こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

イノベーション

河合忠彦『戦略的組織革新―シャープ・ソニー・松下電器の比較』―3社のその後の命運を分けた要因に関する一考察


戦略的組織革新―シャープ・ソニー・松下電器の比較戦略的組織革新―シャープ・ソニー・松下電器の比較
河合 忠彦

有斐閣 1996-02

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 20年以上前の本を今さら読んでみた。アメリカ流の一般的・伝統的な戦略論に従えば、まずは経営陣をサポートする企画スタッフが事業環境に関する大量のデータを客観的に分析して、どこに戦略的機会があるのかを発見し、その機会をものにするためのビジネスモデル、ビジネスプロセス、組織構造、人材配置、人事制度、IT投資、予算の配分などを計画して経営陣に進言する。経営陣はその計画に多少の修正を加えた後で計画にゴーサインを出し、トップダウンで戦略を企業全体に浸透させるというものである。

 一方、著者の戦略観はこれとは異なる。確かに、トップダウン型の戦略は存在する。経営陣が事業環境を大局的に見回して、大きな戦略的構想を練り上げ、全社的に展開する。これを「包括的戦略」と呼ぶ。一方、ミドルマネジメントも戦略を立案する。ミドルマネジャーは個別の顧客に密着しており、具体的なニーズを吸い上げるのに長けている。その情報に基づいて、顧客ニーズの変化に柔軟に対応できる戦略を考案し、局所的に実行する。これを「創発的戦略」と呼ぶ(これは明らかにヘンリー・ミンツバーグの影響を受けたものと思われる)。強い企業は、この包括的戦略と創発的戦略が相互に作用しているというのが著者の主張である。トップダウンの経営だけではなく、ミドルマネジャーによる「ミドル・アップダウン」の流れを指摘した金井壽宏氏の主張にも通じるところがある。

 ただし、包括的戦略と創発的戦略のどちらがより強く作用するかは、製品・市場のライフサイクル上のステージによって異なると著者は言う。市場の創成期においては、トップとミドルが緊密に協力する必要があることから、包括的戦略と創発的戦略の両方が必要となる。成長期に入ると、市場構造が大きく変化するため、マクロ的な視点からトップが包括的戦略を展開することの方が重要になる。成熟期になれば、顧客ニーズに関する情報が十分に手に入る。よって、今度は創発的戦略の方が強く作用する。衰退期に入ると、このまま残存利益を収穫しつつ事業規模を縮小するのか、あるいは新規事業を立ち上げるのかという構造的な意思決定を下す必要があることから、包括的戦略の方が強くなる。

 本書は、80~90年代にかけて、シャープ、ソニー、パナソニック(当時は松下電器)がデジタル化の波に対して、戦略的にどのように対応したのかを分析した1冊である。デジタル化という構造的な変化が押し寄せていることから、包括的戦略が強い企業の方が業績がよいという仮定を置いている。その上で3社の戦略や各種施策を紐解いていくと、事業部の力が強く創発的戦略が生まれやすかったパナソニックが最も遅れを取っており、カンパニー制で分権化に着手していたソニーはまずまず、一番優れているのは液晶に特化してトップダウンのリーダーシップを発揮していたシャープであるという結論に至った。

 これは、現在の3社の業績を知っている我々からすると意外な結論である。周知の通り、現在この3社の中で最も好調なのはパナソニックである。ソニーは一時期大変な苦境に陥り、最近持ち直しつつある。シャープは倒産寸前まで行ってしまい、台湾の鴻海精密工業に買収された。なぜこのような差が出たのか、後知恵になるが私なりに説明すると次のようになる。

 まずパナソニックだが、家電というBtoCビジネスからBtoBビジネスに軸足を移した。ブログ本館の記事「『構造転換の全社戦略(『一橋ビジネスレビュー』2016年WIN.64巻3号)』―家電業界は繊維業界に学んで構造転換できるか?、他」でも書いたように、私が好んで用いる製品・サービスの4分類のマトリクスに従えば、家電は「必需品である&製品・サービスの欠陥が顧客の生命に与える欠陥が小さい」という左下の<象限①>に該当する(もちろん、家電の事故でユーザーが死傷することはあるが、たいていの場合は製品の劣化や製品の誤った使い方によるもので、企業側の責任は小さい)。<象限①>は低コストが武器の新興国企業の主戦場になりつつあり、先進国企業が戦うことは難しくなっている。

