こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

2017年02月

『JA解体でチャンス到来!儲かる農業2017/保育園に入りやすい街はどこだ?<緊急調査>保活戦線異状アリ(『週刊ダイヤモンド』2017年2月18日号)』―FTPL理論について


週刊ダイヤモンド 2017年 2/18 号 [雑誌] (儲かる農業2017)週刊ダイヤモンド 2017年 2/18 号 [雑誌] (儲かる農業2017)

ダイヤモンド社 2017-02-13

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 特集とは関係ないが、本号の中でFTPL理論(Fiscal Theory of Price Level:物価水準の財政理論)について触れられていた。FTPL理論は、2011年にノーベル経済学賞を受賞したクリストファー・シムズ教授が提唱した理論であり、物価動向を決める要因として財政政策を重視する考え方である。

 現在、政府は一生懸命異次元緩和を行って金融機関の国債を日本銀行に引き受けさせ、金利を引き下げているものの、金融機関の内部にお金がたまる一方で、融資先となる企業がない。今や金利はマイナスに突入しているが、こうなると物価押上げ効果は薄くなる。そこで、政府は将来増税しないと約束して財政支出を増やしていけば、人々は財政赤字拡大から将来インフレが起きると予測し、消費や投資が拡大する。それが物価上昇の圧力となり、インフレが発生して、デフレから脱却できる。さらには増税をせずに政府の債務を削減できると説く。

 だが、政府は2019年10月に消費税を10%に上げると宣言してしまった。FTPL理論が2019年10月以降に有効になるとしても、少子高齢化の進展で将来の社会保障に不安があれば、消費者の財布のひもはなかなか緩まず、家計の消費拡大にはつながらない可能性がある。それから、財政出動をするということは公共事業を増やすことを意味するが、もう十分にインフラが整備された日本で、今さら何の公共事業を行うのかという疑問も生じる。確かに、全国の道路や上下水道などが老朽化しているため、その保全工事を行うという手はあるのかもしれない。ところが、今度は建設業界の人手不足という問題に直面する。

 デフレとはモノ余り、カネ不足の状態であるから、デフレを解決するにはモノを減らすかカネを増やすかのどちらか(あるいは両方)をやればよいと言える。政府は様々な業界の供給状況を調査していて、生産設備が過剰になっている業界に対しては、業界再編を促すペーパーを送りつけている。ただ、これは企業活動の自由を侵害する恐れがあるから、個人的には止めた方がいいと思う。国内の供給が過剰であれば、海外の需要を獲得するという選択肢もあるわけであって、その選択肢を国家が封じてしまうのはやりすぎである。

 となると、残りはカネを増やすという選択肢しかないのだが、これに関しては経済音痴の私にはいいアイデアがない。明治維新の時のように政府紙幣を乱発すると、その時の政府が国民の人気取りのために政府紙幣を発行するようになり、政治家と国民のモラル低下につながる。政府の代わりに日本銀行が直接円を国民に配ることは法的に不可能であるし、仮に実行されたとしても政府紙幣と同じく国民のモラル低下を引き起こすリスクが高い。だから、現預金をため込んでいる大企業に政府が働きかけて、給与アップを通じて労働者の手取りを増やすという形で国民のカネを増やすのが関の山なのだろう。

岩井紀子、上田光明『データで見る東アジアの文化と価値観―東アジア社会調査による日韓中台の比較〈2〉』―中国の特異な傾向


データで見る東アジアの文化と価値観―東アジア社会調査による日韓中台の比較〈2〉データで見る東アジアの文化と価値観―東アジア社会調査による日韓中台の比較〈2〉
岩井 紀子

ナカニシヤ出版 2012-02

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 日本・中国・韓国・台湾の価値観の違いを調査した報告書である。本書からは、中国の特異な傾向が見て取れる。まず、中国はグローバル化には賛成である。自国の経済にとっても、自国の雇用にとってもプラスの影響があると見ている。ただし、グローバル化によって自国に外国製品が入ってくることには否定的であり、外国製品に規制をかけるべきだと考える。

