こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

読書

DHBR2017年9月号『燃え尽きない働き方』―スノーピーク社の戦略について


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)

ダイヤモンド社 2017-08-10

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製品・サービスの4分類(大まかな分類)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(具体的な企業)

 久しぶりにこの図の登場。詳しくはブログ本館の記事「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」、「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」をご参照いただきたい。

 【象限③】は「あってもなくてもよい製品・サービス」であり、常に需要を創造しなければならない。言い換えれば、リーダーがイノベーションを起こさなければならない。市場ニーズはまだ存在していないのだから、伝統的な市場調査は役に立たない。よって、(A)リーダーは「顧客が何をほしがっているか?」ではなく、「自分だったらどういう製品・サービスがほしいか?」と考える。Appleはスティーブ・ジョブズがほしいと思った製品を作り、全世界に普及させた典型例だと言える。そして、Appleがそうであったように、(B)リーダーは製品・サービスに込めた強い思いを顧客に正確に伝え、ブランドイメージを守るために、販売チャネルに対して強いパワーを発揮し、販売チャネルをコントロールしようとする。

 ただし、イノベーションは成功確率が非常に低い。イノベーター自身がその製品・サービスをほしいと思っても、世の中の大多数の人々が同じくそれをほしがるとは限らない。イノベーションは多産多死の世界である。よって、(C)イノベーターはリスクを最小化するため、一時的に優秀な人材を集めてプロジェクトを作り、製品・サービスが完成すればチームを解散するというプロジェクト型の経営をする。正社員は最小限にとどめ、外部のパートナーをフルに活用する。仮に正社員を多く抱える場合でも、固定的なキャリアパスはなく、そのプロジェクトが要求する最高の能力を持つ人材をその都度社内からかき集めるので、上を下への人事異動が頻発する。他方、日本企業が強い【象限②】では、長期雇用を前提として大半の社員を正社員とし、キャリアパスを明確にして社員の育成に投資する。

 本号には、アウトドア用品のスノーピーク社の代表取締役社長・山井太氏の論文が掲載されていた(「スノーピークが実践するユーザー主義の原点 すべては、社員の幸せから生まれる」)。アウトドア用品は、私の見解では【象限③】に該当する。論文を読むと、同社が前述の(A)~(C)を実践していると感じた。
 (A)1988年、筆者は「自分たちが本当にほしいものをつくる」と宣言し、キャンプ用品のハイエンド製品群をつくり始めた。それまでのように、ちょっと風が吹くと潰れてしまうテントではなく、嵐に遭遇しても持ち応えられる頑強なテントをつくろうと、素材と技術、デザインにこだわって製品化を果たしたのである。
 (B)小売店は回転率のよい売れ筋製品しか扱ってくれないため、店舗ごとの品揃えに大きなバラツキが生じてしまう。加えて、問屋経由では流通そのものもコントロールできておらず、当社が目指すハイエンドなイメージとはかけ離れた店舗で販売されるケースもあった。(中略)そこで筆者は、翌1999年から1年をかけて問屋や小売店との交渉を行い、2000年のシーズンからは販売体制を一変させた。まず、問屋を介さず小売店との直接取引に変え、流通をよりシンプルにした。さらに直接取引の特約店方式を採用して、当社製品の取扱店を4分の1に絞り込み、その代わりに全商品を展開してもらうという体制を構築した。
 (C)組織変更は年に1度、あるいいは半期ごとの会社も多いと思うが、筆者はその時点の体制が機能していないと感じたら、時期を問わず即座に変えることにしている。組織変更やポジション変更が年10回ということも珍しくない。(中略)当社では、タスクリーダー、マネジャー、シニアマネジャーというキャリアパスが基本だが、積極的な抜擢人事を行うことも多い。若手社員を一足飛びでマネジャーに引き上げることもある。同時に、降格も躊躇しない。執行役員から降格して部長職まで落ちることもある。(中略)ただし、敗者復活戦が用意されていることが特徴だ。
 ところで、事業戦略の立案から実行にかけてのプロセスは、大まかに言って、①事業機会の抽出⇒②ターゲット顧客・差別化要因の決定⇒③CSF(Critical Success Factor:重要成功要因)の明確化⇒④戦略目標(売上高・利益・市場シェア)の設定⇒⑤ビジネスモデルのデザイン⇒⑥ビジネスプロセスのデザイン⇒⑦施策の優先順位づけと実行計画の作成⇒⑧将来の損益計算書のシミュレーション、という8つのフェーズから成り立っていると考える。

