こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

エドガー・シャイン『問いかける技術―確かな人間関係と優れた組織をつくる』他


 私はパーソナルブレーン社の『TOPPOINT』という雑誌を年間購読している。この雑誌は、話題のビジネス書やロングセラーの中から編集部が選んだ10冊について、1冊あたり4ページに要約して紹介してくれるものである。最近のトレンドや有名な本の概要を知るにはちょうどいい雑誌だ。

 2015年2月号を読んでいたら、偶然なのかエレン・ランガーの「マインドフルネス」に言及した書籍が3冊も登場した。マインドフルネスは、従来の心理療法や精神療法とは異なる、第3世代と言われる新たな治療法として注目されるプログラムであり、ストレスの低減やうつ病の治療に効果があるとされる。グーグルやインテルなど、社員教育に取り入れている欧米企業も多い。

問いかける技術――確かな人間関係と優れた組織をつくる問いかける技術――確かな人間関係と優れた組織をつくる
エドガー・H・シャイン 金井 壽宏

英治出版 2014-11-26

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サード・メトリック しなやかにつかみとる持続可能な成功サード・メトリック しなやかにつかみとる持続可能な成功
アリアナ・ハフィントン 服部 真琴

CCCメディアハウス 2014-11-20

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シンプル・ライフ 世界のエグゼクティブに学ぶストレスフリーな働き方シンプル・ライフ 世界のエグゼクティブに学ぶストレスフリーな働き方
ソレン・ゴードハマー Soren Gordhamer 佐々木 俊尚

翔泳社 2014-12-05

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 <すべてのデバイスをオフにして、ウォーキング、瞑想をし、文章に下線を引ける本物の書籍を読む休暇を過ごす時も、私にとって大切なのはワンダーの感覚を取り戻すこと。つまり外の世界との接続を切って、内なる旅をすることだ。
(アリアナ・ハフィントン『サード・メトリック』の紹介文より)
 スティーヴ・ジョブズは、こう述べている。「抽象的な思考や論理的な分析より、直感的な理解や感性の方が重要だと気づき始めた」これは、そとからの情報にあまり頼らず、内なる知性を働かせるという知のあり方を示した言葉だ。(中略)

 ツイッター社の共同創業者エヴァン・ウィリアムズは創業間もない頃、社内に向け、自社の方針を打ち出した。その主な項目の中には「集中」と題されたものが含まれていた。(中略)ひっきりなしにメールやツイートが舞い込み、なかなか心を今ここに置けない現代の生活において、意識の向け方を養うことは不可欠である。
(ソレン・ゴードハマー『シンプル・ライフ』の紹介文より)
 だが、よく考えると、我々をPCやスマートフォンといったデバイスに張りつけて、1つのことに集中する時間を奪っているのは、アリアナ・ハフィントンが始めたハフィントン・ポストであったり、スティーブ・ジョブズが作ったiPhoneであったり、エヴァン・ウィリアムズが開発したtwitterであったりする。

 また、ジョブズは直観の重要性を解くが、スマートフォンのGPS機能やアプリのデータログ機能の発達によって、スマートフォン経由で取得できる情報量が膨大になり、各社はビッグデータなるものの解析に躍起になっている。

 その彼らが、テクノロジーから自らを開放してマインドフルネスを意識しようとか、分析や論理性よりも直観や内なる知性を重視しようと言ったところで、ちょっと説得力がないように感じてしまう。

 これはアメリカに対する私の大いなる偏見が入っているのだけれども、アメリカという国はダブルスタンダードで動いている。アメリカは、一見すると非常に効果的に見える基準を、グローバルスタンダードという名の下に、世界中に適用する。ところが、アメリカの一部の人はその基準の限界を知っており、本当に効果があるもう1つの基準を隠し持っている。

