こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

チームワーク

DHBR2018年6月号『職場の孤独』―終了時刻を設定しない会議を夜に行う企業はだいたい問題あり


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-05-10

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 本号の特集とは関係がないが、知識労働者にとって最大の敵の1つである「会議」に関する論文が掲載されていた(レスリー・A・パーロウ、コンスタンス・ヌーナン・ハドリー、ユーニス・ウン「頻度、タイミング、拙い進行を改める 会議の三重苦を解決する5つのステップ」)。

 まず、①会議の頻度は少ないが、議事進行が拙いというケースがある。その結果、個々の社員には単独作業と熟慮にあてる時間が十分にある半面、会議が非効率なため、グループ全体の生産性と協力度が低下する。論文の著者の調査によると、企業幹部の約16%が、自分の職場がこれに該当すると回答した。次に、②会議の質は比較的高く、表面上はグループの時間が上手く活用されているものの、会議の頻度が多すぎて単独作業にあてる時間が削られ、まずいスケジューリングによって熟慮が妨げられるというケースがある。著者の調査では、幹部の約13%が、自分の職場がこれに該当すると回答した。

 そして、③これが最も厄介なのだが、会議が頻繁すぎて、タイミングが悪く、進行が拙いため、グループと個人の両方にとって生産性、協力体制、福利の損失につながっているというケースがある。著者の調査では、幹部の過半数を超える約54%が、自分の職場がこれに該当すると回答した。

 「会議に出席するとその企業の文化がよく解る」と言ったのはエドガー・シャインである。シャインほどではないが、私も企業などの会議に出席するだけで、その組織の文化をある程度推し量ることができる。まず、会議が予定通りに始まらない場合、遅刻者が出席者を待たせていることになる。こういう企業では、普段の業務でもチームワークが上手く機能しておらず、メンバーの中に手待ち状態になっている人がいる可能性が高い。そして、手待ち状態にさせていることに対して、チームワークを阻害している当の本人が無自覚になっている。

 会議が予定の時間通りに終わらない場合、知的作業の時間の見積もりが甘く、生産性に問題がある企業だと推測できる。会議はいつ結論が出るか解らないから終了時刻を設定するのは無理だと嘆く人もいるが、私に言わせれば、限られた時間の中で結論を出すように会議をマネジメントするのが会議主催者の責任である。それに、慣れてくれば、会議のアジェンダの性質や難易度、出席者の人数やタイプによって、議論にどれくらいの時間がかかるか、いや、どのくらいの時間で結論を出さなければならないかが解るようになるものである。

 会議に出席する人数が多い場合、日常業務におけるコミュニケーションが希薄になっていると予想できる。日常的なコミュニケーションが不活発であるために、会議で強制的にコミュニケーションを取らせようとしていると考えられるからだ。また、会議で一言も発言しない人が何人もいる場合には、組織階層の上下の権力格差が大きく、悪い情報が上層部に上がってこない組織だと推定できる。

 議事録の作成を重視する企業も要注意である。議事録は、意思決定のプロセスを事後的に検証するために作成されているのであれば問題ない。しかし、会議に出席していない人が会議の内容を知るために作成されているとすれば考え直した方がよい。会議の内容を知る必要があるということは、会議のアジェンダについて利害関係を有しているということである。そういう人は会議に出席しなければならない。怠慢な人のために議事録を作成するのは全くの無駄である。

 また、会議に出席していないが会議の内容を知る必要がある利害関係者が大勢いる場合には、仕事の単位、会議で取り上げたアジェンダの単位が大きすぎると考えられる。仕事やアジェンダの単位をむやみに細分化すると今月号の特集である「職場の孤独」を生み出してしまう恐れがあるが、本来、組織とは分業のための道具である。それぞれの社員が、自分が知らなくてもよいことは知らないままであったとしても、自分の持ち場に専念さえしていれば、組織全体としては回っていくというのが理想である。だから、会議で扱うアジェンダも、利害関係者が必要最小限の人数になるように設計しなければならない。

 私が最も忌み嫌うのは、終了時間を設定しない会議を夜にセッティングされることである。これは、私の前職のベンチャー企業(企業研修&組織・人事コンサルティングサービス)での経験が影響している。前職の企業では、金曜日の夜に経営会議が開催され、マネジャー以上の社員が全員参加していた(マネジャーでなかった私は参加せず)。19時から始まる会議は、いつも22時を過ぎても終わらなかった(私も残業していたわけだが)。私には密室の中身が解らなかったが、翌週以降に会社に大して変化がなかったことを踏まえると、会議では何も決まっていなかったのだと思う。夜は1日の中でエネルギーを使い果たした時間帯である。それが金曜日の夜ともなれば、1週間の中で最もエネルギー水準が低い。その時間に企業の命運を左右するような重要な意思決定を行うことは無理である。