 グローバル化によって、外国の労働者が増えることに対して、中国は他の3か国・地域に比べれば肯定的である。ところが、いざ実際に外国人が自分の職場に入ってくるとなると、途端に否定的になる。中国人は、日本人、韓国人、台湾人の同僚に対して強い拒絶感を示している。特に、日本人の同僚に対する拒絶感は非常に強い。これは歴史問題をめぐる両国の対立からも致し方ないだろう。中国人は、日台韓の同僚を拒絶しているのかと思いきや、東アジア、ヨーロッパ、北アメリカの同僚に対しても強い拒絶感を示す。つまり、中国人は中国以外のどの国の同僚であっても嫌なのである。ここに、中国の矛盾を見て取ることができる。

 中国は、他の国々と対立しても国益を追求すべきと考える傾向が強い(この点に関しては、実は台湾も同じくらい強い)。このことは、近年の南シナ海などにおける中国の行動と合致する。中国はあくまでも自国中心主義の国である。その証拠に、東アジアに対する愛着は、日台韓に比べるとはるかに低い。

 先行研究によると、中国人は多数派規範に従う国民性であり、家父長制が根強く残っているとされる。この点は本書でも確認することができた。すなわち、中国人は自分の意見が周りと違っていても集団の意見を優先する傾向があり、上司やリーダーの意見には従うべきだと考えている。

 これらのことを総合すると、次のように言えるのではないだろうか?まず、グローバル化が進み、中国も経済大国になったが、中国が東アジアの盟主になろうという意識は希薄である。中国が目指すのは、世界の中心としての中国である。この世界では、中国で生産された製品・サービスが世界中に大量に輸出される。中国人だけでは生産が追いつかないので、外国から労働者を受け入れる。しかし、決して自社の同僚にはしない。中国企業の子会社に外国人を集めて、彼らを徹底的にこき使う。酷使されるのは、新興国から出稼ぎに来ている人に限らず、日台韓や欧米などの先進国の人であっても同じである。

 一方、中国企業の内部では、伝統的な多数派規範や家父長制が今も残る。中国企業は階層型の組織形態を採用する。そして、中国人社員は、トップが決めたこと、組織の多数派が決めたことに対しては、自分の意見を押し殺して従う。上からの命令には絶対に逆らわない。この家父長制の特徴が、子会社管理にも反映される。親会社の中で上からの命令に忠実に従う中国人は、今度は子会社の外国人を自分の命令に絶対に従わせようとする。親会社の中で自分の意見を押し殺している度合いが強いほど、反動的に子会社に対する命令の暴力性は増す。

 現在、多くの中国人が中東やアフリカに進出して、現地のインフラ整備事業などに従事している。ところが、日本や欧米のやり方と違って、中国は現地に企業を作っても現地人を採用せず、本国から中国人を送り込んでしまうため、現地の雇用が生まれないと批判されている。この話は、ある意味中国人の世界で完結している話であるから、まだかわいい方なのかもしれない。今後、中国企業が世界中の企業を”爆買い”し、特に先進国の企業を子会社化した場合、中国人の意識やマネジメントのやり方が軋轢を生むリスクは大きいと思う。

『顧客は何にお金を払うのか(DHBR2017年3月号)』―職場の嫌なヤツを消すことはできない。嫌なヤツを受け流そう


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 03 月号 [雑誌] (顧客は何にお金を払うのか)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 03 月号 [雑誌] (顧客は何にお金を払うのか)

ダイヤモンド社 2017-02-10

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 特集についてはブログ本館で取り上げるとして、ブログ別館では特集以外の論文を紹介したいと思う。
 無作法やいじめを繰り返す同僚について人事部に報告するな、正面から取り合うなというわけではない。それよりも持続的な効果が見込めるのは、無作法な扱いをされても動じないようになることや、少なくとも抵抗力を格段に高める対処法を身につけることである。
(クリスティーン・ポラス「認知面と情緒面の成功感覚を育む 職場のイヤな奴から身を守る法」)
 どんな職場にも無作法な奴、礼儀がなっていない奴、仕事ができない奴、人間として欠陥がある奴、言い換えれば「イヤな奴」というのはいるものである。そういう人にどう対処すればよいかというユニークな論文である。