 アメリカは前者の基準を世界中にばら撒き、世界の人々がその基準の限界にぶち当たって疲弊したところに後者の基準を持ち出して、世界を支配しようとする。これが私の”妄想”である。もっとも、アメリカは自由の国であり、言論統制をしないというのが建前であるから、この記事で書いたようにアメリカが隠し持つもう1つの基準の一端をうかがい知ることができるのだが。

『小さくても強い国のイノベーション力(『一橋ビジネスレビュー』2014年WIN.62巻3号)』


一橋ビジネスレビュー 2014年WIN.62巻3号: 特集:小さくても強い国のイノベーション力一橋ビジネスレビュー 2014年WIN.62巻3号: 特集:小さくても強い国のイノベーション力
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2014-12-12

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 スイス、シンガポール、デンマーク、オランダ、イスラエルの5か国についての論文が収録されている。その中で、スイスの論文(江藤学「人材能力マネジメントが生み出すスイスのイノベーション能力」)を読んで感じたことをまとめておく。

 (1)
 スイスでは連邦政府による法人税の構成のうち、国税の占める割合がきわめて低く、法人税の納税額のかなりの部分は州が設定する税率に委ねられているため、(中略)ツーク(Zug)州、ルツェルン(Luzern)州などが低税率州として国外企業本社の集積地となっている。(中略)ここで重要な点は、スイスの各州が国外からの誘致をねらっているのは、本社あるいは研究所など、各国外企業の中枢となる組織であるということだ。
 スイスと同じように、法人税率を下げることで世界中から本社機能を集めることに成功しているのがシンガポールである(渡辺千仭「シンガポールのイノベーション力」)。シンガポールは、世界銀行の調査で「世界で最もビジネスがしやすい国」に選ばれている。日本でも、安倍内閣が法人税の実効税率を引き下げて海外企業を誘致しようとしているが、税率を下げれば海外企業がすぐに来てくれるなどという甘い話ではない。

 スイスの場合は、スイスを中心としてEU各国の市場にアクセスすることができる。同様に、シンガポールの場合は、グローバル企業がアジア統括拠点をシンガポールに置いて、中国・インドという2大市場や、インドネシア、マレーシア、タイなど急速に成長するASEAN諸国でビジネスを展開している。

 日本の場合、縮小する日本市場を目当てに進出してくるグローバル企業はほとんどないだろう。では、日本に拠点を置いて、アジアのどの国に進出することができるというのだろうか?こういうメリットがはっきりしていないと、法人税の実効税率の引き下げは何の効果ももたらさないに違いない。最悪の場合、単に法人税収が減るだけで終わってしまう可能性もある。

 (2)
 スイスにおける中小企業政策の基本は、大企業と中小企業とを区別せず、中小企業が大企業と同じ活動ができる環境を実現することである。(中略)スイスにおける連邦政府の産業政策とは、スイス企業を保護したり、資金援助したりすることではなく、「スイス企業をグローバル環境での激しい競争環境下に置くこと」なのである。
 最近、色々な中小企業の経営者とお話をさせていただいているが、「税金をびた一文払いたくない」と公言する経営者は決して少なくない。税引き前当期純利益の額を少なくするために、顧問の税理士を使って、時には粉飾決算にまで手を染める(経営者が意図的にやっている場合と、無意識にやっている場合とがある)。だから、中小企業の決算書を見ると、経常利益率が1%を切っていて、雀の涙程度の利益しか出ていないことがよくある。

 私は、利益を出さない、税金を支払わないという姿勢には、疑問を感じる。まず、企業が社会の中で事業をすることができるのは、政府や自治体が物理的なインフラを整えたり、公正な競争環境を保つために様々な法律や規制を作ってくれたりしているからである。そのためには税金が必要である。その税金を払わないということは、社会的インフラにタダ乗りしているのと同じだ。

 (1)で法人税について触れたが、昨年、法人税率の引き下げに伴う税収減を、外形標準課税の適用拡大で補うという話があった。この時、中小企業からは強い反発の声が上がり、各種中小企業団体は自民党に要望書を提出した。しかし、本来であれば、赤字であろうと何であろうと、相応の社会的コストは負担するべきだと思う。それが嫌なら、社会の中で企業経営などしてはならない。