 そこで、パナソニックはBtoBビジネス中心のビジネスモデルへと転換した(家電を完全に手放したわけではない)。BtoBの市場は、製品・サービスの4分類のマトリクスにおいては、「必需品である&製品・サービスの欠陥が顧客企業の事業に与えるリスクが大きい」という右下の<象限②>に該当する。BtoB市場へのシフトにあたって、パナソニックは、ITソリューションのように、先行者が既に存在し、市場が成熟している分野を敢えて選択したように思える。前述の通り、成熟市場では創発的戦略の方が有効である。そして、当初はパナソニックの弱みと思われた事業部制が、BtoBの成熟市場では強みに転じたのである。一般的には組織が戦略に従うのだが、パナソニックの場合は戦略が組織に従ったと言える。

 次にソニーであるが、ソニーはウォークマンに代表されるイノベーションを次々と世に送り出し、音楽や映画といったコンテンツ産業にも強いことから、製品・サービスの4分類のマトリクスに従えば、「必需品でない&製品・サービスの欠陥が顧客の生命に与える欠陥が小さい」という左上の<象限③>に軸足を置く企業である。近年、イノベーションの寿命はますます短くなっており、企業は次々とイノベーションを投入しなければならなくなっている。つまり、常に市場の創成期に直面しているわけであり、包括的戦略と創発的戦略が融合していなければならない。ところが、ソニーはカンパニー制を導入してパナソニックの事業部制よりもより強固に分権化を進めてしまった。これによって、包括的戦略の出番が極端に限られたことが、ソニーを苦しめた要因だと考えられる。

 最後にシャープである。シャープは液晶テレビに社運を賭け、「日本中のテレビを液晶に置き換える」と息巻いていた。だが、液晶であろうと何であろうと家電であることには変わりがない。液晶技術はテレビという分野における連続的な技術進化に過ぎない。テレビ市場それ自体は、日本においては既に成熟し切っていたのである。だから、本来であれば創発的戦略の出番であった。ところが、シャープの場合は包括的戦略が主導権を握り、トップダウンで大型の設備投資を次々と実行した。結局、それが裏目に出てしまった。

 では、鴻海精密工業に買収されてから何が変わっただろうか?実はほとんど何も変わっていない。相変わらずトップダウンで大型の設備投資を行い、液晶テレビを世界中で大量生産している。しかしながら、それが功を奏してシャープの業績は回復した。これは次のように解釈できるであろう。まず、<象限①>に該当する家電事業を先進国である日本の企業ではなく、新興地域である台湾の企業が握ったことが大きかった。さらに、買収前のシャープは日本市場を中心に見ていたのだが、前述の通り、日本市場に限って言えば市場が成熟していた。これに対して、鴻海精密工業は世界中をターゲットとした。日本市場から世界市場に目を転ずれば、液晶テレビの市場はまだまだ成長期にある。よって、トップによる包括的戦略が有効になったというわけである。

産業能率大学テクノロジーマーケティング研究プロジェクト『テクノロジー・マーケティング―技術が市場を創出する』―結局、過去のニーズ・技術の延長線上でしか発想できないのか?


テクノロジー・マーケティング―技術が市場を創出するテクノロジー・マーケティング―技術が市場を創出する
産業能率大学テクノロジーマーケティング研究プロジェクト

産能大出版部 2004-04-15

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 本書は、
 携帯電話、コピー機、個人用ファックス、CDプレーヤー、テレビ電話
といった画期的な新製品(以下、イノベーションと呼ぶ。本書の出版が2004年と古いため、例示されているイノベーションも古い点はご容赦いただきたい)を技術主導で創造するための手法がまとめられた1冊である。様々な手法が紹介されているが、今回の記事ではその中から2つ取り上げてみたいと思う。

 1つ目は「市場分野成長予測法」である。これは、自社の事業領域に関係する製品を幅広く把握し、それら製品の機能や特徴を決定づける技術と、消費者・ユーザーにとっての利点を抽出し、製品と適用技術の「系譜」を表すマップである。このマップから、製品化にどのような技術が適用され、また廃止・代替・改良されてきたのか、さらに製品や適用技術に対する市場・顧客の受け入れがどのように変化してきたのかを把握する。これらの把握に基づき、今後、技術が既存のままで市場を支えていける可能性があるのか、あるいは、技術の高度化をしなければ市場性がないのか、また、代替技術を持っている市場なのかを検討して、成長が望める市場を予測していく。