 ブログ本館の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」は①のツールである。最近、旧ブログで書いた「【シリーズ】:ビジネスモデル変革のパターン」は②の差別化要因を考える際のヒントになるのではないかと思うようになった。また、上図のマトリクスに関しては、スノーピーク社の事例が示唆するように、象限ごとに適切なビジネスモデルというものが存在し、⑤のビジネスモデルのデザインに役立つのではと感じている。こうして、今まで何年もの間私がバラバラに考えていたことがようやく1つにまとまりつつある。ちなみに、このアイデアを思いついたのは、私が1人カラオケをしている時であった。しばしば、仕事から解放された時に革新的なアイデアがふと浮かぶものだと言われるが、私にとってはこれが初めての経験であった。

出光佐三『働く人の資本主義』―日本企業が「仕組み化」を覚えたらもっと競争力が上がるのに


働く人の資本主義 〈新版〉働く人の資本主義 〈新版〉
出光佐三

春秋社 2013-10-18

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 人間は働かなければならない。しかも、お互いのために働かなければならない。自分のためのみでなく人のために働く。そこに真の福祉がある。そして人のために働くなら能率をあげなきゃならない。こういうことになってくるんです。この能率をあげることでは資本主義が最も適している。ただ、資本主義の欠点は資本家の搾取です。それだから資本主義から資本家の搾取をとってしまえば能率主義になりますね。社会主義・共産主義は働く人を尊重するところはいいが、社会主義は国営だから非能率であり、共産主義は悪平等で、人間性の無視である。そこで社会主義・共産主義の働く人のためというところをとり、能率主義の資本主義とくみあわせる意味で「働く人の資本主義」という言葉を使ってみたんです。
 出光佐三の言う「働く人の資本主義」とは、資本主義、社会主義、共産主義のいいところどりである。これはいかにも日本人的な発想であると思う。ブログ本館で、世界の大国は二項対立的な発想をすると何度か書いた。現代の大国はアメリカ、ロシア、中国、ドイツである。そして、アメリカ&ドイツという資本主義圏の国と、ロシア&中国という旧共産主義圏の国が対立している(実際には、この4か国の対立はもっと複雑なのだが、その点についてはブログ本館の記事「『小池劇場と不甲斐なき政治家たち/北朝鮮/憲法改正へ 苦渋の決断(『正論』2017年8月号)』―小池都知事は小泉純一郎と民進党の嫡子、他」を参照)。

 日本は経済大国だと言われるものの、私は所詮極東の小国にすぎないと感じている(今後、少子高齢化が進めばますますそうだ)。大国の二項対立に挟まれた小国が生き延びる道は、対立する双方の大国の長所を採用して、それをちゃんぽんにし、西側からも東側からも攻撃されにくい独自のポジションを確立することであると考える(ブログ本館の記事「『トランプと日本/さようなら、三浦朱門先生(『正論』2017年4月号)』―米中とつかず離れずで「孤高の島国」を貫けるか?」を参照)。この意味で、出光佐三の発想は非常に日本人的である。

 出光佐三は、世界中の人々が「働く人の資本主義」を採用し、互譲互助の精神を発揮して、「お互いに仲良く」すれば、世界の様々な対立は消えると主張する。そして、世界で最も「働く人の資本主義」が発達している日本こそが先頭に立って、世界各国をリードすることが日本の使命であると述べている。

 出光佐三の理想は非常に素晴らしいが、個人的には、残念ながら日本にはそこまでの力はないと思う。日本がある思想や主義を世界に広めようとするとたいてい失敗することは、豊臣秀吉の朝鮮出兵や、太平洋戦争における大東亜共栄圏の構想を見れば明らかである。日本は出しゃばる必要はない。仮にある国が、対立抗争に疲れ果てて日本の精神に学びたいと言ってきたら、その国に進んで協力するというぐらいのスタンスがちょうどいいように思える。

 さて、出光佐三は、資本主義の利点として能率の高さを挙げている。ところが、海外の資本主義圏の国の人々は、基本的に「お互いが対立すること」が出発点となっている。そこで、対立する人々を企業の共通目的に向かわしめる仕組みが必要となる。具体的には、組織、機構、法律、規定、技術、管理などである。欧米の企業は、放っておけば対立する大勢の社員をかき集めて、これらの仕組みを総動員することによって生産性を上げている。確かに、欧米企業が次々と開発する様々なマネジメントの仕組みは目を見張るものがある。

