こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

インド

中島敬二『インドビジネス40年戦記』


インドビジネス40年戦記インドビジネス40年戦記
中島 敬二

日経BP社 2016-04-01

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 著者の中島敬二氏は住友商事出身である。1975年からインドとの取引に関わり、スズキ自動車がインドに設立したマルチ・ウドヨノ(現マルチ・スズキ)については、立ち上げ期から支援を行った。1998年からインド住友商事社長を務めた。2004年に定年退職したが、2006年には住友商事が出資するインド企業の再建を依頼され、同社取締役としてインドに赴任している。トータルで約40年にわたりインドビジネスに携わっているインドのエキスパートである。

 海外ビジネスに詳しい方々が口を揃えて言うのは、「インドは肌に合う人と合わない人がはっきりと分かれる」ということである。インドの文化や国民性にすっかり惚れ込んで、インドでの仕事が大好きになる人がいる一方で、水を飲めば下痢になり、食事を食べても口に合わず、一刻も早く日本に帰任したいと本社に懇願する人もいるようだ。中島氏は前者の中でも強者の部類に入る。

 以前の記事「清好延『インド人とのつきあい方―インドの常識とビジネスの奥義』」でも書いたが、インド人は他人、特に友人との距離が非常に近く、男性同士でも手をつないで歩くことがあるという。これは本当なのかと半信半疑だったが、本書にも次のように書かれていたので、どうやら真実のようだ。
 K会長はこう言ってくれた。「多くのインド人や外国人が私に接近する。だが、そのほとんどはビジネス上の付き合いである。君は若いけれど、私の親友だ。A friend in need is a friend indeedという言葉を知っているかい?今後君に困ったことが起こったら、どんな問題であろうとも私はあなたを助ける」と。K会長は「日本の弟」と私を呼ぶようになった(彼と私とはインドではよく手を繋いで歩いていたが、お互いにホモではないことを念のため申し添えておく)。
 ここからはインドの話からは外れる。商社のビジネスは、言い方は悪いが、モノを右から左へ流すビジネスである。顧客からすれば、間に商社が介在している分だけ、高い価格を払わされることになる。そこで、顧客はメーカーとの直接取引によって、コストカットをしたいと考えるようになる。商社は常に中抜きをされるリスクにさらされている。そのリスクを巧みに回避し、さらに顧客に対して商社ならではの付加価値を提供できる人が商社の世界で生き残っていくに違いない。
 3回目のF氏(※日本の自動車関連会社X社との合弁を計画していたN社の社長。住商はX社とN社を仲介していた)の来日時、彼を東京でアテンドし、X社へ送り出したところ、X社の課長から、「F氏は住商抜きで取引をしたいと言っているよ」との電話がかかってきた。私は普段は冷静で温厚な人間だと自認していたのだが、このときばかりは怒り心頭に発し、机に置いてあったF氏から貰った土産を叩き潰した。

 翌日彼は再び住友商事本社を訪れた。本部長が海外出張中だったので、私は本部長室を借りて、1人で彼と対峙した。彼が入室するなり、私は彼を睨み、そして私は厳しい態度で言った。「当社抜きの直接取引を申し出たとの話を聞いたが本当ですか?もし本当なら、大変遺憾な話です。今すぐこの部屋から出て行ってください。私は約束を守らない会社とは関わりたくない。当社の本部長の名代として貴方にはっきり申し上げる」と。
 ブログ本館の記事「安土敏『スーパーマーケットほど素敵な商売はない』―一度手にした商圏を”スッポン”のように手放さない執念、他(続き)」で、製造業と流通業の価値観の違いについて書いた。製造業の価値観は、自社の得意技術を活かして、特定分野の製品を極め、それを広く市場に広めようとする。製造業が重視するのは、その製品の「市場シェア」である。一方、流通業の価値観は、特定の顧客を極めることである。つまり、顧客のニーズを幅広くつかみ、かつ深堀して、「あの企業にお願いすれば手に入らないものはない」と思ってもらえるように製品・サービスを揃える。だから、流通業は「ウォレット・シェア」を重視する。

 強い商社マンというのは、単に手持ちの製品を横流しするだけではなく、顧客が無理難題を言ってきても、世界中のネットワークを活かして、顧客がほしがる製品・サービスをありとあらゆる手を使って(もちろん合法的に)調達できる人のことを指すのだろう。顧客のことが好きで好きで仕方なく、顧客を喜ばせたい一心で顧客のために何でもしてあげられる人が、商社や流通業には向いている。

