こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

コラボレーション

『週刊ダイヤモンド』2017年11月18日号『右派×左派/日立流を阻む前例主義 東電”川村新体制”の苦闘』―職務給・成果給はチームワークを阻害する


週刊ダイヤモンド 2017年11/18号 [雑誌] (右派×左派 ねじれで読み解く企業・経済・政治・大学)週刊ダイヤモンド 2017年11/18号 [雑誌] (右派×左派 ねじれで読み解く企業・経済・政治・大学)

ダイヤモンド社 2017-11-13

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 本号の特集「右派×左派」とは関係ないところで1つ興味深い記事を見つけた。
 最近の若者は、与えられた職務には真摯に取り組むが、その一方で、組織の中で分担が曖昧になっている仕事は「誰かがやるだろう」と捉え、率先して取り組むという感性が鈍いといわれている。

 野球の現場もそれと似ており、打つ、投げるという技量の向上には意欲的になる反面、連係プレーにミスが出るケースが増えている。組織(チーム)の危機につながるリスクは、人(選手)の能力ではなく、人と人の間(複数の選手が絡むプレー)から生まれるのだ。

 例えば、ある遊撃手には、三遊間からの送球がそれる癖があるとしよう。悪送球で走者が進めばピンチになるが、一塁手がその癖を把握した上でうまく捕ってやれば、ミスを未然に防ぐことができる。ここ一番の勝負におけるヤマハの弱点は、そうした連係意識の欠如にあると気付いた美甘(将弘監督)は、「ヤマハのミス」という表現で選手たちに強く意識させる。
(横尾弘一「夢の狭間で#43 ニッポン企業の写し絵、社会人野球 ”勝ち運”を持つ男が率いて掴み取った4度目の日本一」)
 私は、最近の若者(個人的には若者に限らないと思うのだが)が組織の中で分担が曖昧になっている仕事をやりたがらないのは、欧米から職務給や成果主義が持ち込まれた影響が大きいと思う。職務給や成果主義では、それぞれの社員の職務範囲や目指すべき成果が明確に定義される。そして、給与とはその職務や成果に対する対価として位置づけられる。

 今後、ますます仕事の不確実性が増し、さらにチームワークやコラボレーションの機会が増えると、あらかじめ想定していなかった仕事が次々と発生する。その仕事は誰かが率先して拾わなければ、チームやプロジェクトが回らない。こういうケースにおいて、職務給や成果給は非常に相性が悪い。職務給や成果給は「自分はここまで仕事をすればOKである」、「自分の給与の額を考えれば、それは自分の仕事の範疇ではない」という境界線を引いてしまう。そういう意識が組織運営に深刻な弊害をもたらすことを、私は前職のベンチャー企業で嫌と言うほど経験した(ブログ本館の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第41回)】自分の「時間単価」の高さを言い訳に雑用をしない」を参照)。

 私は給与を職務や成果に対する対価としてとらえる立場に反対である。普段は保守的なことを書いている私がこういうことを書くと、突然リベラルに転向したのかと思われるかもしれないが、給与に関しては、私は生活給を支持している。つまり、給与とは社員の生活費をまかなうものである。もっと言えば、マルクスが主張したように、給与とは、①社員が生活する、②社員が自己教育に投資する、③社員の家族を再生産する(=子どもを産み育てる)ための費用をカバーするものである。そして、通常①~③のコストは年齢とともに上昇するから、生活給は自ずと年功的になる。私はこれが最も公平な給与制度だと思っている。

 ただ、こう書いておきながら、ここで2つの疑問が生じる。1つ目は、企業が社員に対して支払う報酬は生活給であるのに対し、顧客が企業に対して支払う報酬は、製品・サービスに対する対価、言い換えれば、企業がした仕事に対する対価であるという点である。顧客は企業から製品・サービスを購入しているのと同様に、企業は社員から労働力を購入している。それなのに両者の報酬の性質に違いが生じる理由をどのように説明すればよいかが今の私にはまだ解らない。

 もう1つの疑問は、引用文の通り野球では連係プレーが欠かせないが、プロ野球で生活給を採用している球団は1つもなく、基本的には成果主義的な報酬が採用されているという点だ。それでも連係プレーのミスを防ぐために、どのような工夫をしているのかというのが2つ目の疑問である(広島東洋カープは選手の査定項目を1,000以上設定している。おそらく、その中には連係プレーの項目も細かく入っているのだろう。だが、この方法では査定作業が非常に煩雑になる)。

高松平藏『ドイツの地方都市はなぜクリエイティブなのか―質を高めるメカニズム』―日本の理想社会を一足先に実現しているドイツ?