 金曜日の夜に経営会議を開いていたのは、その時間にしかマネジャーが集まることができないからだったと聞いている。特に、営業マネジャー(ベンチャー企業なのでプレイングマネジャーになっていた)は日中に商談を抱えているため、夜でないと無理だと言ったらしい。だが、私の観察によると、営業マネジャーは日中も普通に社内にいることが多かった。理想は、1週間のうちで最もエネルギー水準が高い月曜日の朝に会議をすることであった。営業マネジャーは、商談の時間が削られると反発したに違いないが、多くの普通の企業は月曜日の朝に会議をやっているから、商談の予定を入れることなどできなかったはずである。

日経連出版部『外資系企業の評価システム事例集』―外資系企業でもチーム重視だと能力評価になる


外資系企業の評価システム事例集 (ニュー人事シリーズ)外資系企業の評価システム事例集 (ニュー人事シリーズ)
日経連出版部

日本経団連出版 1999-08

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 以前、ブログ本館で『これからの人事評価と基準―絶対評価・業績成果の重視』を紹介した際に、次の文を引用した。
 年功序列制度は、チームワークの優劣が組織の業績を左右する企業であれば、現在でも有用である。(中略)ある企業では、現在でも、年功序列型の人事制度を固守し、成功している。この場合、賃金処遇ではほとんど差がつかないが、仕事の内容で光の当たる部分と、やや光の当たりにくい、地味な部分があるだけなのである。この職場の雰囲気は、足の引っ張り合いがなく、チームワークは良い。また、ノウハウを共有できる特徴がある。
 その上で、近年は欧米でもチームワークが重視されているから、成果給・業績給よりも年功制の方が向いているのではないかと書いた。厳密な意味での年功制は、年齢のみによって給与が決まるため、人事考課を必要としない。ただし、多少は給与に差をつけた方がよいだろうということで、人事考課において能力を評価するようになった。こうしてでき上がったのが職能資格制度である。

 本書が出版されたのは1999年である。欧米から成果主義が流入し、大企業をはじめ多くの企業で成果主義が導入された時期である。それだけに、成果主義的な人事制度の事例紹介が多いかと思いきや、意外と能力重視の人事制度を採用している外資系企業もあることに気づかされる。

 例えば、プライス・ウオーターハウス・コンサルタントは大手コンサルティングファームであり、完全な成果主義が導入されていてもよいように思えるが、チーム(プロジェクト)を中心として動く同社は能力評価を重視している。同社では、社員に求める能力を4領域、28項目とかなり細かく設定している。そして、その28の能力項目について5段階評価を行い、能力ポイントが一定の基準を超えるとマネジャーに昇進することができる仕組みとなっている。

 また、同社は社員の能力開発にも注力しており、コーチングシステムが整備されている。社員には上司とは別にコーチがつく。そして、コーチは期初にコーチー(コーチングを受ける人のこと)の能力開発目標を設定し、期末になれば目標の達成度合いと次期に向けた課題を確認する。一般的なメンタリング制度がメンティー(メンタリングを受ける人のこと)の中長期的なキャリア開発を支援するのに比べると、同社のコーチングシステムは短期志向であり、より業務と密接に関連した能力開発を促しているように見える。

 アパレルのSPAであるGAPでは、ビジネス目標40%、対人関係目標40%、能力開発目標30%という比重で人事考課を行っている。対人関係目標というのがユニークであるが、これは部下を持つマネジャーの場合は、部下の育成に焦点を当てた目標が設定される。部下を持たない社員の場合は、自分の同僚やビジネスパートナーに模範を示すことが求められ、それが目標に落とし込まれる。

 能力開発目標は30%と他に比べると比重が低いものの、その評価プロセスは厳密に定められている。同社はハイパフォーマーのコンピテンシーを分析し、11の能力を特定した。同社の能力開発プランニングでは、まず本人が11の能力について自己評価を行い、能力開発計画を作成する。マネジャーはこの能力開発プランに対して適切なアドバイスを行う。期末に能力開発計画の結果を評価する際、その内容が単に人事考課に用いられるだけでなく、同社内の各ポジションの後継者育成計画(サクセッションプラン)にも活用される点が特徴的である。

 ニッポンリーバ(ユニリーバの日本営業会社)の場合はもっと極端である。同社では人事考課制度をストレートに「能力開発計画」と呼んでいる。本書には同社を含め、各社が使用している人事評価関連の雛形がいくつか掲載されているのだが、同社の雛形を見ると、能力開発目標の設定とその評価に大きく比重が置かれていることがうかがえる(書くスペースが他社に比べ圧倒的に広い)。

 もちろん、成果主義が流行した時代に出版された外資系企業の人事制度の事例集であるから、業績給を中心としている企業も少なくない。ただし、基本給の中に固定部分と業績に応じた変動部分があるのは、私にとっては不自然に映る。ブログ本館の記事「元井弘『目標管理と人事考課―役割業績主義人事システムの運用』―言葉の定義にこだわる割には「役割業績給」とは何かが不明なまま」でも書いたように、基本給は能力と連動する「投資型」、賞与は業績と連動する「精算型」というのが原則であるからだ。

 また、業績評価の結果から最終的な考課結果や報酬を決定するロジックが公開されている事例もあるものの、どのような根拠によってそれらの数式や係数が用いられているのかが不明である。チームワークを重視すればするほど、チーム全体の業績を個人の業績に分解すせるのは難しくなる。それを強引にやろうとすれば、計算式がどうしても複雑怪奇になる。