 2つ目は「製品・技術進化分析法」である。これは、まず対象製品あるいは類似製品の過去から現在に至る「発展経緯」を、技術進化の歴史という観点から、事業の検証も兼ねて正確に時系列マップ(テクノロジカル・マップ)にまとめることである。なお、作成の際には、対象製品(システム)だけでなく、対象製品を構成するユニットレベル(サブシステム)まで展開し、特に自社のコア・テクノロジーに対応できるユニットは、可能な限り詳細に記述する。

 本書の例示を見ると、「市場分野成長予測法」は技術からスタートするアプローチであり、ある製品カテゴリーにおける技術の変遷とそれに伴う市場・顧客ニーズの変化を可視化し、その技術の変遷から、将来的にどのような技術が登場しそうかを予測するものである。一方、「製品・技術進化分析法」は顧客ニーズから出発する。これまで顧客ニーズがどのように変遷してきたのか、それに対して技術がどのように応えてきたのかを整理する。その上で、将来の顧客ニーズを予測し、そのニーズを充足する新技術を想定していく。

 ただ、市場分野成長予測法であれ、製品・技術進化分析法であれ、過去の歴史をベースにしているという点では共通しており、そこから導かれる製品・技術は、結局のところ過去の延長線上に連続的にしか描くことができないのではないかという疑問が残る。これらの方法で、携帯電話、コピー機、個人用ファックス、CDプレーヤー、テレビ電話などといった非連続的なイノベーションを構想することが果たして可能なのか、はなはだ怪しいと感じる。

 イノベーションのアイデアを構想する方法はこれまでにもたくさん開発されている。例えば「6色ハット」で有名なエドワード・デ・ボノは「水平思考」と呼ばれる手法を開発した。「ブルーオーシャン戦略」を取りまとめたチャン・キムとレネ・モボルニュは、「増やす」、「つけ加える」、「減らす」、「取り除く」という4つの切り口でイノベーションを導くとよいと主張した。

 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2018年9月号の論文「デザイン思考の限界を超えて 生物の進化のように発想する『進化思考』」(太刀川英輔)でも4つの方法が紹介されている。αという製品に対して、①「βのようなα」といった形でコンセプトを付加し、新製品を考案する、②αを構成する要素のパラメータ(大きさ、重量、各機能の品質レベルなど)を変化させる、③αとは全く無関係な製品を無理やり組み合わせる、④αが所属する事業環境を別の環境に移す(端的に言えば、αを異質の市場に投入する)、というものである。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年9/号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-08-10

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 しかし、いずれの方法も、「市場分野成長予測法」や「製品・技術進化分析法」と同様に、現在の製品を発想の出発点としている限り、現在の延長線上から抜け出せないリスクはある。アイデアをたくさん出すのには有効なのかもしれないが、多数のアイデアを出すこと自体が目的となってしまい、潜在的な顧客ニーズがあるのか否かという肝心な点が見過ごされてしまう気がする。

 イノベーションの成功確率は、ロザベス・モス・カンターによれば1,000分の1とも3,000分の1とも言われている。そのように聞くと、確率論的にイノベーションを成功させるには、とにかく無数のアイデアを創造することが必要条件であるという考え方が現れても不思議ではない。だが、個人的には、必ずしも無数のアイデアがなくてもイノベーションを成功させることは可能ではないかと思う。

 『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2018年9月号には、ピーター・ドラッカーが半世紀以上前の1964年に発表した「未来をかたちづくる小さなアイデアの大きな力」という論文が再録されている。そこで紹介されている商業銀行(ドラッカーは近代最高のイノベーションとして商業銀行を挙げる)やシアーズ・ローバック(衣料品を所得水準の高くない農家に売るという事業)などは、とても数多くのアイデアからスクリーニングされたイノベーションとは思えない。むしろ、社会構造の潜在的な変化に冷静に着目し、その変化によって生まれる市場の空白を上手に埋める技術を慎重に開発したことでイノベーションが成就したと言える。

