを日本流に修正する試案」では、価値観よりもっと手前の性格レベルで評価すればよいのではないかと書いた。例えばサイバーエージェントは、「素直で責任感がある」学生を採用しているという。

 旧ブログの記事「1,000万円の投資案件のジャッジなんですよ!-『人材を逃さない見抜く面接質問50』」で、採用は1,000万円の投資を判断するのと同じだから慎重かつ合理的にならなければならないと書いた。だが、よく考えてみると、1,000万円どころの話ではない。仮に採用した学生が定年まで勤め上げるとすれば、人件費は3億円前後になるだろう。したがって、採用とは、企業側からすれば3億円の買い物をすることであり、学生側からすれば3億円の製品(=自分)の売り込みである。だから、どちらも完璧に行動しなければならない。

 私は独立前に2社で働いたが、結果的には2社ともあまりいい形で退職できなかったし、2社に対してポジティブな印象を抱いていない。今振り返ると、採用面接の段階で「この企業は危ないかもしれない」と判断できる材料があったように思える。もちろん、私自身も面接の段階で完璧に行動できたとは言えないが、以下では企業側の落ち度ではないかと思われるエピソードを紹介したい。

 新卒入社した1社目はシステム開発の会社であった。最終面接の日に私が緊張しながら本社に向かったところ、エレベーターですれ違った人事担当者に「あれ?今日は最終面接の日だっけ?」と言われた。人事担当者が自社の採用スケジュールを把握していないことを若干不思議に思ったものの、当時の私は企業とはそういうところなのだろうと思い込んでしまった。内定をもらった私は、嬉しさが先行して入社を決めてしまった。1社目は1年ちょっとしか持たなかった。

 2社目は、大手コンサルティングファームの元パートナーが設立したベンチャー企業である。最終面接は社長面接だった。だが、社長は私の志望動機や職歴についてほとんど質問してこないし、かといって自社の事業をアピールするわけでもない。端的に言うと、社長と会話が成立しないのである。面接の手ごたえがなかったので不採用だと思っていたら、なぜか採用してもらえることになった。入社後に社内でこの話をしたら、先に入社した人たちも皆同じような経験をしていた。

 社長はコミュニケーション能力に難がある人だった。密室で30分以上2人きりになると、身体中にじんましんが出るほどであった(そういう人がなぜコンサルファームのパートナーになることができたのか、不思議で仕方なかった)。社長に言わせると、「私は応募者の最初の印象で、その人のことがだいたい解る」から、面接でほとんどしゃべらなかったのだという。しかし、最大で社員が50人以上いたのに、転職者が相次ぎ、リストラを繰り返したことで、私が退職する頃には10人ほどになっていた。果たして、社長に人を見る目があったのか疑問である。
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
 (私の個人事務所)

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