 利益を出さないというのは、将来に向けた投資を放棄しているのと同義である。例えば製造業の場合、機械装置は必ず古くなるから、定期的に入れ替える必要がある。そのための原資を、毎年の利益からプールしなければならない。売上高が3億円、機械設備が10台ある企業で、機械設備の更新サイクルが10年であれば、毎年1台はリプレースすることになる。

 機械装置が1台2,000万円、法人税率が35%だとすると、毎年3,000万円以上の利益を上げなければ、設備投資ができない計算になる。経常利益率にすると10%以上だ。ところが、中小製造業の平均経常利益率は1.7%しかない。

 利益を放棄して将来への投資を怠っているため、市場で競争する上で最低限揃えておくべき機械装置が入っていない中小企業は結構あると思う。そして、そういう企業に対して、設備投資のための公的な補助金が出ているという話も聞く。だが、そこまでして中小企業を救済する意味があるのか、首をかしげたくなる。スイスほどでなくても、もっと手厳しくしてもよいのではないだろうか?

(一社)中小企業診断協会『実務補習テキスト(指導員)』


中小企業診断士_実務補習テキスト(指導員) 中小企業診断士として登録されてからもう8年目なのだが、ようやく実務補習の副指導員をやる機会がめぐってきた。指導員用(副指導員用を兼ねる)のテキストとして(一社)中小企業診断協会から送られてきたのがこの本。8年以上前に自分が受けた実務補習のことを何となく思い出した。

 これを読書記録に入れていいものかどうかやや微妙なところがあるが、読んでいて気になった点が3点ほどあり、せっかくなので記録しておく。

 (1)
 ○受講生の涙が社長をやる気にした
 和菓子製造販売のH社は業績が低迷の中、社長は様々な悩みを抱えていました。実務補習のチームは、社長の悩みを受け止め、休日でも打ち合わせをするなど懸命に取り組み、具体的な提案を作成しました。報告会で社長のコメントを聞いたとき、班長が感極まって涙を見せるほどでした。この班長の涙が社長をやる気にしました。「あの涙に応えなきゃ男じゃない」そう言って、診断報告書を教科書として日々改善に励んでいます。
 このテキストに限らず、中小企業診断士の世界では時々こういう話が美談として語られるのだが、個人的にはあまり好きではない。涙、つまり情で人を動かそうというのは、コンサルタントの仕事ではない。もちろん、理だけで動かないのが人間であって、最後は情が必要であることは私も反対しない。しかし、最初から情で動かすことをよしとするのは、どうも感心しないのである。

 人間は、情が先行すると冷静な意思決定ができなくなる。提案内容の合理性ではなく、「頑張って調査してくれたから」、「熱意にほだされたから」というバイアスがかかって、意思決定が歪められる。コンサルタントの仕事は、あくまでも第三者的な立場で、意思決定の選択肢を提示することである。クライアントである社長は、頭をフラットな状態にして、オプションの中から決断を下す。その極めて大事な瞬間を、コンサルタントの個人的かつ余計な情で邪魔してはならない。

 (2)企業診断で使用する様々なフレームワークを紹介するページの中に、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)のページがあった。「自社の相対的市場シェア」と「市場の成長率」という2軸でマトリクスを作るという、有名なフレームワークである。ところが、中小企業の場合はデータの取得が困難であるという理由で、「市場成長率」と「相対的市場シェア」を、それぞれ「利益率」と「商圏における想定占有率」に置き換えるとよい、という記述があった。

 はっきり言って、これはおかしい。PPMの2軸は、「自社の相対的市場シェア」がキャッシュイン、「市場の成長率」がキャッシュアウトの大きさを表している。市場シェアが高ければ利益率(キャッシュイン)が高いというのは、PIMSという海外の研究に基づいている(ただし、その後の研究で、両者は必ずしも相関しないという結果もある)。市場の成長率が高いとキャッシュアウトが大きくなるのは、成長に追いつくための設備やマーケティングへの投資が必要なためである。

