こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

ビジネスモデル

寺本義也、近藤正浩、岩崎尚人『ビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へ』―「共創」とは顧客にコンテンツを作らせること(CGM)ではないだろう


ビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へ
寺本 義也 近藤 正浩 岩崎 尚人

生産性出版 2007-05

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 本書では、次のような「第5世代のビジネスモデル」が提示されている。
 P*NP∬NW∬SV(H+S)
 日本語で説明するならば、まずハードウェアだけでなく、ソフトウェアを組み合わせたサービスを提供しなければならない。そしてそのサービスは、自社が全て提供することにこだわらず、他社と手を組んでネットワークで提供する。その目的は営利であると同時に非営利でなければならない。つまり、経済的ニーズを満たすと同時に社会的ニーズも満たさなければならないというわけである。

 本書は10年以上前の本なので事例が古い点はご容赦いただきたいのだが、本書の中では、他社と手を組んでネットワークで顧客価値を実現した例として、Appleとサトー(プリンタ、プリンタ関連製品、ハンドラベラー、自動ラベル貼付機器、シールなど自動認識ソリューションを提供)が挙げられている。Appleは携帯音楽プレイヤー事業に参入するにあたって、自社を単なるプレイヤーのメーカーとは見なさなかった。もしAppleがただのメーカーであったならば、そのバリューチェーンは、部品調達⇒組立という単調なものになっていただろう。Appleは音楽レーベル(レコード会社)と手を組むことで、顧客に対して新しい音楽体験を提供することに成功した。Appleのビジネスモデル図には、一般の製造業ではまず登場しない音楽レーベルという存在が書き込まれていた。

 サトーが取り扱う製品の中には、TECをはじめとする大手企業が参入し、サトーにとっては競合相手となり得るものも存在する。大手企業との体力勝負では勝ち目が少ないため、同社は大手企業の製品をむしろシステムの一環として仕入れることで、大手企業とは同じ土俵に立たない仕組みを確立した。これにより、大手企業にとってサトーは競合他社であると同時に大口顧客となった。

 また、本書ではビジネスモデルを4つのサブモデルに分けている。すなわち、①顧客価値創造モデル、②収益モデル、③ファイナンスモデル、④人材モデルの4つである。ブログ本館の記事「DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他」で戦略立案プロセスについて整理したが、人材については、ビジネスモデルやビジネスプロセスを描いた後の戦略的打ち手として、資金調達については、将来の予測損益計算書・貸借対照表を作成した後に検討することを想定していた。このファイナンスや人材を、ビジネスモデルを構想する段階で検討しておくべきだという本書の提言は一聞に値する。

 例えば、セコムは機械警備の導入にあたって、「支払いは3か月分前金、2年契約、契約破棄にはペナルティを課す」という条件をつけた。セコムは、料金を前払いにすることで、莫大な設備投資の資金を調達することに成功した。つまり、セコムのビジネスモデルには、収益モデルだけでなく資金調達の方法についてもあらかじめ盛り込まれていたわけだ。また、本書ではサトーの中途採用を中心としたユニークな人材育成の方法についても紹介されている(ただし、それがサトーの提供する各種サービスとどう関連しているのかがやや不透明であった)。

 ○図1
企業のサブ目的

 ○図2
企業のステークホルダー

 ここからは本書に対する不満。図1についてはブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ、図2については「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」を参照していただきたい(この2つの図は統合したい(特に、図1からは取引先が抜けている)のだが、私の怠慢で進んでいない)。

 企業がネットワークで価値を提供するという場合、そのネットワークには垂直方向と水平方向の2つがある。垂直方向には自社に対してモノを提供する取引先と、市場や社会のルールを制定する行政がある。企業は取引先を単なる仕入先、外注先として下に見るのではなく、対等なパートナーとしてどのように協業できるかを考えなければならない。また、行政に対しては、行政が市場や社会に対して課している様々な規制のうち、顧客のために変更した方がよい、または導入・撤廃した方がよいものを積極的に提案する役割が今後は求められるだろう(私はこれを山本七平の言葉を借りて「下剋上」と呼んでいる)。

