こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

2017年04月

米倉誠一郎、清水洋『オープン・イノベーションのマネジメント』―日本企業はおそらく顔の見えるネットワークでないと適切な相手を見つけられない


オープン・イノベーションのマネジメント -- 高い経営成果を生む仕組みづくりオープン・イノベーションのマネジメント -- 高い経営成果を生む仕組みづくり
米倉 誠一郎

有斐閣 2015-03-27

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 オープン・イノベーションを推進するにあたっては、自社のニーズ・シーズと、他社(他者)のニーズ・シーズをマッチングさせる必要がある。P&Gが「コネクト・アンド・デベロップメント」プログラムを実施した際には、P&Gが世界中の研究機関、企業内研究所、大学などとインターネットでつながり、P&Gがネットワーク上に自社の技術的ニーズ・シーズを公開して、世界中からイノベーションのアイデアを募るというやり方を取った。一方で、もっと当事者同士の顔が見える「場」を利用してマッチングを行うという方法もある。
 「場」というのは、「特定の企業が頻繁に相互コミュニケーションを行っている空間」といえよう。ここでの空間は抽象的な概念であり、たとえば企業系列といった日物理的空間も含まれている。

 このタイプの探索には、①企業系列の活用、②サプライ・チェーンの活用、③既存の取引関係の活用、④展示会での出展、⑤コンソーシアムへの参加、⑥サイエンス・パークの運営・参加、⑦マッチング・イベントの主催・参加、⑧コーポレート・ベンチャー・キャピタル(以下、CVC)の運営など、さまざまなバリエーションが存在している。
 日本企業の場合は、インターネットを活用した世界規模のマッチングよりも、顔の見える関係の中から協業の可能性を模索する方が向いていると思う。欧米人はインテリジェンス機能が発達しているから、公開情報だけを頼りに相手の素性を暴くのが得意である。欧米企業は常に売れる商材をネット上でくまなく探していて、「これは」と思う企業にはいきなりメールでアプローチして、どんどん話を進めてしまう(そういうアプローチに慣れていない日本企業は、欧米人からメールが届くとたじろいでしまう)。一方の日本人はこれが苦手であり、直接相手に会って話をしてみないと、相手が信頼に足るかどうかを判断することができない。

 日本人にとって、インターネットはリアルのコミュニケーションを補完するツールでしかない。これは様々な局面で言える。例えば、もう10年ぐらい前の話だが、社内コミュニケーションを活性化するために社内SNSや社内ブログを導入するという動きがあった。だが、当時社内SNS・ブログを専門としていた人から聞いた話によると、社内SNS・ブログの導入によってコミュニケーションが活性化した企業は、もともとリアルのコミュニケーションがある程度活発な企業であったという。リアルのコミュニケーションが機能不全に陥っている企業に社内SNS・ブログを導入しても効果は薄い。実際、私の前職のベンチャー企業でも、「不機嫌な職場」を改善するために社内ブログを導入したが、すぐに更新が止まってしまった。

 顧客とのコミュニケーションツールとしてSNSを活用する場合も同じである。SNSは、顧客が店舗などでは言わない本音を拾うことのできるツールとして注目されている。ただし、そういう潜在的なニーズを把握できる企業は、リアルな顧客接点においてある程度十分なコミュニケーションが取れている企業に限られると思う。リアルな顧客接点をおろそかにして、SNSで手っ取り早く顧客のニーズをつかもうとするのは虫がよすぎる。では、リアルな店舗を持たないECサイトはどうなのかと問われそうだが、ECサイトでSNSを活用して上手くいっている企業は、コンタクトセンターなど、顧客と直接対話する機会を重視していると私は考える。

 同様に、日本企業がオープン・イノベーションで協業相手を探す場合も、メインは「場」を通じたマッチングとし、インターネットを活用した探索は補完的に行うべきだと思う。「場」に集まった企業と何度も顔を合わせることで、徐々に信頼関係を構築していく。こちら側も相手側も、自社の手の内(シーズやニーズ)を少しずつ相手に打ち明ける。そして、相手が信頼に足る企業であり、協業すれば自社単独では不可能な大きな付加価値を実現できそうだと判断した場合に、協業に踏み切る。オープン・イノベーションはイノベーションにかかる時間を短縮するための手法とされているが、少なくとも日本においては、協業の前段階で手間とコストが非常にかかることを覚悟しなければならない。