 流通業の中には、特定メーカーの系列に組み込まれていて、顧客からの受注情報をメーカーに伝えるだけの存在になっているところもある。今はそれでよいのかもしれないが、仮に顧客が力を持ち始めて、「メーカーとの直接取引をしたい」とプレッシャーをかけるようになれば、きっと流通網は崩壊する。また、「もっと製品・サービスの選択肢がほしい」という声が大きくなれば、系列関係が崩れ、多様なメーカーの製品・サービスを扱う流通業者が出現するに違いない。

 私は、どちらかと言うと製造業の価値観に近い。自分の得意分野に磨きをかけて、質の高いコンサルティングや研修・セミナーを提供したいと思う。もちろん、私も顧客の役に立ちたいと思って仕事をしている。だが、いくら顧客がほしがっているからといって、自分があまりよく知らない製品・サービスまで探し出して紹介しようとは思わない。私のような人間が総合商社に入社していたら、真っ先に出世競争から脱落していただろう。むしろ、今の仕事の方が性に合っている。

安西明毅、小山洋平、中山達樹、塙晋、栗田哲郎『アジア労働法の実務Q&A』


アジア労働法の実務Q&Aアジア労働法の実務Q&A
安西 明毅 小山 洋平 中山 達樹 塙 晋 栗田 哲郎

商事法務 2011-11

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 小山洋平氏が書いたインド労働法に関する章だけ読んだ。以前の記事「久野康成公認会計士事務所、株式会社東京コンサルティングファーム『メキシコの投資・M&A・会社法・会計税務・労務』」でメキシコのユニークな労働法に触れたが、インドにもインド特有の規定がある。
 労働紛争法25G条は、ワークマンを普通解雇する場合、使用者との間で別段の合意が存しない限り、使用者は、原則として、そのワークマンが属する部門において最後に雇用された者を解雇すべき旨規定する(「last come first goルール」)。したがって、使用者の判断により普通解雇の対象とする者を選択することはできない。
 ワークマンの定義については、インド求法記「インド労働法解説その2-「workman」と「non-workman」-」(2008年7月23日)を参照。最後に雇用された者から順番に解雇するとは、なかなか厳しい規定だと感じた。普通解雇(インドでは普通解雇と整理解雇は区別されていない)は、企業の業績悪化などを理由として行われるわけだが、私なりに解釈すると、経営者が第一義的に責任を負うことはもちろんとして、社員にも業績に対する一定の責任を負担させることだと言える。だとすれば、社歴が長い社員ほど業績に対する責任は重いと考えるのが通常であろう。ところが、インドではそれが逆になっている。

 最後に雇用された者というのはたいてい若手社員であるから、last come first goルールは、若者から順番に解雇するという規定とも解釈できる。若者から順番に解雇する企業は、大体その後ロクなことにならない。社内では、「もっと先に首を切られるべき人が上の職位にはいるのではないか?」という猜疑心が生まれる。若手社員は給与が低いため、業績回復のために普通解雇をするのであれば、若手社員を多く解雇しなければならない。すると、社内からごっそりと人がいなくなる可能性もあるわけで、残った社員は精神的に動揺する。

 私の前職のベンチャー企業では、業績不振を理由に大小様々なリストラを行った。そのうちの1回は、私が業績の数字を分析して、このままではとても会社が持たないからリストラすべきだと経営陣に直訴して行われたものである。その時の私はあまりに若すぎたので、リストラ候補者の一覧に、若手社員をたくさん入れてしまった。リストラ後に残ったのは、30代後半~50代の管理職ばかりで、一般社員が私ともう1人の2人だけという、非常にいびつな組織になってしまった。

 管理職の人たちは、以前から経営方針をめぐってしばしば対立していた。しかし、若手社員が一定数いたことで、彼らが一種の緩衝材の役割を果たしていた。それが急に消えたものだから、社内の雰囲気は最悪と言う言葉では足りないくらいに最悪なものになってしまった。このリストラは私にとって失敗だったし、私の余計な進言によって離職を余儀なくされた人には申し訳なく思っている。

 以上のような厳しい規定がある一方で、こんな規定もある。
 労働紛争法25H条は、ワークマンが普通解雇された場合において、使用者が新規採用を行なおうとする場合、普通解雇されたワークマンに対して再雇用する機会を提供しなければならず、かつ、そのワークマンは他の者に優先する旨規定する。
 インドでは、普通解雇したワークマンの出戻りをOKにしている、というかOKにしなければならない。日本の場合、転職する理由の第1位は職場における人間関係の悪化であると言われる。だから、転職した人が元の企業に戻ることはなかなか考えづらい。ましてや、自分を解雇した企業に戻りたいと考える人は、日本だったらよほどの変わり者と見なされるに違いない。私がいた前職のベンチャー企業を解雇された人で、もう一度あの会社で働きたいと思う人は皆無であろう。