 結論から言うと、イヤな奴を職場から排除するのではなく、イヤな奴に対する抵抗力、免疫を身につけようということである。悪いのはイヤな奴の方なのに、どうしてこちらが譲らなければならないのかと思う方もいらっしゃるかもしれない。こちら側からイヤな奴を積極的に消し去れば問題は解決するようにも思える。だが、残念なことに、組織では必ず2:6:2の法則が成立し、ダメな2割を取り除いても、残ったメンバーが再び2:6:2に分かれることが知られている。

 抵抗力を上げる手段の1つとして、本論文では「日記をつけること」が挙げられている。日記を書くと、自分の感情を客観的に整理し、適切な意味づけができるようになるという。私はそれ以上に、悪い感情を自分の内部に溜め込まず、心身を健康に保つことができるという作用の方が大きいと思う。

 私は2012年の夏に精神疾患で入院したが、退院してから日記をつけている。文章にすると、自分の記憶が外部化されるため、脳の負担が減少する。また、私が精神疾患にかかったのは前職のベンチャー企業での経験が関係しているのだが、2013年にはブログ本館で「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」という記事を1年かけて書いた。「ここまで暴露して大丈夫なのか?」、「前の会社から訴えられないか?」など色々と心配の声もいただいた。もちろん、色んな人にあの記事を読んでもらえればと思っているが、私にとってあのシリーズの第一の目的は治療であり、自分を傷つけていた負の記憶を身体から切り離すことであった。

 私がつけている日記は「5年日記」というもので、1ページに5年分の日記が書けるようになっている。私が5年日記なるものの存在を知ったのは、退院後の中小企業診断士の大きなイベントで、たまたま知り合ったかなりご高齢の診断士の先生から教えてもらったのがきっかけである。その先生は、もう何十年も5年日記を続けており、過去の日記を色々と見せていただいた。5年日記のいいところは、過去の同じ日に自分が何を感じていたのかを振り返ることができる点であるという。昔の自分からたくさんのことを学ぶことができるそうだ。

 私もこの先生に倣って5年日記をつけ始めた。ただ、私の場合はイヤな奴に関する負の感情も包み隠さず書いているため、半ばデスノート化しており(苦笑)、この先生のようにとても他の先生に見せられる代物ではない。それに、過去の同じ日の日記を読み返すと、昔のイヤな記憶が蘇ることもある。ただ、不思議なことに、負の感情が再燃するどころか、「昔は何とちっぽけなことでイライラしていたのか」と昔の自分を突き放して見ることができるようになった。つまり、感情的に自分が成長していることを実感できるわけである。こういう成長実感も、イヤな奴に対する抵抗力を高める上で重要であると、論文の著者は指摘している。

『東芝瓦解 消えない破綻リスク/誰も触れなかった絶対格差 子会社「族」のリアル/日本を代表するグローバル企業?旭硝子の“内憂外患”(『週刊ダイヤモンド』2017年2月11日号)』


週刊ダイヤモンド 2017年 2/11 号 [雑誌] (子会社「族」のリアル)週刊ダイヤモンド 2017年 2/11 号 [雑誌] (子会社「族」のリアル)

ダイヤモンド社 2017-02-06

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 私も新卒で入社した企業が大手コンサルティングファームの子会社であったから(1年ちょっとしか在籍していなかったが)、本号に書かれている子会社”族”のぼやきは多少は理解できる。子会社族のぼやきは、①親会社からの出向社員と同じ業務をしているのに、あるいは親会社の社員と同じ業務をしているのに待遇が違うこと、②子会社の経営陣は親会社出身者で占められており、ガラスの天井が存在すること、の2点に集約されるように思える。

