こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

グローバル人材

アクセンチュア経営コンサルティング本部 人材・組織マネジメントグループ『グローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のための』―全然”グローバル”、”新興国”臭がしない


グローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のためのグローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のための
アクセンチュア経営コンサルティング本部人材・組織マネジメントグループ 杉村知哉

東洋経済新報社 2011-11-25

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 タイトルに「グローバル」、「新興国」という言葉が入っているが、本書からはそういう匂いが一切しなかった。本文中の「海外」という言葉を全部取り払ったら、日本国内における人材・組織マネジメントの本としても通用する内容になるのではないかと感じた。新興国における人材・組織マネジメントを論じるのであれば、例えばインドネシアの文化、風習、価値観はこういう感じで、経済・社会環境、法制度がこのようになっているから、こういった点に気をつけて人材マネジメント、組織設計をするべきだという話をせめてしてほしいものだ(本書の最後にやっとインドの事例が出てくるが、その事例も私を満足させるものではなかった)。

 以下、本書を読んで矛盾を感じた点を列挙する。

 ・本書では、自社の社員をポートフォリオ管理することを勧めている。縦軸に「知識・スキル」の高低をとり、横軸は「専門人材」か「イノベーティブ人材」かで分ける。すると、自社の社員を4つのタイプに分類できる。「知識・スキル」が高い「イノベーティブ人材」は「ミッション・クリティカル人材」であり、最優先でマネジメントすべき対象であるというのは解る。だが、次に優先順位が高い「中核人材群」は、「知識・スキル」が低い「イノベーティブ人材」であるというのが意味不明である。イノベーティブ人材なのに知識・スキルが低いとは一体どういうことなのか?

 ・本書の第3章は「新興国で優秀な人材を獲得する」である。闇雲に採用活動を行うのではなく、各都市・地域にどれだけの人材供給のポテンシャルがあるのかを見極めるべきだと本書は言う。アクセンチュアには、「タレントサプライマッピング(TSM)」というツールがあり、これを使うと、求める人材の潜在数、給与水準、現地リスク、就業意識などの情報が得られるそうだ。ところが、本書で紹介されているTSMのイメージ図は、なぜかイギリスのものであった。実は、TSMには新興国のデータが十分に揃っていないのではないかと勘繰ってしまう。

 ・グローバル人材を育成するにあたって、本書では安易にベストプラクティスを導入してはならないと警告している。この指摘はもっともである。人材要件は戦略と紐づいており、自社と異なる戦略を採用している他社の事例をそのまま導入しても上手くいかない。一方で、本書の別の箇所では、こんなことが書かれていた。アクセンチュアにはPLP(Personality & Leadership Profile)というアセスメントツールがある。PLPでは、グローバル企業の750人のCEOと、8,000人の役員・エグゼクティブのデータ分析結果から、グローバルで成功している企業において高い成果を出せるリーダーの特性を8つに特定したという。この8要因は、国ごとに有意な差が見られなかったとまで言い切っている。ベストプラクティスに頼るなと言っておきながら、結局グローバル人材の要件は世界標準に収斂するのか?

 ・アクセンチュアの顧客は大企業が中心であるから、本書の対象読者層も、海外事業の規模がかなり大きくて、各地に現地法人を持つだけでなく、地域ごとに統括会社を持つような企業を想定していると思われる。グローバル人材の育成手段の1つとしてアクション・ラーニングを紹介している第4章「グローバル経営を牽引するリーダーを作り出す」では、現地法人責任者の育成に際して、統括会社の責任者を巻き込むことの重要性が説かれている。ところが、次の第5章「販売拠点としての現地法人社員を戦力化する」に移ると、ターゲットが「今まで海外子会社を生産拠点として活用してきたが、今後は現地での販売にも注力する企業」にスケールダウンする。こういう企業は、おそらく中堅・中小企業がメインであろう。章の順番に論理的な意味を見出すことができない。

 ・冒頭でも書いた通り、本書は新興国に対する理解が足りない。だから、「アジアを中心とした新興国は、どちらかというと欧米型に近い」という大雑把なとらえ方しかできない。それゆえ、「欧米型モデルを機軸に日本企業としてのエッセンスを付加した新しいモデルを欧米、アジアへ、そして最終的には日本の本社にも適用」する「輸入型」のモデルが有効であるという乱暴な論理展開になる(どういうふうにエッセンスを付加するのかについては書かれていない)。私はアクセンチュアのコンサルタントと仕事をした機会が結構あるが、彼らは何かにつけてアメリカ本社のデータベースにある事例を引っ張ってきては日本企業に適用しようとする。私はこれを個人的に「アクセンチュア症候群」と呼んでいる。