 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューのどの論文だったか忘れてしまったが(後で調べておきます)、社員の離職率を下げるには、(結婚・出産以外の理由で)一度退職した人をもう一度採用するのが有効である、と書いた論文があったと記憶している。他の企業からの転職者が離職してしまうのは、仕事に慣れることができなかった、新しい職場での人間関係が上手く構築できなかった、入社前の期待と現実とのギャップが大きすぎた、などの理由が考えられる。

 その点、以前その企業に勤めていた人であれば、仕事や人間関係にもある程度慣れているし、その企業の酸いも甘いもよく知っている。それに、一度辞めた自分を再び雇用してくれたのだから、もう次は会社を裏切ることができないと感じる。そのため、離職率が下がるというのがその論文の内容であった。普通解雇された人で、再び同じ企業で働くことになったインド人がいたら、一体どういう気持ちで仕事をしているのか是非聞いてみたいものだ。

小山洋平『インド企業法務 実践の手引』


インド企業法務 実践の手引インド企業法務 実践の手引
小山洋平

中央経済社 2015-12-19

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 学生時代は法学部にいながら日本の会社法さえまともに勉強しなかった不良学生だったのに、今ではなぜかインドの企業法務を勉強している。インドに限らず新興国では大体そうだと思うのだが、自国に外国から資金が流入するのは歓迎する一方で、自国から外国へ資金が流出するのは防ぎたいと考える。

 (1)非居住者に対する株式発行については、2014年7月14日付のRBI(インド準備銀行)通達により、ルールが明確化された。まず、部分払込株式の発行価格は発行時に決定され、そのうち少なくとも25%以上は発行時に払い込まれる必要がある。残りの対価も、12か月以内に払い込まなければならない。

 次に、新株予約権については、行使価格および条件は発行時に決定され、行使価格のうち少なくとも25%以上は発行時に払い込まれる必要がある。残りの行使価額も、18か月以内に払い込まなければならない。いずれの規定も、RBIとしては、インド非居住者(日本企業など)が株主となる場合は、早い段階で払い込みを完了させるように誘導しているわけである。

 (2)非居住者が居住者(インド企業やインド人など)から株式を購入する場合、RBIの許可がない限り、その対価を後払いすることは認められていない。

 例えば、株式譲渡契約において、売主が個人(インド人)であって保有株式の全てを売却する場合、契約上に補償規定を置いたとしても、実際に請求する時点では売主の手元に資金が残っていない可能性がある。そのような場合に備えて、買主である日本企業としては、株式の取得時に対価の一部を支払うに留めておき、表明保証の有効期間が経過した後に違反が存在しなかったことを確認した上で売主に残りの対価を支払う、というスキームが検討される。しかし、インドのM&Aではそのようなアレンジを行うことができない。

 M&Aにおいては、サイニング(契約の締結)からクロージング(取引の実行)までの間に、対象会社の流動資産、現金、流動負債、有利子負債など不可避的に変動する項目に相当する金額に応じて、クロージング後に対価の調整を行う場合がある。クロージング日後に買主から売主に対して追加の支払いが必要となれば、結果的には対価の後払いととらえることも可能である。このようなことが認められるのか、念のためRBIに照会するのが無難である。

 (3)インドの外資規制の中で有名なものとして、「価格規制」がある。まず、インド居住者がインド非居住者に対して株式を発行・譲渡する場合には、インド非居住者が支払う対価が公正な株式評価額を下回ってはならない。逆に、インド非居住者がインド居住者に対して株式を譲渡する場合には、インド居住者が公正な株式評価額を上回ってはならないとしている。つまり、インド居住者が株式を売却する時は高い価額で、株式を購入する時は低い価額で行うことを規定しており、インド居住者を保護している。

 (4)M&Aにおいては、売主(インド人やインド企業)が買主(日本企業)との契約上の義務を遵守しなかったり、売主が行った表明保証に違反したりなどして、買主が損害を被った場合には、通常は売主から買主に対して直接補償が行われる。ところが、インドの外国為替法上、居住者が非居住者に対して補償名目で送金することは非常に困難である。そこで、買主に対してではなく、対象会社(M&A対象のインド企業)に対して補償を支払うようにしておくことが望ましい。