 人事制度は解りやすいものにすることが大切である。その意味で、チームワークを重視するならば、業績ではなく能力を中心とした評価の方が理にかなっている。もちろん、能力を評価する場合でも、その能力が本人に固有のものなのか、周囲の支援によって発揮されたものなのかを判別しなければならない。ただ、業績評価の場合、チーム全体の業績が100として、ある社員の貢献度合いが20%なのか30%なのかを決めるのは大変な困難を伴うのに対し、能力評価の場合、ある能力が本人固有のものであれば「5」、周囲のサポートを受けたのであれば「3」などと明快に決めることができる点で納得感が高いと思う。

『週刊ダイヤモンド』2017年11月18日号『右派×左派/日立流を阻む前例主義 東電”川村新体制”の苦闘』―職務給・成果給はチームワークを阻害する


週刊ダイヤモンド 2017年11/18号 [雑誌] (右派×左派 ねじれで読み解く企業・経済・政治・大学)週刊ダイヤモンド 2017年11/18号 [雑誌] (右派×左派 ねじれで読み解く企業・経済・政治・大学)

ダイヤモンド社 2017-11-13

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 本号の特集「右派×左派」とは関係ないところで1つ興味深い記事を見つけた。
 最近の若者は、与えられた職務には真摯に取り組むが、その一方で、組織の中で分担が曖昧になっている仕事は「誰かがやるだろう」と捉え、率先して取り組むという感性が鈍いといわれている。

 野球の現場もそれと似ており、打つ、投げるという技量の向上には意欲的になる反面、連係プレーにミスが出るケースが増えている。組織(チーム)の危機につながるリスクは、人(選手)の能力ではなく、人と人の間(複数の選手が絡むプレー)から生まれるのだ。

 例えば、ある遊撃手には、三遊間からの送球がそれる癖があるとしよう。悪送球で走者が進めばピンチになるが、一塁手がその癖を把握した上でうまく捕ってやれば、ミスを未然に防ぐことができる。ここ一番の勝負におけるヤマハの弱点は、そうした連係意識の欠如にあると気付いた美甘(将弘監督)は、「ヤマハのミス」という表現で選手たちに強く意識させる。
(横尾弘一「夢の狭間で#43 ニッポン企業の写し絵、社会人野球 ”勝ち運”を持つ男が率いて掴み取った4度目の日本一」)
 私は、最近の若者(個人的には若者に限らないと思うのだが)が組織の中で分担が曖昧になっている仕事をやりたがらないのは、欧米から職務給や成果主義が持ち込まれた影響が大きいと思う。職務給や成果主義では、それぞれの社員の職務範囲や目指すべき成果が明確に定義される。そして、給与とはその職務や成果に対する対価として位置づけられる。

 今後、ますます仕事の不確実性が増し、さらにチームワークやコラボレーションの機会が増えると、あらかじめ想定していなかった仕事が次々と発生する。その仕事は誰かが率先して拾わなければ、チームやプロジェクトが回らない。こういうケースにおいて、職務給や成果給は非常に相性が悪い。職務給や成果給は「自分はここまで仕事をすればOKである」、「自分の給与の額を考えれば、それは自分の仕事の範疇ではない」という境界線を引いてしまう。そういう意識が組織運営に深刻な弊害をもたらすことを、私は前職のベンチャー企業で嫌と言うほど経験した(ブログ本館の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第41回)】自分の「時間単価」の高さを言い訳に雑用をしない」を参照)。

 私は給与を職務や成果に対する対価としてとらえる立場に反対である。普段は保守的なことを書いている私がこういうことを書くと、突然リベラルに転向したのかと思われるかもしれないが、給与に関しては、私は生活給を支持している。つまり、給与とは社員の生活費をまかなうものである。もっと言えば、マルクスが主張したように、給与とは、①社員が生活する、②社員が自己教育に投資する、③社員の家族を再生産する(=子どもを産み育てる)ための費用をカバーするものである。そして、通常①~③のコストは年齢とともに上昇するから、生活給は自ずと年功的になる。私はこれが最も公平な給与制度だと思っている。

 ただ、こう書いておきながら、ここで2つの疑問が生じる。1つ目は、企業が社員に対して支払う報酬は生活給であるのに対し、顧客が企業に対して支払う報酬は、製品・サービスに対する対価、言い換えれば、企業がした仕事に対する対価であるという点である。顧客は企業から製品・サービスを購入しているのと同様に、企業は社員から労働力を購入している。それなのに両者の報酬の性質に違いが生じる理由をどのように説明すればよいかが今の私にはまだ解らない。

 もう1つの疑問は、引用文の通り野球では連係プレーが欠かせないが、プロ野球で生活給を採用している球団は1つもなく、基本的には成果主義的な報酬が採用されているという点だ。それでも連係プレーのミスを防ぐために、どのような工夫をしているのかというのが2つ目の疑問である(広島東洋カープは選手の査定項目を1,000以上設定している。おそらく、その中には連係プレーの項目も細かく入っているのだろう。だが、この方法では査定作業が非常に煩雑になる)。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
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