こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

ショッピングセンター

日本ショッピングセンター協会SC経営士会『SC経営士が語る新・ショッピングセンター論』―「築地現象」で商店街は生き残れるか?


SC経営士が語る 新・ショッピングセンター論SC経営士が語る 新・ショッピングセンター論
日本ショッピングセンター協会SC経営士会

繊研新聞社 2013-12-13

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製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

製品・サービスの4分類(②各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)

 上図についてはブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」をご参照いただきたい。ショッピングセンター(SC)は元々商店街を模して造られたものであり、商店街と同様に左下の<象限①>に属すると考える。SCが増えたのは、日米構造問題会議(その名の通り、日本の産業構造の問題について、日米間で協議する会議)において、アメリカが日本の財政投融資を利用して郊外に道路を通すよう提案し(道路工事にはアメリカ企業が参加)、その結果郊外型のSCの進出が相次いだためである。

 現在、SCは全国に約3,000あり、売上高は小売業全体の約20%にあたる約28兆円となっている。一方、商店街については正確な統計が存在しないのだが、中小企業庁によれば、2014年時点で12,681とされる。1商店街の平均店舗数を50店舗、1店舗の平均売上高を3,000万円(日商10万円×営業日300日)とすると、商店街全体の売上高は約19兆円となり、SCを下回る計算である。

 「マイルドヤンキー」という言葉が流行ったように、特に地方では、若い家族連れが週末になると車で郊外のSCに出かけ、日常生活に必要なものをSCで全て調達して、1日中SCに滞在するというケースが増加している。このままでは、とてもではないが商店街には勝ち目がない。私は本ブログやブログ本館で商店街に対して批判的なことを書いているので、私のことを商店街の敵のように感じている方もいらっしゃるかもしれないが、ブログ本館の記事「DHBR2018年3月号『顧客の習慣のつくり方』―「商店街に通う」という習慣を作るためにはどうすればよいか?、他」で書いたように、商店街の存続を願っている人間の1人である。

 本書を読んで、商店街が生き残るためのヒントが1つ思い浮かんだ。それは「敢えて何もしない」ということである。もちろん、商圏ニーズをきめ細かく吸い上げて、地元の住民が必要とする商品やサービスを提供し、顧客に対してちょっとした特別な体験を味わってもらうというマーケティングの基本は忘れてはならない。敢えて何もしなくても商店街が生き残れると思うのは、最近のSCが左下の<象限①>から左上の<象限③>に移行しようとしているからだ。例えば、SCの中に大型のシネコンを入れるのはその一例である。SCが高付加価値路線を追求し、高級ブランドショップが増えれば、<象限①>から<象限③>へと移る。

 <象限③>の特徴として、私は次のようなことを書いてきた。<象限③>はイノベーションの世界である。イノベーションとは、市場にニーズが存在しないものを創造することであるから、伝統的な市場調査が役に立たない。そこで、イノベーターは自分自身を最初の顧客に見立て、「自分ならこういう製品・サービスがほしい」と構想する。そして「自分がこれをほしがっているなら、世界中の人も同じようにほしがるはずだ」と考え、イノベーションを全世界に普及させようとする。

 イノベーションに強いのはアメリカである。そして、アメリカは一神教の国だ。イノベーターは唯一絶対の神との間で、自分が考案したイノベーションを全世界に普及させることを契約する。「エバンジェリスト(伝道者)」となって「布教」させると言ってもよい。ただし、その契約が正しいかどうかを知っているのは神だけである。契約が正しければイノベーションは世界中で爆発的にヒットする。

 だが、イノベーションとは、元々市場ニーズがなかったところにニーズを人為的に作り出したものであるから、イノベーションの流行は一過性である。爆発的にヒットしたイノベーションのうち、人々の必需品として受け入れられ<象限①>や<象限②>に移行するものもあるが(例えばPC)、多くは流行が過ぎ去れば急激に衰退する。そこで、イノベーターは自社株買いをして株価を釣り上げながら企業規模を縮小したり、自社を他の企業に売却したりしてエグジットを図る。その過程でイノベーターは巨額の富を手にし、後は悠々自適の生活を送る。