 (5)外国からの直接投資に関するルールとしては「FDIポリシー」が定められている(2014年版が最新)。これに対して、外資による貸付を規制するのが「ECB(External Commercial Borrowings)規制」である。

 ECB規制上、ECBにより調達した資金をインド国内の会社の持ち分を取得するために用いることはできない。これを許容すると、一旦インド国内の会社に貸し付けた資金を用いることで、外資規制(例えば、○○業においては外資の出資比率上限を△△%とする、という規制)からの逸脱が可能になってしまうからである。

 例えば、外資が30%以下に規制されている業種において、日本企業A社がインド企業B社の株式を29%保有していたとする。ここで、A社がインド企業C社に貸付を行い、C社がB社の株式を22%取得すると、実質的にA社は外資規制をすり抜けるだけでなく、B社の株式の過半数を握ることと同じになる。この規制は例外的に、インド国外からインドへの資金流入に歯止めをかけている。

山田剛『知識ゼロからのインド経済入門』


知識ゼロからのインド経済入門知識ゼロからのインド経済入門
山田 剛

幻冬舎 2012-05-25

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 BRICsという言葉が世界中に広がるきっかけとなったのは、ゴールドマン・サックス(GS)が2003年10月1日に発表した"Dreaming With BRICs: The Path to 2050"というレポートである。同レポートでは、BRICsの2050年までの経済成長が予想されていた。レポート発表から10年以上が経ち、2015年まではGDPの実績値が確定したので、予想に対して実際がどうだったのかグラフを作成してみた。

ブラジルGDP予想と実際

ロシアGDP予想と実際

インドGDP予想と実際
中国GDP予想と実際

 (※)「世界経済のネタ帳」より作成。

 だいたいこういう将来予想は悪い方向に外れるものだが、4か国とも予想をはるかに上回るスピードで成長していた。ただし、ブラジルとロシアは近年の資源安が直撃してGDPが急落しているし、中国も過剰投資が原因で景気が減退している点には注意が必要だろう。GSとしては、高すぎる予想を出してそれが外れると、投資家から「お宅のレポートのせいで大損をした」とクレームをつけられる。しかし、低すぎる予想を出して高い方に外れても、機会損失があるとはいえ、投資家の財布が直接的に痛むことはないから、GSの評価もさほど傷つかない。

 さて、ブログ本館や別館では、現代の大国はアメリカ、ドイツ、ロシア、中国の4か国であると書いてきた。これまで「大国」というものをきちんと定義してこなかったのだが、大国の特徴を挙げれば、①地政学的に見て広大な土地を有する、②領土拡大の野心がある、③単一で明快な価値観に基づき政治・経済が回っている、という3点になると思う。ロシアと中国はこの定義にぴったりあてはまる。

 アメリカは、自身がもともとイギリスの植民地から独立したという歴史を持つため、帝国主義的な領土拡大はしない。代わりに、世界中の国々をアメリカの金融システムに組み込むことで、資本主義を通じた支配を目指している。また、独裁政権には容赦なく介入し、これを転覆させて民主主義を根づかせようとする。ドイツは領土こそ小さいが、これは第2次世界大戦で敗れた結果であり、歴史をさかのぼればヨーロッパに巨大な帝国を築いていた。現在でも、EUはほとんどドイツの力で成り立っているようなものであり、ヨーロッパ≒ドイツである。

 インドは、①には該当するが、②③を満たさない。インドは不思議な国で、北西から民族が流入して帝国を築いても、北東のヒマラヤ山脈を超えて領土拡大を目指す王朝は現れなかった。また、現在でこそデカン高原以南はインドの領土であるものの、ビンディア山脈を超えてインド南部を支配した王朝はほとんどない。

 ③に関して言えば、インドは極めて多様性に富んだ国である。国民の約80%が帰依するヒンドゥー教を筆頭に、イスラム教、キリスト教、シーク教、仏教、ジャイナ教など数多くの宗教が信仰されている。それぞれの宗教には重要な祝日があるが、国民の宗教がばらばらであるため、国が定める全国共通の祝日は非常に少ない。各州政府が、自州の主要宗教に応じて独自に祝日を定めている。

 インドでは、ヒンディー語と英語を含む22の言語が憲法で公認されている。その他の言語や方言を含めると、その数は何百にも上る。だから、州が異なると言葉が通じないことがよくある。ビジネスにおいては、準公用語とされる英語が問題なく通じるものの、インド全体で見ると英語を話せるのは1~3割程度にすぎない。インドはその多様性をEUに例えられる。だが、EUは資本主義や基本的人権という共通価値観を持つのに対し、インドはてんでバラバラの国の集合体である。