 さらに、これからのビジネスモデルには、モノを提供する取引先だけでなく、ヒトを提供する家族、カネを提供する株主・金融機関、知識を提供する学校も描かれる必要があると考える。そして、取引先をパートナーとするのと同様に、これらのプレイヤーもパートナーと見なす。パートナーとして見なすということは、彼らの目的の達成を企業が支援するということである。取引先に対しては「その企業の業績が向上するために自社として何ができるか?」、家族に対しては「家族の構成員が健康を取り戻すために自社として何ができるか?」、株主・金融機関に対しては「彼らが望むリターンを獲得するために自社として何ができるか?」、学校に対しては「学校が教育ある人を輩出するために自社として何ができるか?」と問う(これを山本七平の言葉を借りて「下問」と呼んでいる)。

 図1では「サブ目的」という表現を使った。これは、企業の第一目的はドラッカーが言うように「顧客の創造」であり、前述の問いに答えることは2次的な目的であるという意味合いである。だが最近は、サブ目的というよりも、第一目的を達成するための「ルール」という表現をした方がよいと考えるようになった。企業は第一義的に顧客の創造を目指すが、その過程で例えば取引先の業績も向上させなければならない。これは必ず守らなければならないルールである。ちょうど、100m走において、目的は「速く走ること」であるのに対し、「決められたレーンの中を走らなければならない」ことがルールであるのと同じ関係である。この辺りはもっと論理的に整理が必要なので、もう少し時間をいただきたい。

 《2018年5月22日追記》
 ブログ本館で、企業の目的と従うべきルールについて整理してみました。
 【戦略的思考】企業の目的、戦略立案プロセス、遵守すべきルールについての一考察


 水平方向のネットワークとしては、図1にあるように、まず競合他社や異業種企業との連携がある。これは、自社の経営資源だけではカバーできない顧客ニーズを満たすための協業である。あるいは、協業を通じて顧客に対して新たな価値を顧客に提供することである。もう1つの連携先として、NPOがある。これは、企業が社会的ニーズを満たすための連携である。NPOは社会的ニーズを抱えた人々を多数抱えているが、ニーズに応えるための製品・サービスをどのように開発し、それを事業としてどうマネジメントするかについてはノウハウが乏しい。この点を補う役割が企業には期待される。いずれの連携も顧客の幅を広げるものであり、先ほど書いた企業の第一目的である「顧客の創造」につながっていく。

 このように、第5世代のビジネスモデルにおけるネットワークはかなり広範囲に及び、かつダイナミズムにあふれているのだが、本書の事例(Google、mixi、Apple、サトー、JR東日本、セコム)ではそこまで詳細な分析がなされていなかった。特に、第5世代のビジネスモデルの最大の特徴として非営利を追求する、つまり社会的ニーズを充足するという点が強調されていながら、どの事例もこの点に触れていなかったのが残念である。

 本書には「競争優位から共創優位へ」というサブタイトルがついている。ここで言う共創とは、第1には競合他社や異業種企業、NPOとの協業を通じた価値の創造であり、第2には行政に対する下剋上、自社に経営資源を提供する各パートナーへの下問を通じて達成されるものであると私は理解している。ところが、本書を読むと、googleやmixiが、ユーザの作成するコンテンツをベースに無料で資源を獲得している点を共創ととらえている節がある。いわゆるCGM(Consumer Generated Media:消費者生成メディア)のことである。確かに顧客との共創かもしれないが、これでは共創の意味をかなり限定してしまうような気がする。

DHBR2017年9月号『燃え尽きない働き方』―スノーピーク社の戦略について


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)

ダイヤモンド社 2017-08-10

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製品・サービスの4分類(大まかな分類)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(具体的な企業)

 久しぶりにこの図の登場。詳しくはブログ本館の記事「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」、「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」をご参照いただきたい。

 【象限③】は「あってもなくてもよい製品・サービス」であり、常に需要を創造しなければならない。言い換えれば、リーダーがイノベーションを起こさなければならない。市場ニーズはまだ存在していないのだから、伝統的な市場調査は役に立たない。よって、(A)リーダーは「顧客が何をほしがっているか?」ではなく、「自分だったらどういう製品・サービスがほしいか?」と考える。Appleはスティーブ・ジョブズがほしいと思った製品を作り、全世界に普及させた典型例だと言える。そして、Appleがそうであったように、(B)リーダーは製品・サービスに込めた強い思いを顧客に正確に伝え、ブランドイメージを守るために、販売チャネルに対して強いパワーを発揮し、販売チャネルをコントロールしようとする。