 本書を書いたのは、アクセンチュアの「人材・組織マネジメントグループ」である。私はこのグループの出身者とも仕事をしたことがあるが、彼らは実は人事制度の設計に弱い。おそらく、グループとしても、人事制度構築のコンサルティング案件をあまり手がけたことがないのではないかと推測される。そのため、本書には、通常のグローバル組織・人材マネジメントの本であれば当然触れておくべきグローバル人事制度(グローバル等級制度、評価制度、報酬制度)の話が全く出てこない。本書の大半は、採用と教育という、どちらかと言うと柔らかい話である。そして、アクセンチュアは採用と教育のアウトソーシング受託サービスを行っていることを本文中でしきりにアピールしていた。

キャメル・ヤマモト『グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用』―論理構成がぐちゃぐちゃで読みにくい


グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用 (BEST SOLUTION)グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用 (BEST SOLUTION)
キャメルヤマモト

東洋経済新報社 2006-10-01

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 ワトソンワイアット(現タワーズワトソン)のキャメル・ヤマモト氏の著書である。一般的な論理構成からすれば、「自社の強み・価値観の明確化⇒戦略の立案⇒組織構造の決定⇒グローバル人事制度(等級制度・評価制度・報酬制度)の構築」となるはずだが、本書はいきなりグローバル人事制度の話から入って、組織構造⇒自社の強み・価値観⇒戦略という順番で話が進むため、私にとっては非常に理解しづらかった。タワーズワトソンは人事コンサルティングの会社であるため、人事制度の話を最初にしてしまいたかったのだろう。

 論理的な順番はこうである。まずは、自社の強みや価値観を明らかにする。価値観とは、自社が重要な意思決定を下す上で拠りどころとなる規範やルールのことである。自社のこれまでの成功や失敗のプロセスを丹念に検証すると、自社がどういう価値観に基づいて事業を行っているのかが見えてくる。通常、コア・バリューなどの名前で自社の価値観を明文化している企業が多いが、実際の価値観は重要なものから些細なものまで多岐に渡るのが普通である。強みや価値観に加えて、外部環境の分析も行うことで、自社の戦略を構想する。

 その次は、その戦略を実現するためのグローバルな組織体制の構築である。本書にもある通り、組織には大きく分けて機能別組織、地域別組織、事業部別組織の3つがある。自動車メーカーのように、単一の製品を国際水平分業で製造・販売している場合は、機能別組織になる。例えば、イギリスとオランダの子会社で開発を行い、タイとインドネシアの子会社で生産をし、アメリカとカナダの子会社で販売している場合(国名は適当である)、イギリスとオランダの子会社を統括する開発部門長、タイとインドネシアの子会社を統括する生産部門長、アメリカとカナダの子会社を統括する販売部門長が本社に置かれる。開発部門長、生産部門長、販売部門長のレポーティングラインは社長となる。

 ネスレのように多種多様な製品を扱い、経営の現地化が進んでいる企業では、地域別組織が採用される。例えば、ヨーロッパの子会社を統括するヨーロッパ部門長、北米の子会社を統括する北米部門長、アジアの子会社を統括するアジア部門長、アフリカの子会社を統括するアフリカ部門長などが本社に置かれる。各エリアの部門長のレポーティングラインは社長となる。

 多種多様な製品を国際水平分業で製造・販売しており、かつ本社の意向を強く反映させる場合は、事業部別組織となる。例えばAという製品は中国の2か所で設計し、タイの2か所で製造し、ベトナムの2か所で販売しているとする。この場合、まず、中国の2か所の設計拠点を統括するA設計部門長、タイの2か所の製造拠点を統括するA製造部門長、ベトナムの2か所の販売拠点を統括するA販売部門長が本社に置かれる。さらに、A設計部門長、A製造部門長、A販売部門長の上にA事業部長が設けられる。A事業部長のレポーティングラインは社長である。同様に、Bという製品については、B設計部門長、B製造部門長、B販売部門長が本社に置かれ、彼らの上にB事業部長が設けられる。Cという製品については、C設計部門長、C製造部門長、C販売部門長が本社に置かれ、彼らの上にC事業部長が設けられる。各事業部長のレポーティングラインは社長である。