出川通、中村善貞『図解 実践オープン・イノベーション入門』―通常のアライアンスとの違いが曖昧だと感じた


図解 実践オープン・イノベーション入門図解 実践オープン・イノベーション入門
出川 通 中村 善貞

言視舎 2016-10-25

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 この段階では、自社内にないリソースを単純に外部に求めるだけではなく、より積極的に外部アライアンス相手(大学や公的研究機関、ベンチャー・中小企業から大企業まで)と価値(それを具現化した商品・サービス)を「協創」します。いわゆる技術を持ち寄っての開発・試作品製造や、機器とそこに用いる消耗品との共同展開、ハードとソフトなど異なる領域のアライアンス相手との連携による価値協創です。
 本書全体を通じて感じたのは、自社にないリソースを外部(大学や公的研究機関、ベンチャー・中小企業や大企業など)に求めることをオープン・イノベーションと呼んでおり、通常のアライアンスとの違いが曖昧であるということだった。”オープン”・イノベーションと言うからには、自社を中心に広範囲なネットワークを構築し、その中で様々なアイデアやイノベーションが”自律的に”立ち上がってくることを支援しなければならないと思う。自社に不足している経営資源が明らかであり、その不足分を補うという明確な目的のために、アライアンス相手を絞り込んで最適なパートナーを探すのは、クローズド・イノベーションではないかと思う。

 オープン・イノベーションでは、企業は3つの情報をネットワーク上に公開する。自社がやりたいと思っていること、自社に不足している資源・能力、自社が強みとする資源・能力の3つである。この3つの情報を基に、以下のような3つの可能性が生まれる。①自社がやりたいと思っていることと他社がやりたいと思っていることが合致し、両社が単独で製品化・事業化をするよりも、共同で実施した方がスケールメリットを活かせるケース(統合型)、②自社に不足している資源・能力を他者が保有しており、両社が協業すれば製品化・事業化できるケース(補完型)、③自社が強みとする資源・能力と、他社が強みとする資源・能力を上手に掛け合わせると、新たなビジネスの方向性が見えてくるケース(創発型)である。

 オープン・イノベーションの醍醐味は、当初のアイデア・目的とは異なる可能性が発見されることである。創発型はまさにその典型であるが、統合型であっても、両者がアイデアを持ち寄った結果、双方が単独では思いもよらなかったような戦略、製品・サービスコンセプトを構想するかもしれない。補完型でも、単に自社の足りないところを他社が補うという関係にとどまらず、ビジネスモデルそのものの見直しに発展するかもしれない。こうした自由なアイデアが創出される点に、オープン・イノベーションの面白さがある。逆に、冒頭でも述べたが、特定の目的のために他社と連携するのは、クローズド・イノベーションの世界である。

 本書でも書かれていたが、オープン・イノベーションでは協業する両社が共通の目標を追求すると一般的には考えられている。もちろん、コラボレーションする以上は共通の目標が必要であろうが、組織が異なる限り、双方の企業に固有の目標も当然のことながら存在する。仮に、両社が共通の目標だけを追求するのであれば、両社は合併した方がよい。その選択肢を取らずに、敢えてオープン・イノベーションという道を選択するからには、共通の目標を追い求めるのと同時に、両社は自社に固有の目標も大切にするべきである。

 この目標管理は非常に難しいが、1つの方法としてバランス・スコア・カードを活用することができると思う。財務の視点のレイヤーに、両社が共通で追求する目標と、両社がそれぞれ追求する目標を掲げる。そして、その目標を達成するために必要な下位の目標を顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点の各レイヤーに記述していく(下位の目標の中にも、両社が共通で追求する目標と、両社がそれぞれ追求する目標があるだろう)。

 そして、それぞれの目標の因果関係を線で示した場合に、両社が共通で追求する財務の視点の目標に伸びる目標の連鎖と、両社がそれぞれ追求する財務の視点の目標に伸びる目標の連鎖の両方が存在することを確かめる。これが、オープン・イノベーションのマネジメントの1つのカギになるだろう。