 これに対して、日本企業の場合は、出光佐三が何度も繰り返し本書で述べているように、「お互いに協力すること」が精神の根底にある。よって、対立に時間を費やす必要がなく、欧米企業よりも少人数で欧米企業と同じ成果を上げることができる。本書でも、満州では欧米の石油会社が何百人もの社員を抱えていたのに、出光は数十人の社員で運営していたというエピソードが紹介されている。

 この少数精鋭の経営に、欧米流の生産性向上のための仕組みを上手くドッキングさせることができれば、日本企業の生産性は欧米企業のそれをはるかに凌駕することになるのにと思う。生産性が向上すれば、社員の賃金が上昇し、消費が刺激されて適度なインフレが実現されるであろう。ただ、日本企業は仕組みを活用するのがどうも苦手であることは、以前の記事「一條和生『グローバル・ビジネス・マネジメント―経営進化に向けた日本企業への処方箋』―日本人は「仕組み化」ができないわけではないが、「道具」の使い方が下手」でも書いた。

 日本人は勉強熱心であるためか、欧米企業の最新の仕組みに飛びつきやすい。ある仕組みが開発されると、我先にとそれに飛びつく。数年が経ってまた新たな仕組みが開発されると、以前の仕組みをあっさりと捨て去って、それに飛びつく。だが、このような刹那的なやり方では、生産性向上はあまり期待できない。出光佐三は、人間が組織、機構、法律、規定、技術、管理などを使うのであって、組織、機構、法律、規定、技術、管理などに人間が使われてはならないと本書で警告している。この点は我々も十分に心に留めておく必要があるだろう。

 マネジメントの仕組みというのは必ずしも普遍性があるとは限らず、むしろある特定の状況においてよく機能するものが多い。日本企業は、欧米企業の組織、機構、法律、規定、技術、管理などがどういう状況の下でよく機能しているのかを研究し、仮にこれらを日本企業で機能させるためにはどのような修正を施さなければならないのかを検討する必要がある。新しい仕組みが出るたびにとっかえひっかえするのではなく、各国、各企業のいいところどりをして、それらを融合させ、自社に固有の仕組みへと磨き上げていくことが肝要である。ここでもまた、日本人は小国ならではのちゃんぽん精神を上手に発揮することが要求される。

藤井厳喜、飯柴智亮『米中激戦!いまの「自衛隊」で日本を守れるか』―【結論】守るのは難しいかもしれない


米中激戦!  いまの「自衛隊」で日本を守れるか米中激戦! いまの「自衛隊」で日本を守れるか
藤井厳喜 飯柴智亮

ベストセラーズ 2017-05-26

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 ブログ本館の記事「『終わりなき「対テロ戦争」(『世界』2016年1月号)』」で、日本は海洋国家であるにもかかわらず、自衛隊の構成が陸自に偏っていることを指摘したが、本書にも同じことが書かれていた。
 飯柴:現在、自衛隊総定員数約24万人のうち、陸上自衛隊員がいちばん多くて約15万人、全体の60%以上です。これは割合がおかしい。まったく同じ予算と総人数で、割合を空4:海4:陸2に変えていかなければいけないと思います。それだけで、かなりの戦力アップになります。軍事費の増額は必要ありません。そうしておいて、米軍を守る兵器ばかりではなく、米軍がいなくなっても自主防衛できるよう、少しずつ軍備もシフトしていく。これがスタートです。
 藤井:日本の国土で自衛隊の戦車が走りまわって戦闘しているようであれば、その時点で日本は終わっているということですからね。かつてはソ連を相手に北海道あたりで戦うつもりだったのだろうと思います。確かに、もう戦車は必要ない。
 ブログ本館では、日本社会の多重階層構造について何度か言及してきた。通常、階層型組織においては、上の階層から下の階層に対して一方的に命令がなされる。また、組織論で言われる「権限・責任一致の原則」に従うと、階層が上に行けば行くほど責任が重くなり、その分大きな権限が与えられる。

 ところが、日本の場合は、下の階層の人間が上の階層の人間の命令に対して、「もっとこうした方がよいのではないか?」と提案する自由がある。これは、上司の命令が絶対である欧米組織ではなかなか考えられないことである(もっとも、最近は部下の意見を尊重するマネジメントを実践している欧米企業も増えつつある)。そして、部下からの提案を受けた上司は、「君がそこまで言うのなら、自分でやってみなさい」と言って、上司が持っていた権限を大幅に部下に移譲する。これを私は、山本七平の用語の使い方に倣って「下剋上」と呼んでいる。