 これは私自身の課題でもあるのだが、現実のイノベーションが本当に前述のような「市場分野成長予測法」や「製品・技術進化分析法」、「水平思考」、「増やす」・「つけ加える」・「減らす」・「取り除く」という4つの切り口、「進化思考」などによって生み出されたのかどうかを検証する研究が必要だと思う。例えば、Facebookや定額音楽・映像配信サービス、ドローンといった最近のイノベーションは、本当にこれらの方法によって導出されたのだろうか?1つ1つのイノベーションの成立過程を丁寧に追っていくことで、地に足の着いたイノベーション開発手法が生まれるような気がする。断片的だが、私が考えるイノベーションの発想方法については、ブログ本館の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」で触れたことがある。

 と、ここまで書いて気づいたのだが、本書のタイトルは『テクノロジー・”マーケティング”』である。マーケティングとイノベーションは別物である。マーケティングは製品の改善を通じて既存市場のパイを奪い合う競争であるのに対し、イノベーションは新しい市場を創造する取り組み、あるいは代替品や非連続的な技術によって既存市場の構造を根本から破壊する行為である。この辺りについては、先ほど紹介したブログ本館の記事の中で整理を試みた。”マーケティング”であれば、市場分野成長予測法や製品・技術進化分析法によって、過去の延長線上に新製品のアイデアを位置づけるのも自然な流れなのかもしれない。

中田善啓『ビジネスモデルのイノベーション―プラットフォーム戦略の展開』―自動車・建設・医療業界でマルチサイド・プラットフォームが登場したら面白い


ビジネスモデルのイノベーション―プラットフォーム戦略の展開ビジネスモデルのイノベーション―プラットフォーム戦略の展開
中田 善啓

同文舘出版 2009-12

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 この本は私が今年今までに読んだ約70冊の中で一番ひどかった。
 デジタル・コンバージェンスは、プラットフォームがフィーチャをバンドル化することによって、境界が徐々に消滅していくことをいう。
 「まさのChoiceがGoodだから僕は毎回Here we goしている」(水曜どうでしょう藩士にしか伝わらない)並みの文章である。カタカナは外来語を日本語に吸収する際の緩衝材である。よって、カタカナを連発する人というのは、そのカタカナを日本語に昇華することができていない人のことである。

 カタカナだけがひどいのかと思ったら、
 取引費用の節約による費用削減、ないしは探索費用の増大による多様性やアメニティの提供を通じて、消費者、部品・製品供給業者、販売業者の効用ないしは価値が増大するのである。
 日本語も万事こんな具合であり、全くもって意味不明である。本来、この手の駄本は滅多斬りにしてやりたいところだが(滅多斬りにした例が、ブログ本館の記事「土屋勉男、金山権、原田節雄、高橋義郎『革新的中小企業のグローバル経営―「差別化」と「標準化」の成長戦略』―共著と中小企業研究の悪癖が両方とも出た1冊」)、内容が理解できず斬ることもできないので、今回の記事では私が好きなことを好きなように書くことにする。

 一応、本書の内容に少しだけ触れておくと、プラットフォーム企業には3つのタイプがある。1つ目が「インテグレーター・プラットフォーム」であり、自動車が該当する。自動車メーカーは、系列参加の部品メーカーから供給されるそれぞれの部品を組み立てて統合(インテグレーション)するためのプラットフォームを持っている。部品メーカーは、プラットフォームが要求する仕様に合わせて部品を製造する。2つ目が「製品プラットフォーム」であり、インテルのMPUがその例である。インテルはPCという製品のコアを担っており、インテルのMPUの仕様、性能、スペックが他の部品の仕様、性能、スペックを拘束する。

 これは見方を変えると、インテグレーター・プラットフォームとは、製造のバリューチェーンの下流に位置するプレイヤーがプラットフォームを有する場合であり、製品プラットフォームとは、製造のバリューチェーンの上流に位置するプレイヤーがプラットフォームを有する場合と言える。それぞれのビジネスモデルについては、随分昔に旧ブログの記事「【第13回】プロセスを分解して特定プロセスに特化する―ビジネスモデル変革のパターン」、「【第18回】プロセスを分解して特定プロセスを独占する―ビジネスモデル変革のパターン」で触れたことがある。