 組織構造が決定すると、次にグローバル人事制度に着手する。理論的に言えば、まずは海外を含めた全ての職務について職務分析を行い、職務の難易度・責任をスコア化し、スコアに応じていくつかの等級を設ける。次に、全社員の能力・知識などを評価し、各社員がどの等級に属するかを決定する。その後、戦略に合わせて、経営陣から末端の現場社員まで、適材適所を実現するための大々的な異動を行う。当然のことながら、国境を越えた異動も頻繁に発生する。

 ただし、これではあまりに作業量が多くなるため、現実的には組織構造を見ながら、グローバル人事制度の対象を限定する。機能別組織では、日本本社の社長、各機能部門の統括長、現地子会社の社長までが対象となる。地域別組織では、日本本社の社長、各地域の部門長、現地子会社の社長までが対象となる。事業部別組織では、日本本社の社長、各事業部長、各機能部門長、現地子会社の社長までが対象となる。これに加えて、現地子会社の次期後継者もグローバル人事制度の下で育成するならば、必要な等級は4~5となる。これらの等級に関してはグローバルで統一された基準の下で運用されるが、それ以外の現地社員についてはそれぞれの現地子会社が独自に運用をしてもよい。

 グローバルで統一された等級に関しては、その等級で要求される人材要件を定める。能力はもちろんのことだが、価値観も明文化する。この価値観には、企業としての価値観が強く影響する。どんなにパフォーマンスが高くても、組織の価値観に合致しない人材は組織にとって害である。人材要件が定まれば、それがそのまま人材を評価する項目となるから、評価制度も構築できる。あとは報酬制度であるが、海外では職種別の標準的な報酬のデータが公開されていることが多いため、その値を参考にして、競争力ある報酬制度を構築していく。

 ここまでが一連の流れであるが、これは日本本社の価値観をベースにした制度設計になっている。本書にも書かれているが、海外事業が大きくなると、現地子会社の価値観を無視することができなくなる。ここで、日本本社の価値観を一方的に現地子会社に押しつけるのは得策ではない。日本本社の価値観と現地子会社の価値観の融合が必要になる。世界各地で局地的に価値観の融合が起きると、やがては日本本社がグループ全体としての価値観を見直さなければならなくなる。価値観を見直すということは、戦略の見直しにつながる。戦略を見直せば、組織やグローバル人事制度も手直しが必要になる。

 つまり、「自社の強み・価値観の明確化⇒戦略の立案⇒組織構造の決定⇒グローバル人事制度の構築⇒自社の強み・価値観の見直し⇒戦略の立案⇒組織構造の見直し⇒グローバル人事制度の見直し⇒・・・」という形でぐるぐるとサイクルを描くことになる。本書は価値観の融合の重要性を指摘しておきながら、この全体のサイクルについては記述がなく、この点でも残念であった。

デロイト・トーマツコンサルティング『世界で勝ち抜くためのグローバル人材の育成と活用』―デロイトはグローバル人材の育成をほとんどやったことがないと思う


世界で勝ち抜くためのグローバル人材の育成と活用世界で勝ち抜くためのグローバル人材の育成と活用
デロイトトーマツコンサルティング

中央経済社 2011-11

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 本書は一体どういう企業を想定して書かれているのかが判然としなかったのだが、最後まで読んで、おそらく次のような企業向けなのだろうと思った。日本国内の大企業で、海外にいくつかの生産・販売拠点はあるが、全社の売上高に占める海外の割合は非常に低く、海外部門は軽視されている。海外子会社のトップは日本人で占められており、現地ローカル社員から見るとガラスの天井が存在する。もちろん、日本本社の経営陣は全員日本人で、ダイバーシティ・マネジメントなどは全く実践されていない。だが、日本国内の市場が縮小する傾向にあることから、今後は海外を主力市場として戦略を再構築しなければならない。こういう企業において、いかにしてグローバル人材を育成・活用するかという本である。

