こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

モチベーション

小笹芳央『モチベーション・マネジメント―最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方』―モチベーションを高めるのは社員の責任


モチベーション・マネジメント ― 最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方 (PHPビジネス選書)モチベーション・マネジメント ― 最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方 (PHPビジネス選書)
小笹 芳央

PHP研究所 2002-12-02

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 私が大学生の時に買って読んだ本を10数年ぶりに読み返してみた。恨み節を言うわけではないが、会社員というのは非常に恵まれた”身分”である。仕事がない時期があっても周りの人が働いてくれるおかげで給料はもらえるし(その代わり、周りの人に仕事がない時には自分が働かなければならないが)、仕事で大失敗を犯しても減俸か左遷で済まされるし、健康保険や年金の半分を会社が負担してくれるし、福利厚生制度があるし、有給を取れば仕事を休んでも給料が入るし、病気で長期間休養しても収入の一定割合を保障してくれる制度がある。

 それに、本書で「社員のモチベーションアップは企業の務めである」と書かれているように、会社が自分のモチベーションにも気を配ってくれる。加えて、改正職業能力開発促進法が昨年の4月から施行されたことによって、社員はキャリアコンサルティングの機会を受ける権利まで取得した。独立して1人で仕事をしている私から見れば、まさに至れり尽くせりである。現代の会社こそ、最高の社会主義機関なのではないかとさえ思えてくる。

 独立すると、これらの特権は何もないことに気づく。仕事がなければ収入はゼロであるし、病気で仕事ができなければそれまでの仕事を失う(私は独立してから2度病気で入院し、仕事に支障をきたしたことがある)。国民健康保険料は非常に高いし、国民年金は月額の保険料こそ少ないが、その分将来もらえる年金も微々たるものになる。仕事で大失敗をすると損失は全部自分の身に降りかかってくる(私も相手に騙されて大損害を被ったことが何度かある)。福利厚生制度なんてものは当然ない。一番苦しいのは、放っておくとモチベーションを上げてくれる要素が何もない状態になることである(ブログ本館の記事「中小企業診断士として独立してよかった2つのことと、よくなかった5つのこと」を参照)。

 ただ、よく考えてみると、企業が社員のモチベーションを上げなければならないというのは奇妙な話である。企業は社員にお金を払う立場、社員は企業からお金をもらう立場である。お金をもらう立場の人がお金を払う立場の人にモチベーションまで上げてもらおうということがいかに不自然であるかは、顧客と企業の関係を考えると解る。顧客は企業にお金を払う立場、企業は顧客からお金をもらう立場であるが、顧客は企業のモチベーションを上げようとは露だに思わない。

 それでも企業が社員のモチベーションを上げなければならないのは、顧客は企業が気に食わなければ別の企業を選択すればよいだけであるのに対し、上司は部下が気に食わないからと言って部下の首を簡単には挿げ替えることができないからである。上司は今いる部下に頑張ってもらわなければならない。ここに、上司が部下のモチベーションを上げる必要性が生じる(ブログ本館の記事「【議論】人材マネジメントをめぐる10の論点」を参照)。

 ただ、本書には、10数年前は気づかなかった非常に興味深い記述があった。
 日本では、まだ上司が部下を選べるような環境にはない。上司について、部下は選択権がないのである。だからこそ、上司は全ての責任を受容する器を持たなければならない。
 裏を返せば、労働市場の流動化が進んで、上司が部下を自由に選べる時代、環境が実現する可能性があるということになる。そうなると、上司と部下の関係は顧客と企業の関係と同じになり、上司が部下のモチベーションを上げる必然性はなくなる。したがって、モチベーションを上げるのは部下本人の責任となる。私は、これが本来のあるべき姿なのではないかと思う。

 マズローの欲求5段階説によれば、人間の最高次の欲求は自己実現である。しかし、マズローの説はあくまでも仮説にすぎず、多くの人はその1つ下に位置する承認欲求が最も強いと言われている。つまり、我々は周囲の人から認められたいと思っており、周囲の人から認められるとモチベーションが上がる。だから、社員が自分のモチベーションを自分で上げる最も効果的な方法は、顧客(社内顧客を含む)に対して、自分の仕事ぶりがどうであったか、自分の仕事は相手の役に立ったか、相手に価値をもたらしたかを直接尋ねることである。

 経営学者のピーター・ドラッカーは、毎年卒業生を無作為に50人程度選んで直接電話し、今どんな仕事をしているのか、学生時代の講義は役に立っているかといったことを聞いていたそうだ。大学の教員というのは上下関係が薄く、皆個人商店のようなものであるから、周囲からモチベーションを上げてもらうことを期待することができない。そこでドラッカーは、顧客である学生から直接自分の評価を聞き出すことで、自分のモチベーションを上げていたのだろうと思う。