 最近のSCは、「雑貨的な買い物」を目指しているという。顧客が無目的でSCにやってきて、まるで雑貨を購入するかのように洋服などを購入する。必需品だから買うのではなく、「直観的にほしい」と思ったから買うのである。こうなると<象限①>ではなく<象限③>の買い物になる。
 雑貨的な食品やコスメティック、雑貨感覚で買えるアパレル、雑貨と本・靴、雑貨っぽい眼鏡などをフロアにゆるく配置し、滞留時間を長くする。すると買い上げ点数が上がり、客単価が上がる。
 おそらく、こうした「雑貨的な買い物」は、ヒットすれば爆発的に売上が上がるだろうが、流行が過ぎれば一気に衰退すると思われる。こうしたテナントとの契約に適しているのが「定期借家契約」であり、最近のSCではこれが増加しているという。普通借家契約の場合、賃借人を保護する目的から、賃貸人は簡単に契約を解除することができない。これに対して、定期借家契約の場合は、契約期間が終了すれば、賃借人を追い出すことが可能である。流行が去った雑貨的なテナントをSCから退却させるにはうってつけの契約形態である。
 定期借家契約の導入は、常に鮮度の高いMDを志向するディベロッパー、たとえば大都市圏でヤングをターゲットにするファッションビルなどを経営するディベロッパーにとっては、歓迎すべき制度改正であったと思われる。
 こうして、SCが<象限③>を志向してくれれば、商店街は自然とSCと差別化される。これと似たような事例として、東京の築地市場を挙げることができると思う。築地市場は、(もちろん経営努力をしていると思うが)昔ながらの商売のやり方をほとんど変えていない。それでも生き残った、いやむしろより多くの顧客を誘引したのは、近くにある銀座が高級化し、<象限①>から<象限③>に移行したためである。築地市場は、変えないことで差別化に成功した一例である。私はこれを勝手に「築地現象」と呼んでいる。商店街も、前述した必要最低限の経営努力を行い、普通に商売を続けていれば、高級路線に走ったSCでは受け入れられなくなったマイルドヤンキーなどが回帰してくるのではないかと思う。

東京都中小企業診断士協会商店街研究会『TOKYOキラリと光る商店街』―びっくりするほど「商圏の顔」が見えない事例集


TOKYOキラリと光る商店街―専門家が診るまちづくり成功のポイントTOKYOキラリと光る商店街―専門家が診るまちづくり成功のポイント
東京都中小企業診断士協会商店街研究会

同友館 2013-03-01

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 私は常々、中小企業診断士による商店街支援に不満を抱いている。診断士による商店街支援と言えば、通行量調査(これを1日1,000~2,000円という薄謝で仲間の診断士にやってもらっている)、イベントの原資となる補助金の申請支援がメインであり、最近では「商店街支援の三種の神器」と言われる「街コン、街バル、街ゼミ」の実施をサポートすることが多くなっている。

 だが、コンサルティングの王道を行くならば、まずは商店街の業績を食品、日用品、被服、その他物販、理容・美容、医療、その他サービスなどの部門ごとに集計するところからスタートしなければならない。そして、商圏の部門別市場規模を推定し、商店街がどの程度のシェアを獲得できているのかを計算する。その上で、市場シェアが低い部門について、その原因を分析する。現在、商店街を利用している顧客の不満や要望は何なのか?競合他社はどこなのか?競合他社は商店街に比べてどのような点で優れているのか?競合他社を選択する(商店街にとっての)非顧客はなぜその店舗を選択するのか?非顧客が商店街に足を運ばないのはなぜなのか?といったことを徹底的に調査する。

 本書には25の事例が掲載されているが、顧客ニーズを調査したと書かれていたのは、下高井戸商店街と東深沢商店街の2つだけだった。市場調査をやっていないものだから、どの商店街も独善的に自分が売りたいものを売ろうとする。そのためにイベントや街ゼミなどを開催する。そして、そのような取り組みに、我々の貴重な税金が補助金として流れていく。こうした動きがいかに危険であるかは、ブログ本館の記事「中小企業診断士が「臨在感的把握」で商店街支援をするとこうなる、という体験記」、「『致知』2018年1月号『仕事と人生』―「『固定型』の欧米、『成長型』の日本」が最近は逆になっている気がする」で書いた。

 もちろん、売りたいものから出発するアプローチが100%間違っているとまでは言わない。戦略立案の方法には大きく分けて外部環境アプローチと内部環境アプローチの2つがあり、売りたいもの(≒強み)から出発するのは後者に該当する。ただし、後者のアプローチで使われる代表的な手法である「VRIO」フレームワークを見れば明らかなように、強みは「市場・顧客にとって価値がある(Valuable)」ものでなければならない。すなわち、内部環境アプローチと言いながら、結局は外部の視点を入れる必要があるのである。