 インテグレーター・プラットフォームが存在する業界では、製造の川下のプレイヤーが少なく、川上に行くほどプレイヤー数が増えていく。これに対して、製品プラットフォームが存在する業界では、製造の川上のプレイヤーが少なく、川下に行くほどプレイヤー数が多くなる。どの業界でもそうだが、製造バリューチェーンの各プロセスを見ると、そのプロセスを担うプレイヤーの数が相対的に多いプロセスと少ないプロセスに分かれる。プレイヤーの数が少ないプロセスにおいては、合従連衡が進んでプラットフォームが出現する可能性がある。

 ここで、なぜプラットフォーム企業は製造バリューチェーンの川上と川下でしか現れず、川中からはなかなか出現しないのか?という素朴な疑問が生じる。この問題は引き続き検討していきたいと思う。

 プラットフォーム企業の3つ目が「マルチサイド・プラットフォーム(MSP)」である。これは、自社に対する供給業者を顧客化することで、プラットフォームを介して2種類の顧客を持つ形態である。MSPは、両者の取引を媒介し、両方の顧客から料金を取る(実際には、ユーザ(=本来の意味での顧客)からは料金をほとんど取らず、供給業者からの料金が収益の柱であるケースが散見される)。

製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)

 上図については、ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」、「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」をご参照いただきたい。

 MSPと最も親和性が高いのは<象限③>である。この象限は必需品ではなく、需要を一から創造しなければならないイノベーションの領域である。この領域には、世界中から一攫千金を狙って数多くのイノベーターが参入してくる。イノベーターは自分のイノベーションこそ最高と信じており、「自分がこれだけ惚れ込んでいるのだから、世界中の人々もきっと同じようにほしがるはずだ」と考えている。そして、世界中にイノベーションを普及させるためならば、自ら多少のお金を払ってもよいと思うようになる。こうしたイノベーターを束ねるのがMSPである。

 世界で最も企業価値が高い10社のうち5社、すなわちApple、Alphabet(Google)、Amazon、Facebook、Microsoftは、いずれもMSPである。5社とも巨大な顧客(ユーザ)基盤を資産としており、Appleは音楽やスマホアプリ、Googleは広告、スマホアプリや音楽、Amazonは書籍、音楽や映像コンテンツ、Facebookは広告、MicrosoftはPC上のソフトウェアの供給業者(イノベーター)を引きつける。そして、供給業者はMSPの顧客基盤にアクセスするために料金を支払うのである。GoogleのAndroid向けアプリを例にとると、開発者はまず、Googleに対して、プラットフォーム(開発環境)を利用するための料金を支払う。そして、自分が開発したアプリがプラットフォームを介してユーザに売れた場合には、料金の一部を手数料としてGoogleに支払う。MSPの場合、このように固定料金+変動料金という2階建ての料金体系を持っているのが普通である。

 (※)上図ではMicrosoftを<象限①>としているが、これは必需品としてのWindows搭載PCが事業の主力となっているためである。Microsoftが提供する開発環境で開発されたPC向けソフトウェアは、他の4社に比べると事業規模が小さい。よって、同社は<象限③>寄りというよりも<象限①>寄りである。

 料金の一部を手数料として支払うだけであれば代理店のビジネスモデルと変わらないのだが、MSPの場合は、プラットフォームに参加する時点で料金を払わなければならない点が大きく異なる。さらに、代理店の場合は、顧客に売れそうな製品・サービスを代理店があらかじめ厳選するのに対し、MSPは倫理的な基準を満たす製品・サービスであれば何でも歓迎する。MSPが取り揃えている製品・サービスの多様性が、顧客にとって魅力となる。何が顧客に売れそうなイノベーションなのかは、実はMSPも解っていない。だから、MSPは常にランキングを作成し、今世界で売れているイノベーションが何なのかを顧客に提示している。

 ただ、MSPも、蓄積されたデータを活用すれば、何がヒットするイノベーションの要件なのか解析することが可能であるような気もする。ブログ本館の記事「『未来を予測する技術(DHBR2017年1月号)』―予測が困難なのにデータ重視のアメリカ、予測が容易なのにデータ軽視の日本、他」でも書いたが、アメリカ企業は少ないデータからでも成功のモデルを導き出そうとする。例えば、映画がヒットするかどうかは、台本の内容や配役によってではなく、単に映画のタイトルで決まるという結論を得たりする(イアン・エアーズ『その数学が戦略を決める』〔文藝春秋、2007年〕より)。あるいは、世界中の人がそのイノベーションを受け入れるように、キリスト教を全世界に布教した方法に倣って(半ば強引な)プロモーションを展開し、消費者の嗜好を変えてしまうこともある。