 さらに言えば、一方の企業にとっての固有の目標を達成すると、それが他方の企業にとっての固有の目標の達成を支援するような形が作れるとなおよい。例えば、A社が業務プロセスの視点に掲げた固有の目標を達成すると、A社が顧客の視点に掲げた固有の目標が達成されるだけでなく、B社が業務プロセスの視点や顧客の視点に掲げた固有の目標の達成も支援されるといった関係である。

 ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」で、企業は自社に固有の目的を追求するだけでなく、下剋上、下問、水平方向のコラボレーションを通じて、様々なステークホルダーの目標達成を支援する存在であると書いた。先ほどのような関係が、オープン・イノベーションの副次的効果として生まれると、両社の関係はより良好で緊密なものになるに違いない。

『「孫家」の教え/成功する・失敗するM&A(『週刊ダイヤモンド』2017年4月22日号)』―劣等感の塊から成功した起業家を見てみたい


週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)

ダイヤモンド社 2017-04-17

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 「孫子の兵法」の特集だと思って読み始めたら、「孫(正義)家の教え」だった。中国古典をちょっと勉強するつもりが、孫家の家訓を勉強することになってしまった。ダイヤモンド社に上手く騙された感じ。まさに「兵は詭道なり」。

 人間には大きく分けると「固定思考」と「成長思考」という2つのタイプがいて、起業家として成功するのは後者であり、前者から後者にマインド転換するためには「自己効力感」が重要である、という記述があった。詳しい研究のことは私にはよく解らないが、ブログ本館の記事「『しなやかな交渉術(DHBR2016年5月号)』―「固定型」のアメリカ、「成長型」の日本、他」で書いたように、アメリカ人は幼少の頃に自分が人生で成し遂げたい使命を設定する「固定型」であり、逆に日本人は環境変化に身を委ねながら自己を変化させていく「成長型」だと私は思う。

 しかも、アメリカ人が自ら設定した使命に向かって邁進するエネルギーは、成功体験に裏打ちされた自己効力感であるのに対し、日本人の場合は環境に翻弄され、幾度も失敗を重ねながら、「自分は何と出来の悪い人間なのだ」と打ちひしがれる劣等感に突き動かされているのではないかとも考えている。この辺りについては、ブログ本館の記事「『未来をひらく(『致知』2015年2月号)』―日本人を奮い立たせるのは「劣等感」と「永遠に遠ざかるゴール」」で書いた。

 アメリカ人は先天的に楽観志向であり、日本人は悲観志向であるという研究もある(色んな研究結果を自分の都合のいいように利用するなとお𠮟りを受けそうだが)。遺伝子の中に、「セロトニントランスポーター遺伝子」というものがある。セロトニンの分泌に関わる遺伝子であり、これが不足するとうつ病の原因となり、十分ならば安心感を覚える。この遺伝子には、不安を感じやすい心配性のS型と、おおらかで楽観的なL型がある。遺伝子は両親から半分ずつ受け継ぐため、S/S型、L/L型、その中間となるS/L型のどれかになる。

 どのタイプが多いかは国や人種によって異なっており、日本人はこの遺伝子に大きな偏りがあることが解っている。アメリカ人の場合は楽観的なL/L型が30%を超えるのに対し、日本人はわずか1.7%しかいない。裏を返せば、心配性のS型を持つ割合(S/S型またはS/L型)が98%に達しているのだという(『週刊ダイヤモンド』2017年4月15日号より)。

週刊ダイヤモンド 2017年 4/15 号 [雑誌] (思わず誰かに話したくなる 速習! 日本経済)週刊ダイヤモンド 2017年 4/15 号 [雑誌] (思わず誰かに話したくなる 速習! 日本経済)

ダイヤモンド社 2017-04-10

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 アメリカ人のように、人生の早い段階で野心的なゴールを設定し、それに向かって成功体験を重ね、自己効力感を高めながら、遂にそのゴールを達成するというストーリーは、確かにすがすがしいものがある。だが、それは楽観的なアメリカ人だからできることであって、日本人には日本人の悲観的な遺伝子に合った成功物語があってもいいのではないかと感じる。

 具体的には、「自分には大した取り柄がない」という劣等感から出発し、取り柄がないために何度も失敗を繰り返し、それでも他人を見返してやりたい、こんな自分でも世の中の人々のためになりたいという思いから自分の弱点をカバーする秘策を研究し、試行錯誤の連続の果てに、ようやく慎ましい成功を収めるというストーリーである。それなのに、当の本人は、周りが成功者と認めるようになっても、「まだまだ自分には道の探求が足りない」と言って研究に没頭する。