 本書に登場する事例は市場分析が不完全であるから、自ずと競合分析も甘くなる。例えば、商店街で使えるポイントカードの事例が紹介されているが、烏山駅前通り商店街は35,000円の買い物で500円分(ポイント還元率約1.43%)、下高井戸商店街は36,000円の買い物で500円分(同約1.39%)、池袋本町の4商店会は40,000円の買い物で500円分(同1.25%)のポイントが付与されると言う。確かに、TポイントカードやPontaカードは100円の買い物で1円(同1%)であるから、それに比べれば還元率は高い。だが、TポイントカードやPontaカードは加盟店の数が商店街の比ではないため、簡単にポイントがたまる。それよりも致命的なのは、大手スーパーのクレジットカードは200円の買い物で3円(同1.5%)を付与するものも多く、それに比べると商店街は見劣りするという点である。

 私は、どうにかして商店街をショッピングセンターのように経営支援できないものかと考えている。ショッピングセンターは商店街を模して造られたものであるが、今やその経営手法は商店街を大きく凌駕している。ショッピングセンターでは、各テナントは業績データを毎月本部に送り、本部はテナントに対して経営支援を行っている(ショッピングセンターの賃料収入は、テナントの売上高と連動している部分が大きいため、本部としてはテナントの業績を改善しようとするインセンティブが働く)。これに対して、商店街では、「加盟店は組合に対して業績データを送るように」と言った段階で猛烈な反対に遭うだろう。

 組合の介入を嫌がるのならば、せめてそれぞれの個店が顧客とじっくり向き合って顧客のニーズや自店の強みを把握し、近隣の競合他社に積極的に足を運んで自店との違いや(自店にとっての)非顧客の言動を観察してほしいものである。診断士もそのような個店の自立的な活動を支援するべきだと考える。

新雅史『商店街はなぜ滅びるのか―社会・政治・経済史から探る再生の道』―既得権益を守るだけの規制はかえって外部からのイノベーションを誘発する


商店街はなぜ滅びるのか 社会・政治・経済史から探る再生の道 (光文社新書)商店街はなぜ滅びるのか 社会・政治・経済史から探る再生の道 (光文社新書)
新 雅史

光文社 2012-05-17

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 商店街が衰退した理由の1つとして、郊外に大型のショッピングセンターが乱立したことが挙げられる。ショッピングセンターの出店を促した正体は、財政投融資である。1980年代以降、日本とアメリカとの間の貿易摩擦問題を解決するために、日米構造問題協議が開催されるようになった。これはアメリカと日本が相互に経済上の構造問題を指摘し合う政府間協議のことであるが、実質的にはアメリカ政府が日本政府に対して圧力をかける交渉であった。

 バブル崩壊後のこの協議において、アメリカは、日本の社会資本が欧米より貧弱であると指摘し、内需を刺激するために財政投融資の活用を要求してきた。実際にはGDP比でアメリカの4倍にも上る公共事業を行っているのに、アメリカはもっと道路などのインフラを作れと主張してきたのである。その資金源とされたのが財政投融資である。日米は共同で公共事業を企画し、アメリカは関西国際空港、東京臨海部(ウォーターフロンティア)開発などに自国の企業を参画させた。

 それよりも問題なのは、地方に財政投融資がばらまかれたことによって、中心街からかけ離れた場所に国道アクセス道路が数多く造られたことである。1990年代から広がるショッピングモールは、国道アクセス道路沿いに数多く建設された。しかも、政府は規制緩和によって中小小売業が苦境に陥ると、その小売業を救済するための予算を確保するという、一種のマッチポンプを作り上げた。

 ただ、私が本書を読んで感じたのは、既得権益を守るだけの規制はかえってイノベーションを誘発するということであり、商店街を規制によって守ろうとした結果、かえって様々な流通革命が起きたということである。例えば、戦前に成立し、GHQによって廃止されたがその後復活した百貨店法は、1法人ごとの売り場面積を基準に出店を規制するものであった。これに対して、大手スーパーは、規制をかいくぐるため、売り場ごとに別の法人を作り、大型店舗を次々と出店していった。その筆頭が中内功の率いるダイエーである。

 そこで政府は、百貨店法に代えて大店法を制定した。大店法は、規制の抜け道を防ぐために、法人に対する規制を止めて、建物ごとの規制へと切り替えた。具体的には、東京と政令指定都市で3,000平方メートル以上、地方都市で1,500平方メートル以上の売り場面積を持つ大型小売店舗の新設・増設に対する規制を新たに設けた。この法律によって、規制から逃れていた擬似的な百貨店やスーパーマーケットが新たな規制の対象となった。

