こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

プロボノ

嵯峨生馬『プロボノ―新しい社会貢献新しい働き方』


プロボノ―新しい社会貢献新しい働き方プロボノ―新しい社会貢献新しい働き方
嵯峨 生馬

勁草書房 2011-04-20

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 アメリカにはTaproot という組織があり、プロボノと非営利法人とのマッチングを行っている。2001年設立されたTaprootは、過去13年の間に、1,900以上の非営利法人に対して、7,500人以上のプロボノを派遣し、140万時間を費やして、戦略、マーケティング、人事、ITなどの分野で2,500以上のプロジェクトを遂行した。プロジェクトの価値を金額換算すると、1億4,000万ドル以上になるという("REVIEW OUR 2015-2017 STRATEGIC PLAN EXECUTIVE SUMMARY"より)。
 帰国後、(Taprootの)アーロンにお礼のメールを出すと、すぐさま彼から「ブループリント」という資料が届いた。そこには、筆者の想定をはるかに上回る緻密さと正確さで、プロボノのプロジェクトの進め方が記述されていた。(中略)プロジェクトをフェーズ(期間)ごとに区切り、それぞれのフェーズの中でもさらに細かくステップが分かれ、それぞれのステップの中で開かれるミーティングについては出席者とその役割、進行の順序、決定すべき事項などが書き込まれている。全部で80ページ以上にわたる資料には、プロジェクトを立ち上げてから最終的に完了させるまでの文字通りすべての出来事が網羅されていた。
 いかにもアメリカらしいやり方だと感じた。Taprootには、日頃は様々な企業や組織で働く人々が集まる。バックグラウンドや価値観、参加の動機が異なる彼らを短期間のうちにチームとしてまとめ上げて、高い成果を出すためには、どうしても標準化された手法が必要である。そして、この標準的なパッケージは、Taprootがアメリカ以外の国に進出する際にも強力な武器となる。

 もう1つ、アメリカらしいと感じたのが次の箇所である。
 米国のタップルートでは、ウェブサイトは5万ドル、経営戦略の策定は7万ドルなど、それぞれのプロボノのサービスの価値をドル換算して公開している。NPOに対しても、その数字を伝え、プロボノによる支援が、仮に有償でそのサービスを受けたとしたらきわめて高価なものになりうることを伝えているのだ。
 何でも金額換算しなければ気が済まないのは、アメリカ人の性なのだろう。ただ、Webサイト構築が5万ドルもするのは高すぎる気がする。日本の場合、顧客管理機能やEC機能などがない簡単なWebサイトであれば、50万円も出せば作れる。逆に、戦略立案が7万ドルというのはちょっと安いように感じる。コンサルティングファームが戦略立案プロジェクトを手掛ける場合、クライアント企業の規模にもよるが、フィーは1,000万円単位になることが多い。

 冒頭で、Taprootはこれまでに140万時間以上を費やして1億4,000万ドル以上の価値を生み出したと書いた。単純に計算すると、Taprootはプロボノ1時間あたり100ドルの価値があると考えているようだ。

 近年、マイケル・ポーターがCSR(Corporate Social Responsibility:企業の社会的責任)をCSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)へと発展させている。CSVでは、経済的価値と社会的価値の融合が目標である。ただ、アメリカは伝統的に、経済的価値と社会的価値を対立項としてとらえており、現在もその流れはあまり変わっていないと思う。企業は経済的価値を極限まで追求する。そして、築き上げた巨万の富の一部を社会セクターに回し、社会的価値の実現をサポートする。だから、アメリカには30兆円を超える”寄付金市場”が存在する。

 ブログ本館の記事「齋藤純一『公共性』―二項「対立」のアメリカ、二項「混合」の日本」の言葉を借りれば、共約可能なニーズを扱うのが企業であり、共約不可能なニーズを扱うのが社会セクターの役割である。別の言い方をすると、私的領域を扱うのが企業であり、公的領域を扱うのが社会セクターであるとも言える。いずれにしても、両者の役割ははっきり分かれている。

 一方、日本の場合は、共約可能なニーズと共約不能なニーズ、私的領域と公的領域をあまり区別しないのが特徴である。すなわち、いい意味で公私混同が起きている。企業の戦略は、単に顧客のニーズを満たすだけでなく、地域社会の様々な利害関係者に配慮することが求められる。また、一昔前の企業は、社員に手厚い福利厚生を提供していた。社員旅行はおろか、社員の家族も参加可能な社内運動会までやっている企業があった。つまり、企業が家族の面倒をある程度見ていたのである(もちろん、社員に長時間残業をさせて家族の領域を侵食していたという負の側面も見過ごせないのだが)。

 先ほど紹介したブログ本館の記事でも書いたように、日本人は相反する2つの項を明確に分けて対立構造に置くよりも、何となくその二項が混合している状態を心地よいと感じる。近年、企業はコストカットの一環として福利厚生をどんどん減らしているが、これは企業が共約可能なニーズ、私的領域に特化することを意味しており、あまり望ましい傾向ではないと考える。

