こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

一橋ビジネスレビュー

『一橋ビジネスレビュー』2018年AUT.66巻2号『EVの未来』―EV&自動運転は本当に顧客のニーズに応えているのか?


『一橋ビジネスレビュー』2018年AUT.66巻2号一橋ビジネスレビュー 2018年AUT.66巻2号: EVの将来
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-09-14

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 ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年AUT.66巻2号『EVの未来』―トヨタに搾り取られるかもしれないパナソニックの未来」では書ききれなかったことを別館で書きたいと思う。

 EVは不思議な技術革新である。通常、技術革新は急速に進行し、古い技術は一瞬のうちに新しい技術に取って代わられるのだが、EVをめぐる技術革新は非常にゆっくりとしている。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2017年6月号の論文「『正しいタイミング』が価値創造の成否を分ける 技術戦略はエコシステムで見極める」(ロン・アドナー 、ラフル・カプール)は、「新規技術のエコシステムの課題の大小」と「既存技術のエコシステムの事業機会の大小」という2軸でマトリクスを作成し、将来的な変化のパターンを整理している。

ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 06 月号 [雑誌] (ビジネスエコシステム 協働と競争の戦略)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 06 月号 [雑誌] (ビジネスエコシステム 協働と競争の戦略)

ダイヤモンド社 2017-05-10

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 新規技術のエコシステムの課題が小さく(=新規技術を包摂する新しいビジネスエコシステムが完成しており)、既存技術のエコシステムの事業機会には拡大の余地がないのが普通であり、この場合は新規技術が一気に既存技術を駆逐する。だが、EVに関しては、まだまだ新規技術のエコシステムの課題が大きい(EV自体の技術に課題がある上、充電スポットをどのように整備するかといった社会的課題もある)。一方で、世界的には自動車市場は順調に成長している。そのため、既存技術のエコシステムに事業拡大の余地がある。ここで言う既存技術とはエンジン車のことであるが、厳密に言えばエンジン車は各国で規制の対象となっているため、実際に拡大しているのはハイブリッドカーなどである。こういう状況では、技術の交代は極めて緩やかになると著者は教えてくれる。

 EVが不思議な技術革新であるもう1つの理由は、自動運転という別の技術革新が同時に進行しているからである。同じ製品・サービスに関して、複数の技術革新が同時並行で起きている事例は、私は他に思いつかない。個人的には、EVと自動運転の相互作用、すなわち、EVが自動運転の価値を、また自動運転がEVの価値をどのように高めるかに関心がある。また、EVが自動運転の技術を制約する場合、逆に自動運転がEVの技術を制約する場合、その制約を取り払うために両方の技術の間でいかなる調整がなされるのかも興味深い。

 ここで1つ問題になるのが、EVや自動運転という技術革新が、本当に顧客のニーズを満たすのかという点である。延岡健太郎、松岡完「自動車の顧客価値」という論文はこの点を掘り下げている。まず、自動車には商品起点の価値として「走る喜び」、ユーザー起点の価値として「使う楽しみ」、商品&ユーザー起点の価値として「持つときめき」という3つの大きな価値があるとする。一方、現在進行している技術革新は、EV、自動運転、さらにカーシェアリングである。その上で、3つの技術革新が3つの顧客価値に与える影響を考察している。

 まず、EVは、加速性能やレスポンスのよさ、モーターのスムーズさや静粛性、回生ブレーキなどを特徴とし、新たな「走る喜び」を提供する。一方で、精緻な機械と高効率な燃費から生まれるエンジンサウンドや、ダイナミックなトルク特性を操るといった、エンジン車特有の楽しみはない。よって、EVは「走る喜び」に対して(+)と(-)の両方の影響を及ぼす。「使う楽しみ」に関しては、航続距離と充電時間を考えると、電池を多く消費する暖房が冬場に使えない可能性がある。また、皆でレジャーを楽しむ時に、充電の心配はしたくないものである。したがって、「使う楽しみ」に対して(-)の影響を及ぼす。