 イトーヨーカドーやダイエーといった大手小売資本は、大店法の存在によって、大都市を中心として出店スピードが急速に落ちた。そこで彼らは、それまでの出店戦略を根本から変更させた。具体的にはコンビニエンスストアの出店を加速させたのである。コンビニは大店法の規制に引っかからない小型店である。

 また、コンビニを直営ではなく、フランチャイズチェーンという形態にしたのもポイントである。大手小売資本がフランチャイズを選択したのは、小売商業調整特別措置法という法律の存在がある。この規制によれば、大規模な小売資本が食品を販売するには近隣の商業者の承諾を得る必要があった。そのため、大規模小売資本が直営でコンビニを出店するにはあまりにも労力がかかるから、コンビニの店主を募集したというわけである。さらに、商店街側にもコンビニを受け入れる素地が整っていた。この頃、既に経営難に陥っていた零細小売業は後継者不足という問題にも直面していた。コンビニのオーナーになれば、本部から経営ノウハウの指導を受けられると同時に、後継者問題も解決しやすくなる。

 規制とは政治による妥協の産物であるから、第三者(将来現れるであろう第三者も含む)を完全に排除する規制を作るのは困難である。規制にはどうしても”穴”が残る。イノベーターはその穴を巧みに突いて、既存のプレイヤーを脅かす新しい事業やビジネスモデルを構築する。そして、一旦規制の穴を突かれて新しいタイプのプレイヤーの登場を容認すると、なし崩し的に規制緩和が起きることがある。スーパーやデパートで酒の販売が解禁されたのは解りやすい一例だろう。我々は既に直観的に理解していることであるが、既得権益を守るだけの規制は、結局のところ既得権益を弱体化させる方向に働いてしまう。規制で守るべきなのは企業ではなく、顧客・消費者である。

 ただ、ここで興味深いことに、顧客や消費者を過度に保護する規制もまた、イノベーションを誘発すると指摘する論者がいる。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2016年10月号「既存企業の4つの選択肢 『なし崩しの規制緩和』にいかに対応するか」(ベンジャミン・エデルマン、ダミアン・ジェラディン)では、UberやAirbnbに触れながら、次のように述べられている。
 消費者保護の必要性がやや低く、消費者が適切な知識を容易に入手できるとすれば、その業界は過去の規制を強行突破しようとするプラットフォームの脅威にさらされている。特に影響を受けやすいのは、規制によるシステムによって寡占状態が生じ、認可事業者が価格競争から守られ、特定の顧客の関心事迅速に対応しなくても済む場合である(よくあることだ)。
ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 10 月号 [雑誌] (プラットフォームの覇者は誰か)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 10 月号 [雑誌] (プラットフォームの覇者は誰か)

ダイヤモンド社 2016-09-10

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 行政は、往々にして知識、情報、能力の不足ゆえに弱い立場に置かれている顧客や消費者を保護するために、よかれと思って規制を作る。ところが、顧客や消費者に一定のリスクを受け入れる覚悟がある場合や、顧客や消費者の知識や能力のレベルが上がっている場合には、規制をかいくぐってイノベーションを引き起こす者が出現する可能性があることを示唆している。

 これはまだ私の中で十分に煮詰まっていないのだが、結局のところ「よい規制」とは、保護に焦点を置くのではなく、ブログ本館の記事「『世界』2017年11月号『北朝鮮危機/誰のための働き方改革?』―「働き方改革」を「働かせ方改革」にしないための素案」でも書いたように、顧客や消費者がよき市民、善良な市民として市場や社会で振る舞うことを動機づけるような規制ではないかと思う。

栗山浩一『成功するSCを考えるひとたち』―商店街の完成形はドン・キホーテなのではないかという仮説


成功するSCを考えるひとたち成功するSCを考えるひとたち
栗山 浩一

ダイヤモンド社 2012-11-02

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 東京ディズニーリゾートの年間入場者数2,600万人を大きく上回る年間入場者数5,000万人を達成したイオンレイクタウン(埼玉県越谷市)(先日の記事「大山顕、東浩紀『ショッピングモールから考える―ユートピア・バックヤード・未来都市』―消費を全体主義化するショッピングモールに怖さを感じる」で紹介したマトリクス図に従うと、東京ディズニーリゾートは<象限③>、イオンレイクタウンは<象限①>に該当するため、単純比較はできないと思うのだが)。そのイオンレイクタウンの市場調査、コンセプトの企画、テナントの誘致などを行った株式会社船場の代表取締役社長である栗山浩一氏の著書である。