稲田行徳『採用の教科書2 即戦力採用は甘い罠?―中小企業向け、求める人材像の設定編』


採用の教科書2 即戦力採用は甘い罠?~中小企業向け、求める人材像の設定編~採用の教科書2 即戦力採用は甘い罠?~中小企業向け、求める人材像の設定編~
稲田 行徳

ビジネス・ベストセラー出版 2012-07-25

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 仕事にやりがいがあって、どれだけ人間関係がよくても、生活できる給与でなければ、結局辞めざるをえません。また、何年働いても生活水準が変わらないのであれば、結婚や子供、住宅や将来の人生設計のことを考えると、ほかの会社に目移りするのも当然です。昇給がまったくなければ、未来にも希望を持てないですしね。
 以前の記事「鈴木康司『アジアにおける現地スタッフの採用・評価・処遇』」で、給与は成果に対する見返りではなく、社員の生活費をカバーすることが目的であると書いた。生活費は一般的に年齢とともに上昇するから、給与体系は年功制以外にはあり得ない、というのが最近の私の考えである。近年、シニア社員は昇給しない(それどころか下がる)賃金モデルを採用する企業が増えている。しかし、シニア社員こそ、親の介護と自分自身の医療で最も生活費がかかる世代である。だから、シニア社員にも昇給がある元の賃金体系に戻すべきだと思う。
 ほめることは、会社としてお金を1円も使わない報酬でありながら、職場環境がよくなるという、画期的で今すぐにできる改善策なのに、これを上手に活用している管理職や経営者は少ないのが現実です。
 どうすれば社員のモチベーションが上がるかに悩んでいる経営者は多いと思う。ここで、やや回り道になるが、私の考えを書いてみたい。社員にお金(給与)を払っているのは経営者である。お金を払う側がお金をもらう側のモチベーションを気にすることがいかに不自然であるかは、顧客と企業の関係を考えるとよく解る。顧客はわざわざ企業のモチベーションを上げてくれるだろうか?

 同じことは、教育訓練にもあてはまる。しばしば、経営者は社員の育成に投資すべきだと言われる。しかし、本来的には、教育訓練は社員の自己責任で行うべきものである。もらった給与の一部を、自己啓発に回さなければならない。ここでも、顧客と企業の関係を考えてみよう。顧客は企業が組織能力を伸ばすために、わざわざ余分なお金を払ってくれるだろうか?

 ここで私は、2種類のメッセージを発している。社員に対しては、「会社にいてもやる気が出ない」、「うちの会社は研修をしてくれない」と言うのは甘えだと伝えたい。既述の通り、自分のモチベーションや能力を高めるのは社員自身の責任である。ただ、だからと言って、経営者は社員のモチベーションや人材育成を全く考えなくてもよいわけではない。むしろ、全く逆である。経営者は社員のモチベーションと能力向上に投資すべきである。これが経営者へのメッセージである。

 顧客と企業の関係と、経営者と社員の関係には、1つ大きな違いがある。顧客は、ある企業の製品・サービスが気に入らなければ、さっさと別の企業に切り替えることができる。これに対して、企業は社員の仕事ぶりが気に入らなくても、簡単に社員を挿げ替えることができない。新しい社員を連れてきても、その人が自社に馴染むまでには時間とコストがかかる。だから、経営者としては、現有社員の能力とモチベーションを最大限に引き出すことが最善となるのである。

 社員のモチベーションを上げる方法としては、大きく分けて(1)モチベーションが上がるような仕事をデザインすることと、上記引用文のように(2)モチベーションが上がる言葉をかけることの2つがある。

 (1)に関しては、ブログ本館の記事「ウィル・シュッツ『自己と組織の創造学』―「モチベーションを上げるにはどうすればよいか?」そして「そもそも、なぜモチベーションを上げる必要があるのか?」」で詳しく書いた。簡単に言えば、①顧客からのフィードバックがあること、②一定の裁量を与えられていること、③複数の能力を使わなければならないこと、④能力のストレッチが要求されること、⑤周囲の社員との協業が必要であること、という5つの要因から構成される。

 一般的な戦略論においては、まず戦略(ターゲット顧客層、提供する製品・サービス、競合優位性)を定めて、その戦略を実現するためのビジネスモデルやビジネスプロセスをデザインし、プロセスを支える組織を設計して適切な人員配置を行うのが定石である。つまり、ここでは戦略が全体を定める出発点となっている。

 ここで発想を変えて、社員のモチベーションを全体の出発点とすることはできないだろうか?つまり、社員のモチベーションが上がるような戦略、前述の5つの要件を満たす戦略を選択するのである。ちなみに、以前の記事「鈴木康司『アジアにおける現地スタッフの採用・評価・処遇』」は、年功的な賃金カーブを出発点として戦略を構想することを提案した。このように、人材側から戦略を作るという新しい戦略論を構築できないものかと最近は色々考えているところである。

 (2)に関しては、ブログ本館の記事「エニアグラムのタイプ別に見たモチベーションの上げ方(私案)」をご参照いただきたい。エニアグラムにおいては、人間の性格を9つのタイプに分類する。ただ、この記事を書いておいてこんなことを言うのもやや無責任だが、個人的にはこういう分類は参考程度に受け止めておくべきだと思う。人間の性格はもっと複雑である。どんな言葉がその人に響くのかを見極めるには、その人に深く寄り添う必要がある。

 エニアグラムなどを活用すると、ある社員には褒め言葉が、別の社員には叱咤激励が有効だと解ることがある。しかし、ある社員のことは褒めておきながら、別の社員は叱ってばかりいると、部下はマネジャーのことを一貫性のない人だと評価するようになる。この問題をどうすれば回避できるのか、私は長年疑問だった。だが、最近になって、解決策はあまりにも簡単であることに気づいた。つまり、フィードバックする時は、褒めるにしても叱るにしても、他の社員の前で行うのではなく、社員を会議室に招いて1対1で行えばよいのである。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

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