 例えて言えば、元楽天監督の野村克也氏のような物語である。いつもボヤいてばかりの悲観的なノムさんは、アメリカではおそらく通用しなかっただろう。だが、日本においては、ノムさんが弱者の戦法で現代プロ野球の礎を築いた功労者であることは誰もが認めるところだ。辛口の元中日監督・落合博満氏が名監督の1人として挙げるほどである。そのノムさんの監督としての生涯成績は1565勝1563敗で、貯金はたった2である。何と慎ましい、日本人らしい成功ではないか!

石川幸一、助川成也、清水一史『ASEAN経済共同体と日本―巨大統合市場の誕生』―6億人の単一市場と見ることが苦手な日本企業


ASEAN経済共同体と日本: 巨大統合市場の誕生ASEAN経済共同体と日本: 巨大統合市場の誕生
石川 幸一 助川 成也 清水 一史

文眞堂 2013-12-13

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 2015年12月31日にASEAN経済共同体(AEC:ASEAN Economic Community)が発足した。主たる目的はASEAN域内の関税をなくし、単一市場・単一生産拠点を実現することにある。AECにより、EUの約5億人を上回る約6億人の巨大な市場が誕生する。もっとも、ASEANでは以前からAFTA(ASEAN自由貿易地域)の交渉を通じて関税撤廃が進んでおり、CLMV(カンボジア、ラオス、ミャンマー、ベトナム)を除く6か国では既に関税ゼロが実現している。残りの4か国についても、2018年をめどに関税が撤廃される予定である。

 一般的に、企業の国際化には大きく4つの段階がある。まずは、①ある1つの国・地域に進出する。②①が上手くいけば、複数の国・地域に進出し、各国・地域の事情に合わせた製品・サービスを提供する。③さらなる成長を目指すには、規模の経済を活かすために、グローバル規模で標準化された製品・サービスを開発し、世界中に展開する、④グローバル市場が成熟してくると、各国・地域の細かいニーズを取り込んでローカライゼーションを行う、というものである。

 ところが、最近のグローバル企業は、①や②をすっ飛ばして、いきなり③から始めることが多い。アメリカのグローバル企業はその典型である。他にも、北欧(デンマーク、ノルウェー、フィンランド、スウェーデン)の企業は③から始めることがある。北欧はいずれも人口規模が小さいため(4か国を合わせても約2,500万人しかいない)、企業は国内市場をあてにせず、すぐに海外に向かう。その際、シンプルなデザインに価値を置き、ローカライズをほとんどしない。デザインがシンプルで、カスタマイズをしないわけだから、低コスト・高収益経営が可能となる。イケアがその一例である(『週刊ダイヤモンド』2015年3月14日号より)。

週刊ダイヤモンド 2015年3/14号 [雑誌]週刊ダイヤモンド 2015年3/14号 [雑誌]
ダイヤモンド社 週刊ダイヤモンド編集部

ダイヤモンド社 2015-03-09

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 意外なところで③から始めるのが上手なのがイスラエルの企業である。イスラエルのグローバル企業は、大規模な多国籍企業が魅力と感じず、地元企業が十分に対応できないといった機会が存在する国や地域に標準を合わせる。別の言い方をすると、ニッチすぎて大企業の関心を引かないが、全世界の各市場をつなぎ合わせると相当規模のチャンスになるようなセグメントを選択する。そして、目立たないやり方でゆっくりと、この中間領域に浸透していく。

 イスラエルの企業にこのようなグローバル経営が可能なのは、経営幹部の多くがイスラエル国防軍(IDF)出身であり、高度な戦術に長けていることも関係している(ジョナサン・フリードリッヒ、アミット・ノーム、エリー・オフェック「多国籍企業と地元企業が不在の「中間領域」を支配する グローバル化の秘訣はイスラエル企業に学べ」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2015年2月号〕より)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 02月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2015-01-10