 ただし、イノベーションは成功確率が非常に低い。イノベーター自身がその製品・サービスをほしいと思っても、世の中の大多数の人々が同じくそれをほしがるとは限らない。イノベーションは多産多死の世界である。よって、(C)イノベーターはリスクを最小化するため、一時的に優秀な人材を集めてプロジェクトを作り、製品・サービスが完成すればチームを解散するというプロジェクト型の経営をする。正社員は最小限にとどめ、外部のパートナーをフルに活用する。仮に正社員を多く抱える場合でも、固定的なキャリアパスはなく、そのプロジェクトが要求する最高の能力を持つ人材をその都度社内からかき集めるので、上を下への人事異動が頻発する。他方、日本企業が強い【象限②】では、長期雇用を前提として大半の社員を正社員とし、キャリアパスを明確にして社員の育成に投資する。

 本号には、アウトドア用品のスノーピーク社の代表取締役社長・山井太氏の論文が掲載されていた(「スノーピークが実践するユーザー主義の原点 すべては、社員の幸せから生まれる」)。アウトドア用品は、私の見解では【象限③】に該当する。論文を読むと、同社が前述の(A)~(C)を実践していると感じた。
 (A)1988年、筆者は「自分たちが本当にほしいものをつくる」と宣言し、キャンプ用品のハイエンド製品群をつくり始めた。それまでのように、ちょっと風が吹くと潰れてしまうテントではなく、嵐に遭遇しても持ち応えられる頑強なテントをつくろうと、素材と技術、デザインにこだわって製品化を果たしたのである。
 (B)小売店は回転率のよい売れ筋製品しか扱ってくれないため、店舗ごとの品揃えに大きなバラツキが生じてしまう。加えて、問屋経由では流通そのものもコントロールできておらず、当社が目指すハイエンドなイメージとはかけ離れた店舗で販売されるケースもあった。(中略)そこで筆者は、翌1999年から1年をかけて問屋や小売店との交渉を行い、2000年のシーズンからは販売体制を一変させた。まず、問屋を介さず小売店との直接取引に変え、流通をよりシンプルにした。さらに直接取引の特約店方式を採用して、当社製品の取扱店を4分の1に絞り込み、その代わりに全商品を展開してもらうという体制を構築した。
 (C)組織変更は年に1度、あるいいは半期ごとの会社も多いと思うが、筆者はその時点の体制が機能していないと感じたら、時期を問わず即座に変えることにしている。組織変更やポジション変更が年10回ということも珍しくない。(中略)当社では、タスクリーダー、マネジャー、シニアマネジャーというキャリアパスが基本だが、積極的な抜擢人事を行うことも多い。若手社員を一足飛びでマネジャーに引き上げることもある。同時に、降格も躊躇しない。執行役員から降格して部長職まで落ちることもある。(中略)ただし、敗者復活戦が用意されていることが特徴だ。
 ところで、事業戦略の立案から実行にかけてのプロセスは、大まかに言って、①事業機会の抽出⇒②ターゲット顧客・差別化要因の決定⇒③CSF(Critical Success Factor:重要成功要因)の明確化⇒④戦略目標(売上高・利益・市場シェア)の設定⇒⑤ビジネスモデルのデザイン⇒⑥ビジネスプロセスのデザイン⇒⑦施策の優先順位づけと実行計画の作成⇒⑧将来の損益計算書のシミュレーション、という8つのフェーズから成り立っていると考える。

 ブログ本館の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」は①のツールである。最近、旧ブログで書いた「【シリーズ】:ビジネスモデル変革のパターン」は②の差別化要因を考える際のヒントになるのではないかと思うようになった。また、上図のマトリクスに関しては、スノーピーク社の事例が示唆するように、象限ごとに適切なビジネスモデルというものが存在し、⑤のビジネスモデルのデザインに役立つのではと感じている。こうして、今まで何年もの間私がバラバラに考えていたことがようやく1つにまとまりつつある。ちなみに、このアイデアを思いついたのは、私が1人カラオケをしている時であった。しばしば、仕事から解放された時に革新的なアイデアがふと浮かぶものだと言われるが、私にとってはこれが初めての経験であった。

山内基弘、土田篤『企業のリスクを可視化する事業性評価のフレームワーク』―ビジネスモデルの事業性を評価するアセスメントを作ってみた


企業のリスクを可視化する事業性評価のフレームワーク企業のリスクを可視化する事業性評価のフレームワーク
山内 基弘 土田 篤

きんざい 2017-03-22

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 近年、金融機関は単に企業に融資をするだけでなく、融資先に対するコンサルティング機能も要求されるようになっている。本書は、金融機関で働く人向けに、経営コンサルタントの著者がコンサルティングの視点で事業性評価の方法を解説した1冊である。といっても、内容的には非常にオーソドックスであり、「ビジネスモデルキャンバス」の考え方に基づいて、①ターゲット顧客、②提供価値、③経営資源、④事業活動、⑤顧客との関係、⑥チャネル、⑦事業パートナー、⑧収入、⑨コストの観点から事業性評価を行う方法を紹介している。