ドイツの地方都市はなぜクリエイティブなのか:質を高めるメカニズムドイツの地方都市はなぜクリエイティブなのか:質を高めるメカニズム
高松 平藏

学芸出版社 2016-08-28

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 ブログ本館でしばしば、日本の多重階層構造を「神⇒天皇⇒立法府⇒行政府⇒市場/社会⇒企業/NPO⇒学校⇒家庭」という形でラフにスケッチしてきたが、「行政府⇒市場/社会」の部分、すなわち、行政府が市場や社会に対して何かしらを命じるとはどういうことかと疑問に思われた方もいらっしゃるだろう。自由主義に従えば、行政府による介入は必要最低限に抑えるべきだというのが一般的である。しかし私は、行政府が法律や規制を通じて、市場や社会に積極的に関与していくのが日本の理想ではないかと考えている。

 具体的には、行政府が「日本人としてどう生きるべきか?」を示し、市場や社会に対して、その生き方を実現するための製品やサービスを効果的に配分する、別の角度から言えば、人々がそのような製品・サービスを欲するように要求する。これらの製品・サービスは、①衣食住など健康的な生活を送るのに十分な量・質であること、②精神面、文化面を豊かにするものであること、③倫理観、道徳観にかなったものであること、④限られた地球資源を有効に活用するものであること、という4つの条件を満たす必要がある。個人の欲望に任せて資源を浪費するのではなく、日本国、日本人として見た場合に最適な資源分配を実現すべく、行政府が市場や社会に干渉する。この点で、一般的な自由主義とは異なる。

 ドイツでは、「社会的市場経済」というシステムが戦後から構築されており、日本の理想の一歩先を行っているような気がした。
 まず経済について、戦後ドイツは「社会的市場経済」という体制をとる。後に首相となるルートヴィヒ・エアハルトが連邦政府の経済大臣時代(1949~1963年)に推進し、社会が経済システムをコントロールし、富の再分配と社会的公正を実現しようというものだ。需要と供給に任せておけばよいという自由市場経済とは一線を画す。富の再分配に関連させていえば、貧困対策、年金・失業保険などの社会保障といった分野も入ってくる。そして、そういった分野に関するシステム、法律、組織、取り組みといったものが「社会的」という概念と重ねられる。
 冒頭のラフなスケッチでは十分に表現されていないのだが、日本の多重階層社会にはもう1つ重要な特徴がある。それは、階層が下に行けば行くほど、多様性が増していくということである。多様性が増すということは、それだけ分権化も進むことになる。日本は明治維新と第2次世界大戦後に中央集権的な国家運営で急激な成長を遂げたため、中央集権制の方が親和性が高いように思われている。しかし、中央集権制は、開国後と戦後という国難の時期における臨時の手法である。現代でも中央集権制を引きずっているのは、アメリカのトップダウン型のリーダーシップの影響であると考える。本来は、江戸時代の幕藩体制のように、分権制の方が日本は上手く回るはずだというのが私の仮説である。

 ドイツは多数の連邦(それ自体が1つの国と言ってもよい)をかき集めて1つの国家にまとめ上げたという歴史的背景があるため、現在でも各連邦の権限が非常に強い。日本のように中央官庁が作成した政策を地方自治体が裏書きしてそのまま実行するということはない。ドイツの州や市は、中央からの指示に対して(時には中央の指示を待たずに)、地元の事情を踏まえた独自の案を構想する。こうした動きは、まちづくりやクラスター形成の場面で如実に表れる。
 日本でも2000年代に産業クラスター政策が全国で推進された。ただ日本の場合、各クラスターの範囲が地理的に広く、さらに政府によってつくられたという傾向がなきにしもあらずだ。それに対して、エアランゲン市では自らのまちのポテンシャルを見極め、経済戦略として打ち立てた。
 現在、日本では地方創生という題目を掲げて全国各地に魅力ある地域を構築することを目指している。ここはドイツに倣うと同時に、本来日本人の中に眠っているはずの分権制を呼び覚ますことが重要ではないかと考える。

 ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」でも書いたが、日本社会では、各プレイヤーが多重階層構造の一角に閉じ込められるのではなく、垂直方向には「下剋上」と「下問」、水平方向には「コラボレーション」を通じて移動する自由がある。この点で私は日本社会を自由主義的であると言う。