 現在、中高年社員の増加に伴って、ガンで離職する社員、親の介護のために離職する社員が増えている。つまり、新しいタイプの共約不能なニーズ、公的領域の問題が生じている。日本企業はこうした問題を社会セクターに任せ切りにせず、自らの問題として取り組む必要があるだろう(この点については、以前の記事「北見昌朗『小さな会社が中途採用を行なう前に読む本』」でも少し触れた)。

米倉誠一郎、竹井善昭『社会貢献でメシを食う』


社会貢献でメシを食う社会貢献でメシを食う
竹井 善昭 米倉 誠一郎

ダイヤモンド社 2010-09-10

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 私も最近まで正確に理解していなかったのだが(汗)、非営利組織は利益を上げてはいけないというわけではない。利益を配当という形で出資者に分配することが禁じられており、利益は全て将来の投資に回すことが要求される。その意味で「非営利」と呼ばれる。だから、非営利組織も利益を追求する必要がある。

 配当による還元がない分、利益のうち将来への投資に回せる金額の割合は営利組織よりも大きくなる。したがって、その投資によって、社会的課題を迅速に解決することを目指す。経済的なニーズとは異なり、社会的課題は完全になくなることがゴールである。よって、非営利組織はいたずらに規模を大きくするためではなく、課題を早く解消するために投資しなければならない。

 本書でも、社会貢献はスピード勝負だと書かれていた。途上国には教育を十分に受けられない子どもがたくさんいる。その子どもたちに対して、「将来ビジネスで成功したら、そのお金で学校を建てるね」などと約束することはできない。子どもたちは、今この時を逃したら、二度と教育機会を得ることはない。
 ファンドレイジング担当の日常業務は顧客管理だ。小口寄付者にお礼のハガキを出すようにボランティアのリーダーに指示を出したり、大口寄付者とはランチを一緒にとり、さらなる支援のお願いをしたり、支援企業の担当者とミーティングをして、大規模なコーズ・マーケティングをやりましょうとプレゼンしたりする。
 本書を読んで1か所引っかかったのがここである。ファンドレイジングとは、非営利組織の資金調達を行うことを指す。日本ではあまり一般的ではないが、非営利組織が発達しているアメリカでは、ファンドレイジング担当が数億円規模の資金を調達し、1,000万円単位の報酬を得ていることも珍しくないという。

 問題は、非営利組織に対する寄付者は顧客なのか?ということである。確かに、非営利組織に対する寄付金は収入として扱われ、損益計算書に計上される(企業の場合、株主の出資金は貸借対照表に表れる)。しかし、寄付者が非営利組織の顧客であるというのは、どうも違和感がある。

 私は中小企業診断士が会員となっている非営利組織にいくつか所属している。これらの組織は、中小企業、特に、経営コンサルティングに対して相応の報酬を支払うことが難しい小規模企業や商店街などに対して、経営支援を行うことを目的としている。活動費は、主に会員(診断士)からの会費によって賄われる。

 組織の会合に出席すると、理事クラスの人たちが、「会員満足度を向上させるために、勉強会の回数を増やす。会員同士の情報交換の場を充実させる」などと方針を発表する。そして、会員を増やして財源を厚くするために、知り合いの診断士を組織に引き込むようにとのお達しが出る。

 仮に、会員=顧客であれば、理事の説明は正当である。しかし、我々の組織にとっての真の顧客は、中小・小規模企業以外にあり得ない。診断士という経営コンサルティングの資格を持っている人であれば、なおさらその点に敏感でなければならないだろう。ところが、中小・小規模企業に対して、具体的にどのような支援メニューを用意するのか?支援メニューのプログラム化は誰がいつまでに行うのか?完成したプログラムをどのようにして中小・小規模企業に認知してもらうのか?といった議論は、ついぞ聞いたことがない。

 そういう話がないのだから、事業計画らしい事業計画など存在するはずがない。今年度は何社に経営支援を行い、いくらぐらいの事業収入を見込むのか?収入の補填として、行政からはどの程度の助成金が期待できそうか?収入から諸々の費用を差し引くと、どのくらいの利益が残りそうか?その利益は、次年度以降どんな分野に投資するのか?これらの問いに、我々の組織は全く答えられていない(そういう課題提起をしない私自身にも問題がある)。

杉岡秀紀『地域力再生とプロボノ―行政におけるプロボノ活用の最前線』


地域力再生とプロボノ (京都政策研究センターブックレット)地域力再生とプロボノ (京都政策研究センターブックレット)
杉岡 秀紀

公人の友社 2015-03-27

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 本書の整理に従うと、プロボノとボランティアは、①公共的・社会的な課題の解決を目的とし、営利を目的としないこと、②基本的に無償であることが前提であり、どこからも利益を得る見込みがなくても取り組む点で共通する(有償ボランティアと言われるように、実費相当額は支援対象となる側が負担したり、第三者によって補填されたりする場合もある)。プロボノとボランティアの大きな違いは、ボランティアには職業上のスキルに限らず幅広い参加方法があるのに対し、プロボノは専門的な知識や技術、スキルを活用する点にあるとされる。