 9つの視点ごとに5個前後の質問がついており、それに順番に答えていくわけだが、前職で組織・人材コンサルティング&教育研修のベンチャー企業に勤めていた私としては、合計点が100点になるアセスメントを作りたくなる。そこで、1つ視点を加えて10の視点にし、1つの視点に対応する質問の数を5個で統一した。そうすると、設問数が全部で50問となり、はい=2点、いいえ=0点で計算すると、合計点が100点のアセスメントが完成する。でき上がったアセスメントをDropboxからダウンロードできるようにしておいた。
 https://www.dropbox.com/s/7ahz8c7g09ht44b/20170528_Businessmodel_Assessment.xlsx

 本書はビジネスモデルを評価する視点を色々と提供してくれるが、結局、新規事業にとって最も大切なのは「タイミング」なのだと言う。
 ビル・グロス氏(※アメリカのインキュベーター企業で、20年間に100社以上のベンチャー企業を立ち上げたアイデアラボ社のCEO)はその(※「誰も自宅の空き部屋を他人に貸さないだろう」と思われていた)Airbnbが大成功を収めた理由として、不況のどん底に起業したために、副収入を必要とした人が多かったこと、すなわち、タイミングがよかったことをあげています。

 またビル・グロス氏は、オンラインのエンターテインメント企業のZ.comは潤沢な資金を集め、素晴らしいビジネスモデルをつくりあげたにもかかわらず倒産し、そのわずか2年後にYouTubeが成功を収めたことについて、Z.comが事業を始めた当時の米国ではブロードバンドの普及率が低過ぎたのが失敗の原因であり、ブロードバンド普及率が50%を超えたタイミングでYouTubeが登場し成功を収めたと指摘し、ビジネスの成功に必要なのはやはりタイミングだと語っています。
 タイミングという点で思い出したのが、『一橋ビジネスレビュー』2017年SPR.64巻4号の「循環型経済のためのイノベーション」(ジョエル・ベーカー・マレン)という論文に登場した、商業向けのカーペットタイルを製造・販売するインターフェースという米国企業であった。インターフェースは、環境負荷の低い製品を提供するという観点から、顧客企業にカーペットタイルを売り切りにするのではなく、「床を覆うサービス」を提供するリース会社を立ち上げた。決められた月額利用料を支払うと、契約期間中、インターフェースが質のよいカーペットタイルを常に最高の状態で提供してくれる。使い古されたタイルはすぐに新品に取り換えられる。

一橋ビジネスレビュー 2017年SPR.64巻4号一橋ビジネスレビュー 2017年SPR.64巻4号
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2017-03-10

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 しかし、残念ながらこの事業は成功しなかった。CEOのレイ・アンダーソンは、「時代を先取りしすぎていた」と語った。まず、顧客は同社がカーペットのメンテナンスにかけている努力を評価しなかった。また、自社が清掃スタッフにどれだけの費用を支払っているか気にかけていなかったため、この新しいサービスの価値を適切に評価することができなかった。また、リース方式にしたことで、顧客企業に混乱をもたらした。従来の購入式であれば、カーペットタイルの費用は資本・維持費として計上され、購入が済むと目に見えなくなってしまうのに対し、リース方式になるとその費用は一般管理費に組み込まれ、たとえトータルの支払額が小さくなるとしても顧客企業には割高に見えたのである。

 (ちなみに、この論文では、カーペットタイルのリース事業の失敗の原因をタイミングに求めているが、個人的にはタイミングの問題ではないと感じる。近年、様々な製品分野で、所有から使用への変化が起きている。その分野を観察すると、製品の最低限の機能を、必要な時に必要なだけ利用したいという顧客ニーズが背景にあることが解る。一方で、商業向けのカーペットタイルは、顧客企業にとっていつも必要なものであり〔「今日は大事なお客様が来るから2時間だけ高級なカーペットタイルを用意してほしい」という企業はそうそういないだろう〕、オフィスや施設を快適な空間にするのに不可欠な1ピースである。それをリースに方式しても、なかなか上手く行かないように思える)