 私が新卒入社した子会社はシステム開発会社であり、親会社がコンサルティングで事業戦略や情報戦略を策定した後、子会社が戦略に従ってシステムを開発するというのが建前になっていた。しかし、私の業界研究が不十分だったのがいけないのだが、親会社は3,000人を超えるのに対し、子会社は300人足らずしかいない。コンサルタントが3,000人もいて、システム開発部隊が300人しかいないということはあり得ない。結局どういうことだったのかと言うと、親会社の社員の大半もプログラマやシステムエンジニアだったのである。子会社は、システム開発コストを削減するために設立されたようなものであった。

 子会社の新入社員も親会社の新入社員も、同じようにシステム開発プロジェクトにアサインされ、同じようにプログラムを書いていた。しかし、親会社は就業時間が決まっていて残業代が出るのに対し、子会社は基本給が低い上に裁量労働制が適用されていた。年間で計算すると100万円は給料に差がついたはずである。子会社とはこういう世界なのだということを、就職活動中の私は見抜けなかった(ただ、私が約1年で退職したのは、待遇に不満だったこと以上に、当時の経営陣があまりにノービジョン、ノープランだったことに憤りを覚えたからである)。

 ただし、今となっては、だからと言って親会社からの出向社員と同じ業務をしていても、あるいは親会社の社員と同じ業務をしていても、待遇を同じにせよとは思わない。親会社から子会社に出向しているのは、教育の一環であり、やがてその社員が親会社に戻った時に重責を担ってもらうためである。いわば先行投資だ。また、親会社がある事業や機能を切り出して子会社化したとしても、親会社は全社的な視点を身につけた社員を育てるために、分社化した事業や機能と同じ業務を親会社に残すことがある。この場合も、親会社は教育を目的として子会社の社員と同じ仕事をやらせているのであり、待遇の違いには意味がある。

 しかしながら、この話が成り立つには、親会社で使えなくなった社員の掃き溜めとして子会社が悪用されないことが前提である。親会社の戦略や業務にフィットしなくなった社員(特にミドルやシニア)は、その企業から退出していただくのが筋である。旧ブログの記事「高齢社会のビジネス生態系に関する一考(1)―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』(2)(3)」でも書いたが、今後の日本は人口ピラミッドの構造からすると、従来通り20代を底辺とし、60代を頂点とするピラミッドと、40代を底辺とし、70代~80代を頂点とする第2ピラミッドの2つから構成されることが予想される。親会社であふれた人材は、子会社になすりつけるのではなく、第2ピラミッドへと移行させることが重要であろう。

 子会社族のもう1つのぼやきである、「子会社の経営陣は親会社出身者で占められており、ガラスの天井が存在すること」については、このように答えておきたい。現在は7割が課長にすらなれないと言われている。親会社で経営陣になれる可能性も非常に低い。子会社で経営陣になれる可能性はほぼゼロだが、親会社で経営陣になれる可能性と比べても、ほとんど誤差の範囲であるに違いない。

 ブログ本館で、日本の巨大な重層型ピラミッド社会において、垂直方向の「下剋上」と「下問」を重視する私としては、親会社と子会社の望ましい関係を次のように考える。まず、子会社に出向した親会社の社員は、親会社の社員風を吹かせて偉そうに指揮命令するのではなく、「どうすれば子会社の社員が目標を達成できるようになるか?」と「下問」する。一方の子会社は、親会社の言うことを唯々諾々と聞くだけでなく、「我が社がこういうことをやれば、もっと親会社の業績向上に貢献できる」と親会社に「下剋上」する。単純な親会社>子会社という力関係だけではとらえられない両社の緊張関係が理想である。

遠藤乾『欧州複合危機―苦悶するEU、揺れる世界』―ドイツを封じ込めるためのEUがドイツの独壇場になるという皮肉


欧州複合危機 - 苦悶するEU、揺れる世界 (中公新書)欧州複合危機 - 苦悶するEU、揺れる世界 (中公新書)
遠藤 乾

中央公論新社 2016-10-19

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 EU(母体はECSC〔欧州石炭鉄鋼共同体〕)は元々、ドイツ(当時は西ドイツ)を抑え込むための装置であった。第2次世界大戦後、フランスは自国の戦後復興を第一に考えていた。そのため、競争力のある同国の鉄鋼業の発展を図るのに必要な石炭の確保を迫られ、その供給源として目をつけたのがドイツであった。フランスは、石炭を「共同管理」することがフランスの復興・発展のためになり、同時にドイツのそれを制御することにつながると計算していた。