 次に、自動運転は、ユーザーから運転するという行為を奪うから、「走る喜び」に対して明らかに(-)である。一方で、「使う楽しみ」を重視するユーザーにとっては、自動車の走りよりも空間としての自動車が重要であるから、自動運転に対する期待は大きいだろう。例えば、家族での自動車を使ったレジャーにおいても、ドライバーも運転に集中する必要がなく、車内で一緒に楽しむことができる。したがって、自動運転は「使う楽しみ」に対して(+)の影響を及ぼす。

 最後にカーシェアリングである。論文の著者が行った調査によると、多くのユーザーは自動車に機能性・合理性を超えた価値を見出しており、「持つときめき」の重要性が高まっているという。カーシェアリングはこの傾向に逆行するものであり、「持つときめき」に対して(-)の影響を及ぼす。

 こうして見てみると、3つの大きな技術革新は、必ずしも顧客ニーズと合致していないことになる。もっとも、論文という紙面の制約上、顧客ニーズをたったの3つに集約している点(一口に「走る喜び」や「使う楽しみ」と言っても、その意味するところは顧客によって千差万別である)や、カーシェアリングを望む顧客が一定数存在するのは確かであり、ニッチ戦略として展開できる可能性が無視されてしまっている点など、色々と問題は多い。ただ、顧客ニーズが技術に先行しなければならないという、経営の基本を改めて認識させられる。

 ここまで私は、「イノベーション」という言葉を使わずに、「技術革新」と書いてきた。昔に比べると最近はこの両者が混同されることは少なくなったと思う。「イノベーション(技術革新)」といった誤った表記は見かけなくなった。イノベーションは、マーケティングと対比される概念である。マーケティングが単純に既存市場のシェアを奪い合うことであるとするならば、イノベーションは、①新しい市場を創造すること、②既存市場の構造を破壊し、競争のルールを転換して、既存企業から一気に顧客を”強奪”すること、である。多くのイノベーションは技術革新を伴うが、それは必須条件ではない。クレイトン・クリステンセンが発見した破壊的イノベーションでは、高度な技術ではなく、むしろ単純化・小型化を実現する技術が多く見られる。定義上は、技術革新を全く伴わないイノベーションもあり得る。

 ①はさらに、①-1.非顧客に着目し、非顧客を顧客として取り込む工夫を製品・サービスに施すことで市場を拡大すること、①-2.全くの新しい市場をゼロから創出すること、に分けられる。また、②はさらに、②-1.ある顧客価値を提供するビジネスエコシステムの中身を抜本的に刷新すること、②-2.ある顧客価値を提供する既存の製品・サービスに対して、別の手段でその顧客価値を実現する製品・サービスを投入すること、に分けられる。ブログ本館の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」で書いた7つの戦略と対応させると、①-1が「新市場開拓戦略」、①-2が「完全なるイノベーション戦略」、②-1と②-2が「代替品開発戦略」に該当する。

 また、ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」で用いたマトリクス図について、私は今まで、左上の<象限③>がイノベーションの世界であり、下段の<象限①><象限②>がマーケティングの世界であると簡単に切り分けることが多かった。しかし、この図はもう少し丁寧に説明しなければならないと思うようになった。

 まず、<象限③>でもマーケティングは必要である。ただし、<象限③>はイノベーションのタイプ①-2と相性がよく、アメリカ企業が強いことはこれまで何度か述べてきた通りである。さらに、①-2に関しては、ニーズのないところにニーズを生み出すわけだから、例外的に技術が顧客ニーズに先行する。

 一方、<象限①><象限②>でもイノベーションは起きる。特に、①-1、②-1、②-2のタイプのイノベーションが発生しやすい。私が<象限③>のイノベーションに関して、「顧客がまだ存在せず、市場調査ができないから、イノベーター自身が自らを最初の顧客に見立て、自分が心の底からほしいと思う製品・サービスを形にする」などと書いたことから、イノベーターは市場や顧客の声を聞かなくてもよいのだという誤ったメッセージを送ってしまったかもしれない。