 PPMはこういう前提のもとに設計されている。だから、

 ①「自社の相対的市場シェア」=大、「市場の成長率」=大
 ⇒キャッシュイン=大、キャッシュアウト=大⇒花形
 ②「自社の相対的市場シェア」=大、「市場の成長率」=小
 ⇒キャッシュイン=大、キャッシュアウト=小⇒金のなる木
 ③「自社の相対的市場シェア」=小、「市場の成長率」=大
 ⇒キャッシュイン=小、キャッシュアウト=大⇒問題児
 ④「自社の相対的市場シェア」=小、「市場の成長率」=小
 ⇒キャッシュイン=小、キャッシュアウト=小⇒負け犬

 という分類が成り立つわけである。

 ところが、PPMの2軸を「利益率」と「商圏における想定占有率」にしてしまうと、どちらもキャッシュインを表すことになってしまい、マトリクスとして機能しない。「商圏における想定占有率」を算出するにあたっては、商圏の人口や消費支出などに関するデータを自治体の統計ページから引っ張ってくるはずである。それならば、「商圏における市場の成長率」もある程度推測できるはずだ。無理にPPMの2軸をいじる必要などない。

 中小企業診断士の中には、経営学で使われるフレームワークをカスタマイズして使う人が結構いるが、元のフレームワークの本質的な意味を忘れてしまい、自分にとって都合のいいように使っているだけということが往々にしてある。これでは論理的一貫性が崩れてしまうから、よく注意しなければならない。

 (3)
 経営者の中には、厳しい経営状況の中でがんばっている方が多いです。経営者を力づけるため、報告書には「経営者の姿勢に感動しました」などのことばを入れるようにすると、プレゼンテーションが円滑に実施できます。
 私は企業を経営したこともないし、前職のベンチャー企業ではブログ本館の【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」で書いたように失敗だらけであったから、私自身、中小企業の経営者に偉そうな口を叩ける身ではないのだが、何もここまでして相手に迎合する必要はないと思う。ダメなものはダメと言えなければ、プロのコンサルタントとしては失格ではないだろうか?

 私は、幸いなことに、中堅・大企業のコンサルティングも、中小企業のコンサルティングも両方経験させていただいた。中堅・大企業は、はっきり言って、業績不振の時には仕事を依頼してこない。コンサルフィーは真っ先にコストカットの対象になる。業績が好調な時に、「どれどれ、第三者の意見でも聞いてみようか?」などといった具合に、高いフィーを払って仕事を依頼する。業績がいいのだから、悪いところなどそう簡単に見つからないのだけれども、それでも「ダメなところを見つけてダメと言え」と教えられた。

 これに対して、中小企業の場合は、本当に経営に行き詰まって相談に来られる方が多い。蓋を開けてみると財務諸表がボロボロというのはざらだ。そういう企業の経営者を全否定してはもちろんダメだが、だからと言って「社長は頑張っていますね」などと無理に持ち上げる理由もない。社長は頑張っているつもりでも、客観的に見ればまだ頑張りが足りないから、あるいは頑張っている方向性が違うから、業績不振に陥っているわけである。

 引用文には「中小企業の経営者は、厳しい経営環境の中で頑張っている」とあるが、これはもう少し深読みすれば、「中小企業が苦境に陥っているのは、経営環境が厳しいからだ」という意味であり、業績不振の原因を外部環境に求めていることになる。しかし、企業の業績に与える要因と影響度合いを調査した研究によると、企業の業績を決めるのは、①マクロ経済要因=10%、②外部の経営環境=10%、③内部の経営資源=40%、④不確実性=40%であるという。つまり、経営不振を外部環境のせいにするのは単なる言い訳だと思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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