 下剋上が行われると、部下は責任よりも大きな権限を手にし、逆に上司は権限よりも責任が大きくなる。山本七平の言う下剋上では、部下が上司に取って代わろうとしているわけではない点が特徴である。部下はあくまでも部下の立場にとどまり、拡張された自由の中で大いに創造性を発揮する。仮に失敗しても、上司が責任を取ってくれる。これが日本組織の1つの美点であると私は思う。

 下剋上のメリットは、部下が提案活動を通じて上司の仕事の視点を先取りし、より大局的な視点から創造的な仕事をすることが可能となる点にある。ところが、自衛隊の組織は、単に部下に対する権限移譲だけがなされており、部下が俯瞰的に物事を見ることができなくなっているようである。そうすると、例えば軍事技術の開発に携わっている部下は、上司から与えられた潤沢な権限(資源)をバックに、個別の技術レベルを必要以上に上げることばかりに集中してしまい、その技術を軍事システム全体の中でどのように活用するのかという視点を失ってしまう。これを山本七平は、自身の陸軍での体験から「武芸の絶対化」と呼んだ。
 藤井:今、日本で心神(X-2/先進技術実証機)というステルス戦闘機をつくっていますね。それが、エンジンの出力不足でミサイルが格納できないという指摘です。ミサイルを外にぶら下げたままにならざるをえない。それではステルス性がなくなります。細かいエレクトロニクスはよくても、基本的なところがなっていない。(中略)「システムの中でこそ機能するもの」という発想がどうもないんじゃないかという気がしますね。
 システム思考の欠如は、次のような事例にも表れている。
 飯柴:だから、(※日本は)F-22(ロッキード・マーティン社とボーイング社が共同開発した、レーダーや赤外線探知装置などからの隠密性が極めて高いステルス戦闘機)を売ってくれと言っていますが、同じことです。シパーネット(※秘密情報を扱うアメリカの独自ネットワークで、ハッキング不可能)とジェイウィクス(※トップシークレットを扱う専用ネットワークで、インターネットからは物理的にも論理的にも完全に隔離されている)の端末が入っていますし、情報収集は衛星の秘匿回線を通じてするものですからね。(※シパーネットやジェイウィクスにアクセスできない日本が)どう使うんだという話です。シパーネットとジェイウィクスが、F-22を運用していくための基幹システムなんです。だからこれは「役に立たないスマホ」ですよ。
 技術は素晴らしくても、それをシステムとして活用する力が弱いのは、日本軍の伝統である。第2次世界大戦中、イギリスとアメリカは、レーダー用アンテナの実戦配備に成功した。イギリスは、1940年7~10月のバトル・オブ・ブリテンにおけるドイツ空軍による航空攻撃に対する防空邀撃システムの一環として、イギリス本土に24か所の早期警戒レーダー網を展開し、ドイツ空軍の封殺という目覚ましい成果を上げた。このアンテナの名前は”Yagi Antenna”と言う。開発したのは日本人の八木秀次であった。日本軍は八木アンテナの軍事的な有用性に気づかず、その間に技術を米英に盗まれ、実用化されてしまったのだ(杉之尾宜生「「攻撃は最大の防御」という錯誤 失敗の連鎖 なぜ帝国海軍は過ちを繰り返したのか」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年1月号〕)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

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 いや、システム思考の欠如は、現代においても日本社会の至るところで見られる病巣なのかもしれない。ある電子機器メーカーを取材した中小企業診断士から話を聞いたのだが、このメーカーでは最近、非常に高精度のセンサーを開発したらしい。ところが、診断士が技術者にインタビューすると「このセンサーをどのように使ったらよいのか解らない」という答えが返ってきた。IoT(Internet of Things)がこれだけ注目されており、センサーはIoTシステムの重要な構成要素であるのに、ソリューションとしてのシステムが構想できないのである。せっかく権限移譲されても、個別最適に陥り巨視的な視点を欠くという悪癖がここでも見られる。