 冷戦が始まると、アメリカはソ連との対抗上、かつての敵国だった西ドイツを支援し、その潜在的な工業力を西側陣営のために使いたいと考えた。再び西ドイツが脅威となっていくのを危機ととらえたフランスが西ドイツを制御し、自国のエネルギー不足を補いながら鉄鋼業を伸ばし、国力をつけるために、石炭・鉄鋼の共同管理、すなわちECSCを主導したというのが実態に近い。フランスは、憎き西ドイツと手を結ばざるを得なかったのである。

 ECSCの設立を呼びかけたシューマン宣言が1950年に提出されたその翌年、朝鮮戦争が始まった。ヨーロッパでも東西間の緊張が激化する中、西側防衛に資するとして、西ドイツの再軍備が政治日程に上った。それは、再びドイツの強大化を招くものとして、フランスをはじめとした諸国の間に深刻な懸念を生んだ。

 その西ドイツ再軍備をヨーロッパの枠で回収し、ドイツ軍の復活でもなく、ヨーロッパ軍として統合してしまおうというのが、プレヴァン・プランとそれに引き続く欧州防衛共同体(EDC)構想であった。しかし、それは1954年夏、フランスの国民議会により批准が延期されたことで、実質的に葬り去られた。これは、戦後のヨーロッパ統合が被った最大の打撃の1つとなった。以後、軍事安全保障は基本的に課題から外され、長いこと経済中心に統合を図ることになる。

 時代が下り、冷戦が終結すると、マーストリヒト条約が1991年末に合意された。同条約は、強大化するドイツに対する保険であった。つまり、両独統一と引き換えに、それまでのボン共和国(西ドイツ)が最も誇りに感じていた安定通貨・マルクとそれをつかさどってきた連邦中央銀行による通貨政策の策定とを、単一通貨の下で共有させるよう、フランスやイタリアが求めたことに由来する。

 このように、EUは何とかしてドイツの力を抑え込み、第2次世界大戦の悲劇を繰り返さないためにどうすればよいかという問いに対する、フランスを中心としたヨーロッパ全体の「解」であった。ところが、EUで様々な危機が相次ぎ、現在のEUはドイツの独壇場となっている。「ヨーロッパのドイツ」を目指す取り組みは、いつしか「ドイツのヨーロッパ」に変質した。

 EUの金融・財政危機の際にドイツが供出した金額や信用、さらにそれに付随する行動を見れば、そこそこの越境的連帯が成立していた可能性がある。ドイツはギリシア一国に対し、最大840億ユーロの持ち出しがあり、ギリシアが破産すれば、それは返ってこないリスクを抱えている。さらに、ユーロの決済システムであるTARGET2へのドイツのエクスポージャーは、最大値に達した2012年8月の時点で約8,515億ユーロに上った。日本の国家予算に匹敵する規模である。TARGET2はユーロ圏の「隠れた救済システム」として作動しており、欧州中央銀行経由で決済の滞る債務国の支援をしているのに他ならない。

 それでも著者は、ドイツにはまだヨーロッパ全体を牽引する責任が不足していると指摘する。ドイツには責任に応じたより一層の権力行使が必要だと主張する。ところが、ドイツ国民自身が戦前の状態に戻ることを恐れており、また、元来勤勉家で合理的な国民性が権力の行使を阻害しているという。

 さらに著者は、イギリスがEUの集権化を嫌ってEU離脱を決めたにもかかわらず、現在のEUはさらなる集権化が必要だとさえ言っている。ただし、その権力に対するヨーロッパ全体の支持が不可欠であるとつけ加えている。換言すれば、「皆で決めたことをEUの中央が実行している」という意識を醸成しなければならない。現在の欧州議会の投票率はあまりにも低く、およそ民主主義からは遠い。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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