 以上のような事情ともあって、私はインドを現代の大国に入れなかった。インドを「小国」と呼ぶにはあまりに国家規模が巨大すぎるのだが、インドは小国的な戦略で国際政治を生き抜いていくものと思われる。つまり、大国のいずれにも過度に味方せず、対立する大国からの相矛盾するアプローチをのらりくらりとかわし、大国のいいところどりをしながら、大国からは理解しがたい独自の制度・文化圏を構築するという戦略である。

 ブログ本館の記事「千野境子『日本はASEANとどう付き合うか―米中攻防時代の新戦略』―日本はASEANの「ちゃんぽん戦略」に学ぶことができる」では、ベトナムが「八方美人」外交をしていると書いた。本書によれば、インドも下図のように「全方位外交」を展開している。特筆すべきは、インドがアメリカとロシアの両国と原子力分野において協力していることである。これによって、アメリカとロシアは下手にインドに手出しができなくなる。アメリカがインドにロシアを攻撃させようとしても、その攻撃の先が急にアメリカに向く可能性があるからだ。

インド全方位外交

財団法人海外職業訓練協会『インドの日系企業が直面した問題と対処事例』


インドの日系企業が直面した問題と対処事例インドの日系企業が直面した問題と対処事例

財団法人海外職業訓練協会 2008-03


財団法人海外職業訓練協会HPで詳しく見る by G-Tools

 少し古い書籍だが、インドに進出した日本企業が実際に直面した経営上の問題とその解決策(解決できなかった場合は教訓)が具体的に書かれている。インドはイギリスの植民地だったこともあり、資本主義と民主主義が根づいているとてっきり思い込んでいたのだが、実際にはちょっと違うようだ。インド独立の父マハトマ・ガンディーは、原初的な共産社会を目指していた。1947年にインドが独立した際には、社会主義と資本主義を組み合わせた混合経済体制で出発した。

 そのためか、インドの労働法には労働者を手厚く保護する規定がある一方で、使用者に非常に有利な規定もある。ちなみに、インドの労働関連法規は中央レベルだけで50以上に上り、州レベルのものも合わせると150を超えるという。

 <労働者にとって有利なこと>
 ・ディワリ(ヒンドゥ教で最も大きな祭り。10月または11月のどちらかに、2日間に渡り開催される)の際には、社員にボーナスを支給するのが慣例である。
 ・インドで最も過激な労働組合はCITU(Centre of Indian Trade Unions)である。
 ・大規模な企業の労働組合は上部政治団体と密接に結びついていることが多い。労働争議を政治の道具として利用されることがある。
 ・労働争議に共産党が介入し、事態の収拾がより困難になることがある。
 ・インドには労働争議のプロがおり、彼らが介入すると企業側の努力のみで解決することが非常に困難になる。
 ・従業員の解雇、レイオフ、事業所の閉鎖の際、50人以上を雇用する事業所は所管政府への届出が、100人以上を雇用する事業所は所管政府からの許可の取得が義務である。しかし、実際には政府からの許可はほとんど下りない。
 ・インド憲法は、労働者による経営参加の促進を定めており、これまでに経営参加の制度化が何度か試みられている(ただし、法制化には至っていない)。
 ・前述のように、インドの労働関連法規は非常に多く、日本では労使間の協議で決定するような事項も法律で細かく定められている。

 <使用者(経営者)にとって有利なこと>
 ・労働組合を設立する場合には、登録する労働者7名以上で、かつ当該組織・産業に従事する労働者の10%または100人以上のいずれか少ない人数の組織化が必要である。これにより、小規模の組織は労働組合が登録できなくなった(単純に考えれば、70人以上の組織でないと労働組合が作れない)。
 ・インドでは使用者の先制的なロックアウト(労働争議が発生した際に、使用者側が事務所、工場、店舗などの作業所を一時的に閉鎖(封鎖)して労働者の就業を拒み、賃金を支払わないことで、争議行為に対抗すること)が一定条件の下に認められている。
 ・インドでは、「承認組合」との誠実な団体交渉の拒否が不当労働行為とされている。しかし、インドでは少なくとも中央レベルにおいては組合承認に関する規定がない。このため、使用者は団体交渉の相手を恣意的に選ぶことができる。
 ・実は、労働法制が定める労働者保護の恩恵を受けるのは、就業人口の1割に上るかどうかという、インドのごく一部の労働者にすぎない。相対的に労働条件が劣っている小規模組織や未組織部門には適用されない労働法が多い。
お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
最新記事
  • ライブドアブログ