 それでもまだ、部下に対して権限移譲がされているならましなのかもしれない。最近の防衛省や自衛隊は、部下に対する権限委譲もされず、上からの命令を絶対視し、融通が利かない官僚組織と化しているようである。
 飯柴:実戦形式の合同演習を行ったときの話です。シナリオが4つありました。仮にそれらをA-B-C-Dとしておきましょう。基本的に順不同です。撤収の効率などを考えると「C-A-B-Dの順番が面倒にならないのでそうしましょう」と、米軍が提案したところ、いや、それはできません、という答えなんですね。「演習の順番は防衛省に報告済みだからできない」と言うんです。違うことをやるわけではないから、司令官権限でできるでしょうと言っても、「それはできない」と。
 藤井:「官僚主義」というやつですね、それは。順番が違っていただけで、背広組にいじめられるとか、まして、野党の政治家や朝日新聞に嗅ぎつけられたらえらいことになるということですね。現場の判断で制服組が動いたことが問題にされるわけです。
 戦場ではいつ何時何が発生するか解らない。よって、現場で状況に応じて柔軟に意思決定をすることが不可欠となる。したがって、海外の軍隊では、絶対にやってはいけないことだけをあらかじめ定めておき、それ以外は現場の裁量で自由に実行できるようになっている。これをネガティブリスト方式と呼ぶ。ところが、日本の自衛隊の場合は、やってよいことだけをあらかじめ明記するというポジティブリスト方式を採用しており、世界的に見れば異端である。この方式で、果たして海外からの攻撃に自衛隊が対応できるのか、私としては非常に不安である。

原尚美『51の質問に答えるだけですぐできる「事業計画書」のつくり方』―細かい突っ込みを色々と


51の質問に答えるだけですぐできる「事業計画書」のつくり方51の質問に答えるだけですぐできる「事業計画書」のつくり方
原 尚美

日本実業出版社 2011-11-25

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 私もブログ本館で「創業補助金―申請書(事業計画書)の書き方サンプル(記入例)」や「【シリーズ】「ものづくり補助金」申請書の書き方(例)」で架空の事業計画書を書き、また企業向け集合研修で使用するケーススタディを何本か開発したことがあるのだが、架空の事例を作成するのは非常に難しいと感じている。

 本書は、「妊娠中または小さな子どもを持つ母親や、食の安全に不安を抱いている意識の高い消費者、アレルギーやカロリーが心配だが、マヨネーズ好きのマヨラーに対し、おいしくて安全かつ低カロリーの大豆マヨネーズを提供し、①東京都内の公立小学校の7割、1,000校の学校給食に導入、②紀伊国屋など都内高級スーパーの各店舗における取り扱い9割以上、③5年後の年間売上高5億円を目標にする」というビジョンを掲げて起業するケースにおける事業計画書の作成手順が解説されている。細かいところで色々と突っ込みたい箇所があったので、順番に列記していきたいと思う。本書を読んでいない方には全くついて来られない内容になってしまっている点はご容赦いただきたい。

 ・【p41】マーケティング戦略の定石に従って市場のセグメンテーションをしている。このページのセグメンテーションからは「40代女性」というターゲットは浮かび上がってくるものの、ビジョンにある「公立小学校」は出てこない。BtoC向けとBtoB向けでそれぞれセグメンテーションを実施するべきではないか?

 ・【p72】マーケティングの4Pの視点を用いて競合他社分析をしている。だが、Placeがなぜか「事業ドメイン」となっている。ここはマーケティングの4Pの本来の用法に従って「販売チャネル」とし、競合他社がそれぞれどのような販売チャネルを活用しているのかを調査するべきではないか?

 ・【p105】販売チャネルをどうするかが検討されているが、ビジョンにあった高級スーパーとナチュラルローソン、公立小学校に加えて、ビジョンにはなかった「ネットショップ」がいきなり登場し、ビジョンとの整合性が取れていないように感じる。なぜネットショップが販売チャネルとして適切なのかという説明が不十分である。個人的には、ビジョンはあまり具体的にせず、「誰(ターゲット顧客)に、何(製品・サービス)を、どのような差別化要因で提供するのか?」ぐらいにとどめた方がよいと思う。そして、その製品・サービスをターゲット顧客に対して、差別化要因を最も十分に訴求できる販売チャネルを選択する、という手順を踏むべきである。

 ・【p108】プロモーションの実施方法について書かれたページである。高級スーパーには営業担当者が1軒ずつ営業をすると書かれているが、公立小学校に対してはどのようにアプローチするのかが書かれていない。