 企業を例に取ると、単に顧客のニーズに応えるだけでなく、顧客に対して「もっとこうした方が(中長期的に見て)生活の質が上がるのではないか?」と(時に顧客のニーズに反する厳しいことを)提案する「下剋上」、さらに顧客(市場)の上に位置する行政府に対して、「もっとこういう法律や規制にした方が、市場や社会の効果が上がるのではないか?」と提案する「下剋上」がある。一方、下の階層に関しては、企業に知識労働者を供給する学校に対して、「学校がもっと高い成果を上げるために、企業としてどんな支援ができるか?」と問う「下問」、企業に毎日社員を送り込む家庭に対して、「家庭生活がもっと上手くいくようにするために、企業としてどんな支援ができるか?」と問う「下問」がある。

 水平方向の「コラボレーション」は、自社の強み、組織能力、アイデンティティ、価値観に対する理解を深めるため、異質との出会いを通じて学習を重ねることを狙いとしている。コラボレーションの相手は競合他社かもしれないし、異業種のプレイヤーかもしれない。あるいは、社会的ニーズを満たすNPOかもしれない。NPOとの協業を通じて社会的価値を創造し、それを経済的価値と両立させる、つまり企業としても一定の業績を上げることができれば、マイケル・ポーターの言うCSV(Creating Shared Value)を実現したことになる。私は、日本企業にはこうしたコラボレーションを実施する素地が十分に備わっていると思っている。

 本書によると、ドイツ企業は地元に密着しており、地元の「フェライン(NPOに該当する)」と緊密な連携を取っているという。フェラインは地域の福祉のために仕事をしたり、地域で行われる様々なイベントの担い手になったりしている。ドイツ企業はフェラインに対する資金的援助を惜しまない。ただ、CSVの観点から言えば、単に企業が非営利組織に資金を供給するだけでは十分とは言いがたい。企業と非営利組織の活動を統合して、経済的価値と社会的価値の両方を創出することが、ドイツ企業にとっての課題であると言えそうだ。

諸富祥彦『あなたのその苦しみには意味がある』―他者貢献から得られる「承認」は日本人にとって重要な比較不可能な報酬


あなたのその苦しみには意味がある (日経プレミアシリーズ)あなたのその苦しみには意味がある (日経プレミアシリーズ)
諸富 祥彦

日本経済新聞出版社 2013-07-09

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 フランクル(※実存的心理療法家ビクトール・フランクル)の講演の折、ある青年がこう質問した。「洋服屋の店員です。・・・私はどうすれば人生を意味のあるものにできるんですか」。これに対して、フランクルはこう答えた。「仕事の大きさが重要なのではありません。大切なのは、その活動の範囲においてその人が最善を尽くしているか、人生がどれだけ『まっとうされて』いるかだけなのです。その具体的な活動においては、1人1人の人間はかけがえなく代替不可能な存在です。誰もがそうなのです。1人1人の人間にとって、その人の人生が与えた仕事は、その人だけが果たすべきものであり、その人だけに求められているものなのです」
 ブログ本館の記事「『艱難汝を玉にす(『致知』2017年3月号)』―日本人を動機づけるのは実は「外発的×利他的」な動機ではないか?」でも書いたが、個人的にはマズローの欲求5段階説にあるような、自己実現が最高次の欲求であるというのは、所詮は自己啓発が大好きなアメリカ人が飛びつきそうなきれいごとだと考えている。とりわけ、人と人との間を生きる日本人の場合は、具体的に困っている人の前に放り出された時に、「その人を何としてでも助けなければ」といった具合に最も強く動機づけられる。それが「外発的×利他的」の意味である。

 「外発的×利他的」要因によって動機づけられた日本人は、次に「外発的×利己的」要因へと移行する。「外発的×利己的」要因の例としては、金銭的報酬、地位、他者からの承認、肯定的評価などが挙げられる。日本人は面子を重視するので、地位は強烈な動機づけ要因として作用する。しかし、残念ながら地位や金銭的報酬には限りがあり、全ての人の欲求を満たすことが難しい。これに対して、他者からの承認や肯定的評価には制限がない。我々がかかわりを持つ人々の範囲を広げ、彼らに貢献すればするほど、無限大に承認や評価を得られる。私は、日本人はこの点をもっと重視するべきだと思う。