 MSPはイノベーターに対して、イノベーションの成功要件に従って製品・サービス開発のコンサルティングをしたり、特定のイノベーターを集中的にプロモーションしたりするサービスを提供してもよさそうである。だが、これを行うと、イノベーションがどれも似たり寄ったりになってしまうリスクがある。また、特定のイノベーションに肩入れすることは、多種多様な製品・サービスを揃えるというMSPの本来の姿勢に反する可能性がある。MSPはこの点を恐れているのかもしれない。

 MSPは近年、<象限①>にも現れている。その筆頭がAmazonである。書籍からスタートした同社は、今や日用品、ファッション、食品、ベビー用品など<象限①>の製品も取り扱うようになっている。<象限①>は参入障壁が低く、競争が激しい。別の言い方をすれば、供給過多になりやすい。すると、供給業者の中には、多少のお金を払ってでも、自社の製品を販売したいと考える企業が出てくる。ここから先の展開は<象限③>の場合と同じである。

 ここでもう1つ、<象限②>ではMSPは登場しないのか?という疑問が生じる。MSPが登場するための要件は、1つのカテゴリの中の製品・サービスラインナップが非常に多いこと(例:iTunes、Google Play)、もしくは多数の製品・サービスカテゴリを取り揃えることが可能であること(例:Amazon)であるように思える。だが、自動車や建設、医療業界などは、他の業界に比べるとラインナップが少ない。それに、プラットフォーム上で自動車も住宅も医療サービスも購入しようとする顧客はまずいないだろう。こう考えると、<象限②>ではMSPの成立は難しいのかもしれない。ただ、仮にMSPが成り立つビジネスモデルを考えついたら、非常に魅力的な事業になると思う(私は3時間考えたところで諦めてしまった(早い))。

ダイアン・マルケイ『ギグ・エコノミー―人生100年時代を幸せに暮らす最強の働き方』―フリーランス中心の社会は理想とは思えない


ギグ・エコノミー 人生100年時代を幸せに暮らす最強の働き方ギグ・エコノミー 人生100年時代を幸せに暮らす最強の働き方
ダイアン・マルケイ 門脇 弘典

日経BP社 2017-09-22

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 「ギグ・エコノミー」とは、終身雇用ではなく、”ギグ(単発の仕事)”を基盤とした新たな労働・経済形態のことである。具体的にはコンサルティングや業務請負、アルバイト、派遣労働、フリーランス、自営業、副業、オンラインプラットフォームを介したオンデマンド労働などが該当する。

 アメリカでは、上記のような非伝統的な働き方をしている労働者は2005年の10%から2015年には15.8%へと、ここ10年で1.5倍に増加している。また、事業経営や個人事業による自営業所得・損失の納税申告に用いられる書式を提出した個人の割合は、1980年には約8.5%だったのに対し、2014年には16%強とほぼ倍増している。アメリカでは、フルタイムの社員を雇用すると、独立請負人と比べて人件費が3~4割高くなる。このような状況の中で、社員を独立請負人に切り替える流れがあらゆる業種で加速しているという。

 物凄くかいつまんで言えば、フルタイムの正社員として企業に終身雇用される時代は終わり、労働者の多くが個人事業主やフリーランスとして働く時代がやってくるということなのだろう。だが、私はそういう社会が理想だとはとても思えない。以前の記事「小笹芳央『モチベーション・マネジメント―最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方』―モチベーションを高めるのは社員の責任」で、企業は現代最高の社会主義機関であると恨み節を書いたが、事実現代の企業こそ、社員の生活の安定と経済の成長を実現していると私は考えている。

 それを可能にしているのは、企業が個人では到底なし得ない大規模な仕事を完遂したり、高品質の製品・サービスを提供してくれたりするその組織力に対して顧客がプレミアムを支払うことについて、社会的に暗黙の了解が成立しているからである。また、企業が新製品開発やR&D活動を通じて、現在よりもさらに優れた製品・サービスを開発してくれることに対しても、顧客が期待をしプレミアムを支払うことに合意しているからである。そのプレミアムを分配することで、社員は安定した給与を受け取り、企業はイノベーションに投資することができる。