 ・【p114】ここまで読んで解ったのだが、公立小学校向けの販売は収益を追わないものとして位置づけられている。著者の中では、
 「低アレルギーで安全な食材を、薄利で小学校の給食に供給する」
 ⇒「子どもたちをソイ・マヨ(※商品名)好きにする」
 ⇒「子どもたちがスーパーで母親にソイ・マヨをねだる」
 ⇒「比較的年収が高く、文化レベルの高い母親たちがソイ・マヨのコンセプトに共感する」
 ⇒「ソイ・マヨはマヨネーズ表示ができないことを、インターネット上で訴える(※現行の法律では、卵を使ったものしかマヨネーズ表示できない)」
 ⇒「食の安全に敏感な主婦の間に、『大豆マヨネーズもマヨネーズだ運動』が展開される」
 ⇒「ソイ・マヨが世間に認知され、ダイエット中の女性マヨラーの支持も得る」
というビジネスモデルのストーリーが描かれている。これを見ると、公立小学校向けの販売は、プロモーションの一環としてとらえるのが適切である。しかし、公立小学校向けの販売だけでは、ターゲットとする40代女性に対するプロモーションとしては不十分に見える(学校給食では、採用されている食品メーカーをわざわざ子どもに教えないだろう)。よって、ビジネスのストーリーをより太くするために、他のプロモーションとの合わせ技を検討する余地がある。

 ・【p121】ビジネスモデルがパワーポイントの絵で整理されている。しかし、これを見ると、公立小学校が高級スーパーやナチュラルローソンなどと同列の販売チャネルとして一般消費者にアプローチするものと位置づけられており、前述した「小学校の学校給食を通じて子どもをソイ・マヨ好きにし、母親に影響力を及ぼす」という要素が抜け落ちている。パワーポイントの絵は、それを見れば論理的な文章が読み手の頭の中に自ずと構成されるよう工夫を凝らすべきである。

 ・【p121】本書の事例では、世帯年収800万円以上の母親をターゲットにするとされているが、果たして都内の公立小学校が適切なチャネルなのかという疑問が湧く。日刊ゲンダイ「東京23区公立小学校別「平均世帯年収」トップの顔ぶれ」(2016年9月7日)を見ると、各区の平均世帯年収トップの小学校名が並んでいる。これを見る限り、公立小学校で年収800万円以上の世帯というのはかなり限られていることが解る。安直な考えだが、公立小学校よりもおそらく平均世帯年収が高いであろう私立小学校を狙った方が効果的なのではないか?

 ・【p136】楽天に出店する場合の見込み顧客数を、「商圏内人口(アクティブ・ユーザー数)×1か月あたりの来店頻度(商圏全体)×(当社への)目標入店率」で計算している。だが、楽天は食料品をはじめ様々な商材を扱っており、購入頻度が高いものから低いものまで幅が広い。その実態を無視して、全体の平均値を使って見込み顧客数を計算することにどれほどの意味があるのか、個人的には疑問に感じる。少なくとも、食品部門のアクティブ・ユーザー数および1か月あたりの来店頻度に絞ったデータがほしいところである。

 ・【p156】人員計画についてのページである。ここでは販売・管理部門の人員のみが対象となっており、生産部門の人員は記載されていない。これは、p147の原価計算で生産部門の人件費(直接人件費、間接人件費)を製品原価の中に入れて計算済みであるからということ、またこの人員計画が後述の利益計画(損益計算書)で販売費および一般管理費を試算する根拠になっているからであろう。この点は丁寧に補足した方がよいと思う。

 ・【p162】設備計画についてのページである。オフィスで使用する備品や車両については計画の中に盛り込まれているが、最も金額が高い肝心の生産設備が抜けているように思える。著者がなぜそうしたのか、理由はよく解らない。

 ・【p179】利益計画の中で、毎月の利息の支払いがいくらになるかを解説したページである。だが、支払利息を計算するためには借入金額を計算しなければならず、借入金額を計算するためには資金繰り表を作成する必要がある。本書では資金繰り表がp210以降に書かれており、順番が逆になっていると感じる。

 ・【p183】利益計画を立てて、1年目の毎月の返済金額を計算しているページである。本書の例では(そして現実のケースでも圧倒的にそうだが)、1年目は元本を返済できる月が1月もない。本書では日本政策金融公庫からの借入を想定しているが、「1年目は借入金を返済できない」ということで話が終わってしまっている。日本政策金融公庫の融資の場合、据置期間が設定されていることが多い。これを利用した返済計画を記述するべきではないだろうか?