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 翻って日本企業のことを考えてみると、日本企業はいきなり③から始めるのが非常に苦手なのではないかと感じる。日本企業は、市場にべったりと張りつき、顧客に密着して個別ニーズに丁寧に対応していく傾向がある。したがって、海外展開する場合も、1か国ずつ着実に進める道を選択する。近年よく耳にする、「チャイナ・プラスワン戦略」、「タイ・プラスワン戦略」といった言葉がそれをよく表している。いきなり③から始めるには、個別の顧客ニーズの相当部分を犠牲にして製品・サービスを標準化する必要があるが、日本企業の文化からしてそれはなかなか受け入れられない。だから、AECによってASEANが単一市場になっても、日本企業は相も変わらず1か国ずつ攻略することになるのだろうと思う。

小堀景一郎、政岡英樹他『アセアン諸国の労務管理ハンドブック―加盟10ヵ国の経済環境と労働・社会保障関係法令のポイント』―ブルネイのポイント


アセアン諸国の労務管理ハンドブック―加盟10ヵ国の経済環境と労働・社会保障関係法令のポイントアセアン諸国の労務管理ハンドブック―加盟10ヵ国の経済環境と労働・社会保障関係法令のポイント
小堀 景一郎 政岡 英樹 山田 恵子 大野 壮八郎 太田 育宏 中村 洋子 山地 ゆう子

清文社 2012-01-25

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 ブルネイ(ブルネイ・ダルサラーム国)は、人口が約40万人、面積が約5,770平方キロメートル(三重県とほぼ同じ)、経済の中心が石油産業という小国であり、日本企業もほとんど進出していないことから、ASEANの解説本からは外されることが多いのだが、本書はブルネイについても触れており興味深かった。そのブルネイの労務管理のポイントについてのメモ書き。

 ・政府は2011年、180日以上働いている、ブルネイ法により合法的に結婚している公務員の女性に対する産休を8週間から産前2週間産後13週間の15週間に延長した。同規則は、民間部門におけるブルネイの市民と永住者の女性に対しても適用される。国際労働機関(ILO)の勧告では、2000年6月に12週間の出産休暇を14週間に引き上げたが、ブルネイの15週間はこの基準を上回っている。

 ・労働組合法では、団結権、団体交渉権について規定されているが、団体行動権については明記がない。これは日本で言うところの労働関係調整法にあたる法律が存在しないことが影響している。そもそもブルネイには労働組合がほとんど存在せず、ストライキも発生していない。

 ・ブルネイ市民の半数は政府機関に勤務しており、労働条件も国で定められているため、労働紛争の対象となるのは外国人労働者が多数となる。2009年より労働法の改正を行った結果、外国人労働者の紛争案件が改善されて、未払い賃金などの労働紛争が激減している。

 ・よく知られていることだが、ブルネイには個人所得税がない。また、無料の教育・医療制度が特色で、年金制度は北欧並みの社会保障と言われる制度の中で運用されている。法人税はあるが、進出企業は申請を行えば、法人所得税、機械輸入税、原材料輸入税が最大11年間免除となる。

 ・ブルネイの医療保険制度の下では、ブルネイ市民は無料で医療サービスを受けることができ、外国人従業員も最小限の料金を支払えばよい。ブルネイで利用できない医療は、政府の費用負担で海外(シンガポールが多い)で実施される。また、病院がない農村部では、ヘリコプターで最寄りの病院に患者を移送するフライング医療サービスがあるなど、至れり尽くせりの制度となっている。

 ・ブルネイには失業保険がない(ASEANには失業保険がない国が多い。失業保険があるのは、タイとベトナムぐらい)。ただし、雇用はブルネイ市民が優先されるため、失業状態が継続することも少なく、また国王の国民支持率が100%であることを鑑みると、失業ということが市民の生活不安には直結していない。

 ・ブルネイは石油産業によって成り立っている国であるが、いつまでも石油に依存するわけにもいかないため、石油産業以外の産業を育成することが課題となっている。政府は、求職者の能力を向上させるための技術や職業訓練機関を増強しており、ブルネイ工科大学は、石油化学、土木工学、機械工学やコンピュータ研究などの職業訓練システムを212年までに完了させ、2018年にはそれぞれの学科で最小40名、最大80名の学生が卒業できる計画を進行中である。

 また、2011年には、学校職業訓練制度が地元企業との連携に成功し、6か月のOJTを受け、失業者に雇用能力を身につけてもらおうという試みがなされるなど、職業訓練に積極的に取り組んでいる。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
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