 フリーランス中心の社会とは、顧客がそのようなプレミアムを負担しない社会である。フリーランスにできる仕事の範囲はたかが知れている。その限定された仕事を安くやってくれれば十分であり、イノベーションなど全く期待されていない。独立請負人の方がフルタイムの正社員よりも人件費が3~4割安くなるのはそのためである。実際のところ、フリーランスの現状は非常に厳しい。中小企業庁が発表している『小規模事業白書(平成28年度版)』によると、フリーランスとして得ている収入が300万円未満という人の割合は実に56.7%に上る。

 フリーランスは、収入が少ないにもかかわらず、やらなければならないことだけはやたらと多い。『上司が鬼とならねば部下は動かず』で知られる染谷和巳氏は、『致知』2018年1月号の中で次のように述べている。
 サラリーマンの中には、独立して自由に仕事をする芸術家や職人に憧れている人がいる。営業ノルマもなく誰にも束縛されずに、マイペースで仕事をしている姿を羨ましく思うのだろう。しかし、それは幻想である。芸術家や職人がその道でやっていこうと思えば、技術はもとより、資金力、得意先との人間関係構築能力、営業力などあらゆる力を駆使できなくてはいけない。(中略)多くの人が独立後、それまで自分がいかに恵まれた環境に身を置いていたかに気づき後悔の涙を流しているのである。現実の社会は決して甘いものではない。
(染谷和巳「仕事観の確立が人を育てる」)
致知2018年1月号仕事と人生 致知2018年1月号

致知出版社 2018-01


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 最近は大企業を中心に、副業解禁の動きが広がっている。私は、正社員という本業を持ちながら、収入の足しになるようにとフリーランスの仕事をすることについては何も言わない。むしろ、普段勤めている企業とは異なる視点で仕事ををすることが、その人の創造力を大いに刺激するかもしれない。だが、フリーランスが中心となるような社会に対しては警鐘を鳴らしたいと思う。フリーランス中心の社会では、多くの労働者が不安定な収入に悩まされ、イノベーションが止まる。政府は、新種の巨大な社会不安に対処するのに苦労するに違いない。

久繁哲之介『商店街再生の罠―売りたいモノから、顧客がしたいコトへ』―「レトロ商店街」、「テーマパーク型商店街」などは十中八九失敗する


商店街再生の罠:売りたいモノから、顧客がしたいコトへ (ちくま新書)商店街再生の罠:売りたいモノから、顧客がしたいコトへ (ちくま新書)
久繁 哲之介

筑摩書房 2013-08-07

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 著者は地方自治体から商店街活性化の仕事を随分と請け負っているようだが、本書の中で行政の担当者を滅多切りにしている。商店街を活性化しなければならないと口では言いながら、通勤する時はマイカー通勤で商店街を見ることもなく、昼には市役所の安い食堂で食事を済ませる。著者を招いた勉強会の後には、商店街で懇親会をするのではなく、市役所の会議室でウーロン茶で乾杯をする(マイカー通勤をしているためである)。こんな市役所の担当者に商店街のことが解るわけがない、彼らが立てる商店街活性化計画など、役所にありがちな美しい文章にすぎないと味噌くそに言っている。一応、著者にとって行政は顧客にあたるはずなのだが、その顧客をここまでけなすということは、仕事を切られてもいいと思うほどはらわたが煮えくり返る経験をしたのだろう。

 著者は、最近の商店街活性化の取り組みのうち、「レトロ商店街」、「テーマパーク型商店街」、「B級グルメ商店街」の事例をことごとく批判している。私も著者の考えには基本的に賛成である。