 ・【p191】「クリティカル・コア」をこの段階で検討している。クリティカル・コアとは、楠木建『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社、2010年)に登場する概念であり、「ビジネスモデルの中で、一見すると非合理であるが、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素」のことである。Amazonが投資家からの反対を押し切って、多額の投資をして自前の物流倉庫を持ったのは、幅広い製品の在庫を常に抱えておくことで、顧客からのどんな要望にも応えられるようにしたためであり、クリティカル・コアの一例として知られている。だが、利益計画の作成も終わった段階で、クリティカル・コアを検討するのは遅すぎると思う。ビジネスモデルをデザインする段階で検討が終わっていなければおかしい。

 ・【p223】資金計画に関するページである。「収入」の欄に自己資金、借入金、その他収入の3つがあり、金融機関や親族からの借入はまとめて借入金の欄に記入することになっている。だが、ここは調達元別に書いた方が丁寧であると思う。また、本書のフォーマットには記載されていないが、毎月の借入金残高を調達元別に記した行も設けておくべきであろう。それぞれの金融機関は、自行の返済がいつ終わるのかに対して強い関心を示すからである。

出光佐三『人間尊重七十年』―出光佐三の人間尊重は国粋主義と結びつけられて大変だったと思う


人間尊重七十年人間尊重七十年
出光 佐三

春秋社 2016-03-08

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 2600年万世一系の皇室を中心として、家族主義の大傘下に抱擁され、人間中心の精神道徳を涵養し、外来の思想文化を完全に咀嚼摂取し来たれる日本国民としては、他国人の想像しえざる偉大なる力を有しているのであります。この力に十分の自信を有し、自己を尊重強化し人間尊重主義の達成に努め、国運とともに永遠ならんことを希望する次第であります。
 これは1940(昭和15)年の出光佐三の言葉である。戦後の人が読めば、「何という国粋主義、全体主義だ」と感じるかもしれない。出光佐三は1942(昭和17)年にはこう述べており、いよいよ全体主義の色を濃くしているように見える。
 私は15、6年前から、日本は将来東亜の盟主となり、次いで世界の盟主となるべきものであると断言したのであります。それは日本の国体、日本の道徳に対する確固たる信念の上からそう信じたのであります。満州事変が起こったときは、これは日支提携の前提であり東亜の盟主たる門出であるといったのでありますが、今日大東亜戦争において他日世界の盟主たることを信ずるのであります。この意味から大東亜建設の意義の重大なることを感ずるのであります。
 出光は終戦直後に石油業に携わることを禁じられ、日本市場から締め出されたことがある(そのため、一時期はラジオ修理業なども行っていた)。表向きはアメリカと日本両政府からの圧力を受けたためであるが、出光佐三の国粋主義的、全体主義的な思想が危険なものと見なされた可能性もあるに違いない。出光佐三は、戦後になると戦中ほど国体や全体主義といった言葉を使う機会が減ったものの、皇室の話をしようものなら、「出光さん、皇室の話は止めておいた方がいいですよ」と学者連中などからたしなめられたと本書には書かれていた。

 ただ、出光佐三の言う全体主義は、いわゆる全体主義とは異なる。全体主義についてはブログ本館で考察を続けているが、理論的には全人類の理性を唯一絶対の神と同一と見なし、自己と他者の区別を取り払い、政治的には独裁と民主主義を区別せず、経済的には共有財産制を適用する(しばしば、最も原始的な経済活動である農業に集中すべきだという農業共産制が唱えられる)。だが現実には、独裁者と国民の間にヒエラルキーが存在し、国民は独裁者の意向に従うことが絶対であり、国民の財産は全て没収される。独裁者が正しい方向を向いているうちはよいが、独裁者が権力に溺れると失政を犯し破滅へと向かう。

 出光佐三は、西洋は物質主義の世界であり、各個人が自らの財産を守ろうとする個人主義的、利己的な行動をとるために、対立や闘争が絶えないと指摘する。この点では、資本主義も社会主義も変わらないと言う。一方、日本社会のベースにあるのは無私、利他主義である。この無私の精神のルーツをずっと遡っていくと、神に行き着く。日本社会は、無私の神を頂点とし、その下に皇室があって、人々が義理人情や互譲互助の精神に基づいて、お互いが信頼し、融和し合い、一致団結する社会である。これが出光佐三の言う全体主義である。

 理論的な全体主義においては、自己=他者である。いや、厳密に言えば、前述の通り自己と他者の間に境界線はなく、究極の平等主義が実現される。これに対して、出光佐三の言う全体主義は、個人の間に差を認める。才能の優れた人、手腕のある人、能率の上がる人、熱心な人、他人のために尽くす人、賢い人、偉い人など、様々なタイプがある。そしてまた、これらの正反対のタイプもある。出光佐三は、人間のタイプに応じてその人を活用すべきであり、この点で不平等が生じるのは当然であるとしている。そして、不平等こそ公平だとも述べている。