 新しい製品・サービスは、顧客をはじめ様々なステークホルダーに何かしらの変化を要求するものである。タイミングが悪かったというのは、企業側が前提としていた変化を、ステークホルダーが受け入れなかったということである。アセスメントに入れなかったが、以下の問いに対しても答える必要があるだろう。

 ・新しい製品・サービスは顧客の消費プロセス、生活習慣、価値観、行動様式をどのように変えるか?顧客はそれらの変化を受け入れるか?
 ・新しい製品・サービスは社会の文化、規範、価値観をどのように変えるか?社会はそれらの変化を受け入れるか?
 ・新しい製品・サービスを提供する上で、技術的な障害はクリアされているか?
 ・新しい製品・サービスは、仕入先や販売チャネル、事業パートナーにどのような新しい能力を要求するか?彼らはその能力を獲得できるか?
 ・新しい製品・サービスは、仕入先や販売チャネル、事業パートナーの価値観、行動規範、組織風土、企業文化をどのように変えるか?彼らはそれらの変化を受け入れるか?

『新しい産業革命―デジタルが破壊する経営論理(『一橋ビジネスレビュー』2016年AUT.第64巻2号)』


一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2016-09-09

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 そのために最も大切なことは、市場を選ぶことである。(中略)小さな市場でも、確実に利益が出るところにターゲットを絞り込む必要があるのだ。(中略)もちろん、波及効果が高いに越したことはない。たとえて言えば、ボウリングのセンターピンに該当する市場をねらうようなものだ。
(井上達彦「ビジネスモデルを創造する発想法 〔第1回〕ビジネスモデルとは何か」)
 ブログ本館の記事「三枝匡『戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ』―欧米流経営に対する3つのアンチテーゼ」でも書いたように、私は「戦略をシンプルにする」とか、「選択と集中をする」といった考え方がどうも好きになれない。戦略をシンプルにするのは、コンサルタントがクライアント企業を理解しやすくするためという、コンサルティング会社の都合が働いているような気がしてならない。また、「選択と集中」を行うのは、投資銀行が事業の売却やM&Aで儲けるためである。つまり、いずれのキーワードも企業のためではない。

 私は、特に日本企業の場合は、選択と集中とは全く反対に、事業を多角化すべきだと考えている。日本は多神教文化の国である。それぞれの人には異なる神が宿る。企業にも同じように神が宿る。ところが、欧米の唯一絶対神とは異なり、日本の神はどこか人間らしいところがあり、不完全である。その神の姿を知ろうとする時、欧米人が教会で祈りを捧げ、神と直接触れようとするのに対し、日本人の場合は、いくら自分の中にいる神と対話しても、神の全貌を明らかにすることができない。なぜならば、その神はどこまでも不完全でおぼろげだからだ。

 その場合、学習の手がかりとなるのが、他者の存在である。他者は自分とは違う神を宿している。自分と他者の違いに気づくと、自分が何者であるかが解ることがある。それはちょうど、日本国内にいるだけでは日本文化を知ることができないが、海外に旅行して外国の文化に触れると、日本文化が何となく認識できるようになるのと同じである。ただし、他者の神も所詮は不完全でおぼろげであるから、自分に宿る神を完全に知ることはできない。それでも日本人は、学習を進めるために様々な他者と交流・対話を行う。これを一生続けることが「道」である。

 企業戦略を策定する場合には、自社の強みを活かすことが重要である。その強みを知るためには、社内にこもって一生懸命内部環境分析をしても全く足りない。むしろ社外に積極的に飛び出し、自社とは異なる神を宿しているであろう多様な顧客と交わる必要がある。必然的に、事業は多角化される。多角化によって、日本企業は自社の強みをおぼろげながら自覚できるようになる。

 とはいえ、最初から何でもかんでも手を出せばよいというわけではない。ブログ本館の記事「「起業セミナー」に参加された方にアドバイスした3つのこと」でも書いたが、最初に対外的にアピールする自社の事業や強みは、絞り込まれていた方がよい。逆説的だが、最初の焦点が絞り込まれているほど、それとは別の仕事が舞い込んでくる。私の知り合いの診断士は、「飲食店に強い」ことを売りにしている。だが、実際には飲食店関連の仕事は一部であり、飲食店以外の顧客の方が多い。さらに最近は、自らおもちゃの企画開発まで行っているという。

 引用文にある「ボウリングのセンターピンを狙う」という表現は、看板に掲げる製品・サービスや自社の強みは絞り込まれているものの、実際には多様な仕事を行うことで自社の組織能力を深化させることを的確に表現していると思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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