製品・サービスの4分類(大まかな分類)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 ブログ本館の記事「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」などで私が頻繁に用いている上図に従うと、商店街は左下の<象限①>に該当する。ところが、商店街をレトロ商店街化するといった取り組みは、簡単に言えば商店街を観光地化しようとするものであるから、商店街を<象限①>から<象限③>に移行させる取り組みである。何度も書いている通り、<象限③>はイノベーションの領域であり、顧客の需要を一から創造しなければならない。資金力のある企業が多数のエバンジェリスト(伝道者)を派遣し、自社のイノベーションの魅力を訴求して、顧客を洗脳する。イノベーションが成功を収めれば莫大な富を手にすることができる。イノベーターは、成功した後は市場からさっさと身を引き、悠々自適のセカンドライフを送る。しかし、そんなことができるイノベーターはごく少数である。

 自らがイノベーションを創出する代わりに、イノベーションのプラットフォームを用意するという選択肢もある。GoogleやAppleのスマートフォンアプリ、定額音楽配信サービスのプラットフォームなどがその代表例である。そして、無数のイノベーションをランキング化し、何が顧客にとって最良のイノベーションかを顧客自身に決めさせる。イノベーション単体の寿命よりも、プラットフォームの寿命の方が長いため、賢いイノベーターはこのプラットフォーム型の戦略に転向している。

 仮にも「地域商店街活性化法(商店街の活性化のための地域住民の需要に応じた事業活動の促進に関する法律)」が「地域住民の生活の向上及び交流の促進に寄与してきた商店街」として、永続的存続を前提としている商店街を<象限③>の博打にさらすのは、私にとっては狂気の沙汰としか思えない。また、前述のプラットフォーム型の戦略も万能ではない。プラットフォーム自体が寿命を迎えることがあるためだ。例えば、今日本ではB級グルメのグランプリが各地で開催されており、商店街がこぞってB級グルメを出品しているが、ランクインするB級グルメが「焼きそば」に偏っていることを著者は本書の中で指摘している。そのランキングを見た人々は、早晩B級グルメから離れていくことだろう。このように、商店街のビジネスは<象限③>と非常に相性が悪いのである。

 商店街は原点に戻って、<象限①>のビジネスに徹するべきである。<象限①>は必需品の領域であるから、顧客ニーズが顕在化しているし、人口や世帯数によって市場規模もある程度見える。だから、やるべきことをやっていれば、<象限③>ほどの派手な成功はなくとも、成果は後からついてくる。ここで言う「やるべきこと」とは、顧客の生の声に耳を傾ける、競合他社を観察し弱点を発見する、自社の差別化要因をはっきりさせるといった、ビジネスとしては当たり前のことに他ならない。本書では「リピート客を作る5つの方法」が紹介されていたのて引用しておく。これすらできないと言う商店街は、座して死を待つのみである。

 ①【顧客の不満】
  店へ何回行っても、大勢の中の無名な一人として扱われる。
 ⇒【顧客ニーズ】
  「常連客(できれば、たった一人の私)」として接客されたい。
 ⇒【リピート客を作る方法例】
  いつも、ご来店ありがとうの気持ちが伝わる「言葉と表情」を示す。

 ②【顧客の不満】
  商品の価値は値段しか書かれていない。売りたい下心しか伝わってこない。
 ⇒【顧客ニーズ】
  商品価値を、顧客ごとの立場・生活シーンに即して伝えてほしい。
 ⇒【リピート客を作る方法例】
  顧客情報(購入履歴、会話履歴)を踏まえて、顧客ごとに商品価値説明や利用方法提案を示す。さらに、顧客情報を踏まえた仕入・生産を行い、メールや電話で「あなたに相応しい商品が入りましたよ」と連絡するとなおよい。

 ③【顧客の不満】
  店に入りにくい(ほしいものがなかった場合、何も買わずに店を出にくい)。
 ⇒【顧客ニーズ】
  気軽に入店したい(必ず、何かを買うわけではない)。
 ⇒【リピート客を作る方法例】
  「試着や試食をして、気に入ったら買ってください」という情報発信を行う。

 ④【顧客の不満】
  少量・一品では買いにくい。
 ⇒【顧客ニーズ】
  少量・一つでも気兼ねなく買いたい。
 ⇒【リピート客を作る方法例】
  少量・一つでも喜んで売りますという情報発信を行う。

 ④【顧客の不満】
  惣菜など揚げ物・焼き物のでき上がり時間が解らない。
 ⇒【顧客ニーズ】
  でき立ての美味しい状態で食べたい。
 ⇒【リピート客を作る方法例】
  でき上がり時間を店舗掲示や店員の声かけなどで伝える。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
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