 出光佐三の全体主義では無私の精神が基本とされているが、では個人は全体の中に完全に埋没するのかというと、決してそうではない。むしろ逆に、個人は強くなければならない。大いに自己修養し、立派な人間を目指さなければならない。鍛錬、苦労、思索を通じて、確固たる自己認識を持たなければならない。そうすれば、研究も、討議も、方針の決定も自由に行ってよい。自己の主張を堂々と主張してよい。しかし、個人の自由が他者の自由と衝突する時、または組織の目的と矛盾する時には、人々が集まって大いに議論をし、最後は譲り合いの精神によって、自己の自由を全体と調和させる必要がある。

 出光佐三は、日本の国体の長所として、無私ゆえに多様な価値観や考え方を抱擁する力がある点を挙げている。出光佐三は資本主義にも社会主義にも批判的であり、欧米流の権利・自由思想には嫌悪感を示したが、それでもなおそれらの主義には何らかの長所があるはずであり、優れた点は積極的に取り入れようとした。ただ、出光佐三のこうした強い信念には反発する人も多く、出光を潰そうとする者も出てくる。特に、同業他社からの攻撃は凄まじかったようだ。ここで出光が彼らと対立すれば、出光佐三が批判した欧米人と同じになってしまう。よって、出光佐三は「敵をして味方たらしむ」という姿勢で臨んだ。堂々たる主張を持って、努力と熱意によって「相手を溶かし尽く」そうとしたのである。

 出光佐三にとって、石油業は目的ではなく手段にすぎなかった。真の目的は、人間が「お互い」という精神を持って一致団結すればどんな困難も成し遂げられることを証明することであり、「真に人間が働く姿をあらわして、国家社会に示唆を与える」ことであった。出光佐三は折に触れて、現在の出光はまだ試験管の中の実験材料にすぎない、これからは日本全体、そして世界へと飛び出して、日本精神の普遍なることを示さなければならないと社員に発破をかけている。

 ブログ本館では、「神⇒天皇⇒立法府⇒行政府⇒市場/社会⇒企業/NPO⇒学校⇒家庭」という日本の多重階層社会のラフなスケッチを何度か示してきた。企業は第一義的には市場に尽くすことが目的であるが、「下剋上」(山本七平からの借用)を通じてさらに上の階層のために尽くすことがある。野心的な企業家は、数段階の下剋上を経て、国家の発展のために事業を行う。出光佐三もそのようなタイプの1人であろう。もちろん、出光佐三は非常に崇高な経営者であり、特に戦後の経営者にはこのようなタイプの人が多かったと思う。しかし、彼らはどちらかと言うと例外的な存在ではないかというのが私の素直な実感である。

 というのも、国家の目的は、特に日本の場合は必ずしも明確ではないからだ。先ほどのスケッチに従えば、無私の精神に従って家庭は学校のために、学校は企業/NPOのために、・・・天皇は神のために存在しており、神に仕えることが最終の目的となる。しかし、和辻哲郎が指摘しているように、神々の世界もさらに多重化しており、頂点が見えない。「仕える先」の終点が見えない。よって、国家の目的を究極的に決定する者がいないのである。

 国家の目的が明確であれば、その目的を実現するために企業は何をすべきかを論理的に導くことができる。だが、曖昧な目的に対してはどのようにコミットすればよいのか、大半の日本人には解らない。下手に強くコミットすると、雲の中に猛スピードで突っ込むようなものであり、事故を起こす確率が高まる。

 私は、多くの日本人にとって最も現実的な生き方というのは、まずは「自分の持ち場で頑張る」ことだと思う。企業であれば、今目の前にいる具体的な顧客のために尽くす。行政府の人間であれば、今目の前にいる具体的な政治家・議員のために尽くす。その上で、前述の「下剋上」や、私がブログ本館でしばしば用いている下の階層への「下問」(これも山本七平からの借用)、水平方向の「コラボレーション」を通じて、階層社会の中を少しだけ上下左右に動く。

 欧米社会は、社会の明確な目的の下に各人の役割がはっきりと決まるため、例えるならば「モザイク画」のようになる。これに対し、日本の社会は、各人が皆少しずつ持ち場から動き回るので、言わば「にじみ絵」のようになる。にじみ絵は、別の言い方をすれば部分最適である。だが、その部分最適が社会の各所で時に重なり合いながら実現されることで、日本という国家が漸次的に前進する。これが日本の理想形ではないかと私は考えている。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

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(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

【中小企業診断士は独学で取れる】中小企業診断士に独学で合格するなら「資格スクエア」中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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