 先日の記事でも書いたが、ショッピングセンターはそのコンセプトをテナントミックス、外観、内装、設備、動線などの細部に至るまで緻密に織り込んでいく。
 これまで見てきたように、マーケットリサーチ、マスタープラン、コンセプト企画、環境デザイン、テナントミックス、そしてテナント募集のためのプロモーション計画など、実に多様な専門能力が求められるそれぞれの業務を高いレベルでこなし、繋いでいくのです。

 そして実際に各テナントの出店が決まった後には、これでお客さまをお店に迎えることができるという状態にまで店舗の内外装・ディスプレーのすべてを、デザインから施工までトータルにサポートさせていただくという次のステージに入ります。
 コンセプトを確実に反映させるには、施工業者など様々な利害関係者との間で、決して妥協しないことが重要である。本書では、「阪急西宮ガーデンズ」のサーキットモールプラン(ショッピングモールの中央に立体駐車場を配置し、駐車場を囲む形で店舗を配置する)を実現するにあたって、サーキットモールの途中に張り出し型のバルコニーを設置したいという案が出て、コンセプトを貫き通すために、コスト面で難色を示した施工側を説得したという事例が紹介されている。また、サーキットモールでは立体駐車場に地下から入るのだが、地下の道路を浅く掘ろうとした施工側に対し、主要ターゲットである女性ドライバーが安全に運転できるよう、道路を深く掘ってカーブを緩やかにするよう要求したという。

 私はショッピングセンターのコンサルティングをしたいわけではなくて、中小企業診断士として商店街を支援する立場にあるため、このように緻密に計算されたショッピングセンターに対して、商店街はどのように対抗できるかという視点で本書を読んだ。明確なコンセプトの下にいわば演繹的に設計されるショッピングセンターとは違い、商店街は自然発生的、帰納的に形成されたものである。よって、商店街の組合が主導して商店街全体の共通ターゲット顧客層を設定し、マーケティングコンセプトを作成して、そのコンセプトに忠実に従った製品・サービスの提供、内外装の整備、プロモーションの実施などを各店舗に要求することは不可能である。まして、動線をきれいにするなどというのはもっての外である。

 ならば、いっそ逆張りの戦略で、個々の戦略がバラバラに強みを追求した方がよいのではないだろうか?それぞれの店舗が固有のターゲット顧客層を設定し、オリジナリティあふれる製品・サービスを取り揃える。そして、各店舗で工夫を凝らしたプロモーションを実施する。イメージとしては、少々灰汁の強い店舗が、複雑な動線に沿って密集している感じである。商店街全体を見ても、一体誰をターゲットとしているのかさっぱり解らない。顧客が一旦商店街に入り込むと、迷路に迷い込んだような錯覚に陥る。それでも、色んな店舗を見て回るうちに、その顧客にぴったりの店舗が見つかる。さらに店舗を回ると、「こんなお店があったのか?」という意外な発見がある。まるで宝探しをしているかのような感覚である。そして、こういう戦略を実現しているのが、ドン・キホーテである。

 ドン・キホーテは安さを売りにしており、価格に敏感な人たちをターゲットにしているようだが、実はそれほど安くない製品も多く、全体としては誰がターゲットなのかが解りにくい。それぞれの売り場には多種多様な製品が所狭しと積み上げられており、非常に自己主張が強い。店舗の動線も小売店の常識に反してぐちゃぐちゃで、顧客にとっては全く優しくない。それでも、ドン・キホーテに行けば何かあるだろうという期待感が顧客にはある。複雑な動線は、顧客が目的の買い物をすることに加えて、目的外の衝動買いをするための仕掛けである。商店街はドン・キホーテに学ぶところがあるのではないだろうか?

 以前の記事「辻井啓作『なぜ繁栄している商店街は1%しかないのか』―商店街の組合は商店街全体のマーケティング部門になれないか?」では、組合費を引き上げる代わりに組合を商店街のマーケティング部門とし、各店舗の経営支援に乗り出すべきだと書いた。そして、その経営支援に関して、我々診断士が活躍するフィールドがあるのではないかという提案をした。前述の記事では、経営指導を行う者1人あたり25店舗を担当する計算になっている。その25店舗は、ターゲット顧客も戦略もマーケティング・ミックスもバラバラである。組合側は商圏に関するデータを共通情報として持っているものの、それを各店舗に押しつけることはできない。データをカスタマイズし、その店舗にフィットした支援を行って、灰汁の強い店舗へと変化させる必要がある。これは非常にタフな仕事である。それでも診断士は、この仕事に挑戦する覚悟を持たなければならないと思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
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