 本来ならば、主力となる国・地域における戦略を構築し、その戦略を遂行するために必要な人材要件(能力・価値観など)を定め、現地で必要な人数を確保するための採用計画を立てる、というのが筋である。もう一歩進んだ企業では、採用活動を国・地域ごとにバラバラに実施せず、グローバルで統一する。つまり、グローバルレベルで人材要件を揃える。その人材要件には、当該日本企業がこれまで大切にしてきた価値観、企業文化が色濃く反映される。その基準に従って、各国・地域にある現地子会社の人事部は採用活動を行う。

 さらに進んだ企業では、グローバル規模での人事異動が発生する。それを可能にするのが、グローバルで統一された等級制度、評価制度、報酬制度である。これができ上がっていると、例えばタイ製造子会社のタイ人工場長をインドネシアに新設した製造子会社の副社長にする、代々アメリカ人がトップを務めてきたアメリカ販売会社で初めて中国人をトップにするといったことが起きる。もちろん、日本本社の経営陣にも外国人が多数参画するようになる。

 ところが本書は、「日本本社の社員のグローバル化」をメインテーマとしている。つまり、いかにして日本本社の社員にグローバル・マインドを植えつけるかが中心となっているのである。もちろん、海外事業を拡大すれば、これも避けては通れない課題である。しかし、海外事業展開の論理的な順番からして、この課題を第一に扱う理由が私にはよく解らない。

 また、課題を解決する手法にも疑問符がつく。本書でも書かれているように、最も効果的なのは、日本本社の社員を現地に送り込むことである。だが、本書が想定している大企業は冒頭で書いた通り海外拠点が少ないため、大勢の日本人を送り込むことはできない。また、少数精鋭で業務を回さなければならない海外子会社に、育成目的のポストを作ることはNGであると本書には書かれている。確かに、駐在員を1人増やすだけで、本社が負担するコストは数千万円増える。

 そこで有効なのが、日本本社において、外国人社員を交えたアクション・ラーニング(AL)を実施することであると著者は言う。ALとは、グループで現実の問題に対処し、その解決策を立案・実施していく過程で生じる、実際の行動とそのリフレクション(振り返り)を通じて、個人、そしてグループ・組織の学習する力を養成するチーム学習法である(NPO法人日本アクションラーニング協会より)。

 ここで私が疑問に思うのは、ALに参加させる外国人はどこから引っ張ってくるのかということである。日本本社に外国人がたくさんいれば可能かもしれないが、本書が想定している日本の大企業にはおそらく十分な外国人社員がいない。では、海外子会社から外国人社員を引っ張ってくればよいかと言うと、少数精鋭の海外拠点から日本本社に人を送り込むことに現地は反対するだろうし、海外子会社で働いている外国人は厳格な職務定義書に従っているため、職務定義書にない「日本人社員の教育」には協力してくれそうにもない。

 だとすると、残りの選択肢としては、外国人を日本で新たに採用するしかない。ただし、闇雲に日本企業の都合で外国人を採用することはできない。外国人は日本人以上に自分のキャリアを気にする。自分がこの企業に入社した後、3年~5年後にどうなっているのかを知りたがる。それに、全ての外国人が日本での永住を望んでいるわけではない。大半は本国へ戻ることを希望している。

 よって、「最初の3年間は日本本社で日本人と一緒に仕事をしてもらう(ALに協力してもらう)。その後、本国の子会社に戻ってチームリーダーを務めてもらう」などとはっきり言えなければならない。こう断言するからには、3年後の当該子会社の戦略は何であり、どのような組織構成になっているべきかをあらかじめ構想しておく必要があるのだが、本書にはそのような記述は一切ない。

 本書は「5年5場」で日本本社の社員をグローバル化することを提案している。つまり、5年間のフェーズが5つあり、それを順番に経ることでグローバル人材になるというわけである。随分と悠長な話に聞こえる。だが、いざとなると、
 このように人材の条件が高度になり、しかも外部ルートだけでは調達が非常に困難であるという状況を考えると、少々乱暴かもしれないが、活用できそうな人材は、出身国がどこであれ、これまでの実績や能力・スキルをもとに判断し、可能であればどの国にでも配置するという人材活用戦略が必要である。
というわけであり、論理的な矛盾を感じずにはいられない。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

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(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

【中小企業診断士は独学で取れる】中小企業診断士に独学で合格するなら「資格スクエア」中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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