 ただし、ボランティアは専門スキルがなくてもよいことを意味しているわけではないと思う。ボランティアの対象は社会的なニーズ(それはたいていの場合深刻なニーズ)を抱えている。それを生半可な知識で解決しようとするのは、相手に失礼である。たとえボランティア側が善意を持っていたとしても、能力や技術の欠如は正当化されない。だから、ボランティアもしかるべき専門性を有するべきであり、そうすると、ボランティアとプロボノの間には実質的な違いはないと考えられる。

 現在のところ、日本のプロボノは”NPO法人のボランティア”を行うケースが多いようである。NPO法人は自分のプロモーションを十分に実施できていない。そこで、プロボノがNPO法人の広報資料やHPを作成したり、営業活動を支援したりする。プロボノは企業で培ったプロモーションの技法をNPO法人に適用する。だが、公共的・社会的な課題の解決という本来のプロボノの目的を達成するためには、NPO法人の後方支援に徹するだけでなく、育児・教育・介護・福祉・街づくりなどの課題解決に直接乗り出すことが今後は必要となるだろう。
 一般的にプロボノは、5~6人で1つのチームをつくり、週5時間を目安にプロジェクトに関わり、全員で7回程度の会議を行い、半年後に成果物を提供するのが標準モデルである。
 一般の人にはあまり馴染みのない中小企業診断士の世界の話をすることをお許しいただきたいのだが、このスキームは診断士でもよく用いられる。診断士の資格は、5年ごとに更新が必要となる。その更新要件の中には、「5年間で30ポイント以上の実務ポイントを獲得する=5年間で30日以上、中小企業の経営コンサルティング実務に従事する」というものが含まれる。私のように独立していれば大きな問題ではないものの、診断士の約7割は企業に勤めている。彼らにとって、この更新条件は非常にハードルが高い。

 そこで、企業内診断士の有志が集まって、実務案件を獲得するための活動を行っている。企業内診断士フォーラム(KSF)はその一例である。また、(一社)東京都中小企業診断士協会では、企業内診断士を対象に「実務従事」の機会を提供している。これは、主に協会や独立診断士が開拓した中小企業に対して、企業内診断士がコンサルティングを提供し、その見返りとして、企業内診断士には実務ポイントを付与する、というものである。

 これらの活動は基本的に無報酬である。それどころか、実務従事の場合は、参加する企業内診断士が協会に対してお金を支払わなければならない。お金をいただくのではなく、身銭を切って実施するコンサルティングが果たしてコンサルティングと呼べるのかという疑問はあるのだが、その点にはこれ以上触れない。

 問題は、集まった5~6人の診断士をどのようにまとめるか?である。彼らは所属元の企業も、その企業で担当している業務もバラバラである。診断士という共通の知識基盤があるにもかかわらず、彼らをマネジメントするのは至難の業である(そもそも、診断士の資格の知識がコンサルティングの実務に役立つのか?という議論はあるものの、これもここでは深入りしない)。

 本書では、プロボノのプロジェクトで途中から参加しなくなるメンバーがいることが報告されているが、診断士の世界でも同じことが起きている。実務従事の場合は、お金を支払っている参加者が”お客様風”を吹かせることがある。指導官である診断士が、成果物の品質についてちょっと厳しく注意すると、一部の参加者は「お金を払っているのにそんな風に言われる筋合いはない」と協会にクレームを入れるのである(そういう人間は、独立しても必ず中小企業とトラブルを起こすから、協会のブラックリストに載せて全ての仕事から放逐すべきだと思う)。

 企業の場合は、一応はメンバーが組織の価値観に賛同しているという前提がある。また、プロジェクトに求められる能力や知識に応じて、最適なメンバーが選定されるよう、可能な限りの調整が行われる。能力や知識が足りていないメンバーを育成目的でアサインする場合も、必要なトレーニングを受けさせたり、他のメンバーがOJTを行ったりと、サポート体制を整えるのが普通だ。

 ところが、前述の診断士の例では、共通するのは診断士の資格の知識(それが本当に役立つかどうかは別として)と、「そのプロジェクトをやりたい」という思いだけである。所属元の企業がバラバラなので、メンバーの価値観もバラバラ、能力や知識もバラバラである。しかも、プロジェクト期間中に顔を合わせる機会は非常に限られているため、方向性を合わせるのも訓練を行うのも容易ではない。

 彼らには本業があるから、必ずしも診断士のプロジェクトで成果を上げる必要はない。だから、離脱しようと思えば簡単に離脱できるのであり、こちらとしては動機づけに苦労する。たとえ、「そのプロジェクトをやりたい」という強い思いを持って参加しても、自分の実力不足を認識すると、容易に当初のモチベーションを失う。そういう人を再び動機づけるのは非常に難しい。かといって、能力もやる気もない人をプロジェクト内に放置するのはリスクを伴う。

 こういう状況で、どうすれば顧客である中小企業が満足する成果物をまとめ上げることができるかは、長年の課題である。おそらく、プロボノのプロジェクトも、似たような課題を抱えているのではないかという気がした。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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