 ブログ本館の記事で何度も書いてきたが、日本人は組織内であるポジションを与えられながら、上下左右に移動する自由を有している。上の階層からの命令に単に従うだけの存在ではない。企業の中においては、上司から命令されるだけでなく、上司に対して「もっとこうしてはどうか?」と提案=「下剋上」する。物わかりのよい上司は、「君がそこまで言うならやってみよ。責任は私が取る」と言って、権限を委譲してくれる。また、自分の部下に対しては、単に指示するだけでなく、「君が成果を出すために私に支援できることはないか?」と「下問」する。上司という地位に胡坐をかくのではなく、自分から部下の立場に下りていく。水平方向については、日本企業では昔から、困った時には部門間が協力して問題解決するのが当然とされている。ジョブローテーションの慣行がそれを下支えしている。

 こうして日本人は、自分に求められている成果を上げるだけでなく、自分の上司や部下、さらには他部門の成果を支援する自由がある。自分の影響圏を広げていけば、自ずと周囲から承認される機会も増える。これが日本人にとって非常に重要な非金銭的報酬となる。しかも、承認のされ方は人それぞれであり、承認の価値は人によって異なる。よって、地位や金銭的報酬のように、その過少をめぐって他人と比較するという不毛な競争をしなくて済む。上司の命令が絶対であり、さらに能力開発は自己責任で行われるものであって、上司が部下を育成するという考えが希薄な欧米企業では、上司と部下という単線的な関係が全てであり、日本企業のような自由や承認は考えにくい。

 企業自体も、顧客からの要望を受けて、その通りに応えるだけの存在ではない。顧客の期待水準を超えるように「下剋上」し、時には市場のルールを司る行政に対しても、顧客のためを思って「下剋上」する(=規制内容の変更を求める)。また、企業に人、モノ、カネという経営資源を差し出す家庭、仕入先、株主、金融機関に対しては、彼ら自身が追求する目的を達成できるように「下問」する。水平方向には、同業他社や異業種と組んで新しい顧客価値を創造したり、NPOなどの非営利組織と協業して社会的ニーズを充足したりする。企業自身もまた、上下左右に自由に動くことで、ステークホルダーから広く承認を受けることができる(ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」を参照)。

 1つ忘れてはならないのは、日本人が垂直方向に下剋上や下問を、水平方向にコラボレーションをする自由を有するということは、自分自身もまた下剋上や下問、コラボレーションを他者から受けるということである。その際には、相手に対して惜しみない承認を送らなければならない。日本人同士がお互いを尊重し合い、承認を相互交換する時、金銭だけが唯一の価値であるかのような社会像は崩れ、日本的な共同体が復活すると私は信じている。

『凄いネスレ 世界を牛耳る食の帝国/【2017年新卒就職戦線総括】今年も「超売り手市場」が継続 選考解禁前倒しも競争は激化(『週刊ダイヤモンド』2016年10月1日号)』


週刊ダイヤモンド 2016年 10/1 号 [雑誌] (凄いネスレ)週刊ダイヤモンド 2016年 10/1 号 [雑誌] (凄いネスレ)

ダイヤモンド社 2016-09-26

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製品・サービスの4分類(修正)

製品・サービスの4分類(修正)

 またしてもこの図を使わせていただく。上図の説明については以前の記事「『プラットフォームの覇者は誰か(DHBR2016年10月号)』」を参照。

製品・サービスの4分類(具体的な企業)

 本号に2015年の時価総額ランキングが掲載されていたので、トップ20の企業をマトリクス図に当てはめてみた。異論はあるだろうが、私の考えを以下に示す。

 【象限③】アップル、グーグル、フェイスブック、テンセント(中国でSNSやインスタントメッセンジャーなどを提供する企業)のサービスは、別に使わなくても生活できる。マイクロソフトのWindowsは我々にとっては必需品であるが、パソコンの普及率は世界全体で見ると5割に達していない。アマゾンは書籍の小売から出発したが、書籍は必需品ではない。バークシャー・ハサウェイやJPモルガン・チェースは投資で利益を上げており、人々に必需品を提供しているわけではない。

 【象限②】エクソン・モービル、ロイヤル・ダッチ・シェルは、我々の身近にあるあらゆる製品の原料、そしてエネルギー源となる石油を提供しており、求められる品質レベルも高い。J&Jは医薬品や医療機器を、GEは航空機エンジンや医療機器、鉄道車両を製造しており、高い品質が要求される。AT&T、ベライゾン、チャイナモバイルは、通信というライフラインを握っている。ウェルズ・ファーゴや中国工商銀行は金融のインフラであり、停止したら経済は大パニックになる。

 【象限①】ネスレは食品という必需品を提供し、P&Gは日用品を主力とする。そして、ウォルマートはそれらの製品を販売する。しかし、食品や日用品には、自動車ほどの厳しい品質は要求されない。【象限①】の製品・サービスは各国の文化・風習の違いに影響され、かつ国内でもニーズが細分化されているため、世界的な大企業が育ちにくい。上図でも【象限①】に該当する企業が(【象限④】を除いて)最も少ないことが解る。

 【象限③】の企業は、顧客が今までほしいと思ったこともなかったイノベーティブな製品・サービスを提供する。顧客のニーズは洗練されていないから、イノベーションに対する顧客の反応は、好きか嫌いかのどちらかに分かれるのみである。イノベーターは、全世界に散らばる「好き」という層に向けて、単一の製品・サービスを一気に展開する。顧客のニーズが洗練され、細分化される前に製品・サービスを売り切り、莫大な利益を上げる。これが象限③における基本戦略である。アメリカ企業はこの戦略が得意なわけだが、「イノベーターが唯一絶対神と契約を結び、その契約を履行する」という表現で、この戦略を説明したこともあった。

 最近は、プラットフォーム企業が力をつけてきている。元々、【象限③】の製品・サービスは、顧客のニーズを先取りするものであるから、ヒットするかどうかは全く解らない。イノベーターは、次々と新しい製品・サービスを市場に投入する必要がある。すると、やがて「自分がお金を払ってでもよいから、自分のイノベーションを世界に広めたい」と考えるイノベーターが出現する。こうしたイノベーターを束ねて、世界中の顧客と引き合わせるのがプラットフォーム企業である。プラットフォーム企業は、イノベーターと顧客の双方からお金を取るという点で、古典的な卸売・小売業とは異なる。アマゾンはその走りであり、アップルやグーグルも、スマートフォンや検索サービスを超えて、プラットフォーム事業を強化している。

 【象限②】においては、必需品化した製品・サービスに対して顧客のニーズが細分化している。そこで、企業は適切なセグメンテーションを行い、それぞれのセグメントに適した製品・サービスを提供する。図には登場しなかったが、日本の自動車メーカーのほとんどはそのような戦略をとっている。

 また、【象限②】では、業界の川上から川下まで機能分化が進んでいる。最終組立メーカーは、川上から自社に至るまでの企業と協調し、プロセスを最適化して、製品・サービスを最終化しなければならない。さらに、【象限②】の企業は時に競合他社とも水平協業する。自動車メーカーはお互いにライバルであると同時に、部品を供給し合うなど、複雑なコラボレーションを行っている。顧客の多様性、垂直・水平方向の協業が【象限②】の企業の特徴である。私は、日本企業は【象限②】に強いと考えているが、これは日本の多神教文化と無縁ではないと思う。

 これに対して、【象限①】の企業は、【象限③】や【象限②】の企業とは異なり、全世界のマーケットを相手にしない。セグメンテーションを行った結果、特定のセグメントに特化して製品・サービスを提供する。本号で特集されているネスレで言うと、ネスレにとってフィリピンは第8位の市場であるが、フィリピンでは低所得者層向けの製品がほとんどである。中所得者層、高所得者層向けの製品もあるものの、力の入れようが全く違う。

 前述の通り、【象限①】の製品・サービスは各国の文化・風習の違いに影響され、かつ国内でもニーズが細分化されている。そのため、仮に低所得者層などの特定セグメントに特化したとしても、市場ニーズに合わせた多様な製品・サービスを提供しなければならない。したがって、ネスレのようなグローバル企業は、本号でも紹介されているように、経営の現地化を徹底している。ウォルマートは世界共通のウォルマート方式を貫いて大企業に成長したが、近年は進出先の市場に合わせた店舗形態を取り入れるなど、現地化を進めている。

 【象限①】の企業は、特定セグメントの顧客の消費行動を広く押さえようとする。例えば、コーヒーを販売する企業は、コーヒーと関連性のある別の製品を取り扱おうとする。ネスレもそのようにして類似・隣接カテゴリの食品をどんどん追加していった結果、全世界で約200ものブランドを持つことになった。それでも自社でできることには限界がある。自社の事業ドメインを「栄養・健康・ウェルネス」と再定義したネスレは、近年ヘルスケア関連企業との提携を進めているという。【象限②】では業界内でのコラボレーションが主であったが、【象限①】では異業種コラボレーションが成功のカギを握っている。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
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