 だが、②-1、②-2のタイプのイノベーション、つまり「代替品開発戦略」では、既存市場の構造や競争ルールひっくり返して、既存企業からごっそり顧客を奪うことを狙っているから、市場の声によく耳を傾けなければならない。①-1のタイプは非顧客を対象とするものであるが、非顧客は将来的な潜在顧客であると考えれば、これもまた広い意味で、顧客の声に耳を傾けることが要請されていると言える。EVは非連続的な技術革新により、産業・市場構造を抜本的に変化させる点で②-1に該当し、自動運転は運転免許を持っていない人をターゲット顧客に含めることが可能になる点で①-1に該当する。よって、自動車メーカーは市場や顧客の声を丁寧に拾い上げ、技術と擦り合わせをしなければならない。
 寺師(※トヨタ取締役副社長):電動車の使い方は多様です。街中であれば、それほど高速で長く走らないので電池もそれほど要りません。少ない電池量でそれほど航続距離も長くない小型EVで間に合います。あるいは、山間部の過疎地では、軽トラックや軽自動車を電動車にして、一晩家で充電して、翌日に20~30km走れれば十分だというご老人の足代わりをするといったことも可能です。

 どこでも使えるEVというよりは、各地域に合ったEV規格が出てきて、それに長い距離を走る場合に備えてレンジエクステンダーをつけておく。これはPHVだから駄目だ、エンジンがないからEVだと、ようかんを切るがごとく、明確に分け方を議論することには意味がないのです。
(寺師茂樹、米倉誠一郎、延岡健太郎、藤本隆宏「利用シーンに適した電動車で多様なモビリティサービスを展開する」)
 取締役副社長がここまでおっしゃるトヨタが、どこまで本気を出して、市場や顧客に密着したイノベーションを起こせるか、注目してみたいと思う。

『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「子会社間のマネジメント」とは何か?


一橋ビジネスレビュー 2018年SPR.65巻4号: 次世代産業としての航空機産業一橋ビジネスレビュー 2018年SPR.65巻4号: 次世代産業としての航空機産業
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2018-03-19

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 本号のケーススタディから1本記事を書いてみたいと思う。本号ではエア・ウォーター株式会社が取り上げられていた。同社は産業ガスを主力としてきた企業である。産業ガスとは、鉄鋼や化学、医療などの目的に使用されるガスで、例えば工場の製造工程などに用いられてきた。しかし、国内の大規模工場建設が少なくなってから、産業ガスのビジネスも大きな成長が見込めなくなっている。同社は次の成長の源泉をM&Aに見出した。

 ケミカル関連事業では大型のM&Aを行った。当初は本業の産業ガスと関連性の高い無機化学に注力していたものの、2001年以降はタール蒸留製品や医薬中間体など有機化学へとシフトしていった。一方で、医療関連事業、エネルギー関連事業、農業・食品関連事業、その他の事業では比較的小型のM&Aを多数実施した。これらのM&A活動によって、同社は産業ガス中心の企業から、非常に多角化された企業へと変貌した。

 エア・ウォーターグループの特徴は次のように集約される。
 子会社間のネットワークを創出し、そのネットワークを活用して子会社間が自律的に成長していく仕組みを作り出した。すなわち、エア・ウォーターによるM&A活動の核心部分は、本社と子会社のマネジメントではなく、子会社間のマネジメントである。
 この「子会社間のマネジメント」とは具体的に何か?(MBAの講義ではこういう点を徹底的に議論するのだろう)。個人的には、次の5つを指すと考える。

 第1に、これが何よりも重要なのだが、グループ全体の経営理念(Vision)、行動規範(Values)をベースとして、それぞれの子会社が独自の経営理念や行動規範を策定することである。しかも、各子会社が各々の社内に閉じてそれらを議論するのではなく、各子会社の経営陣などキーパーソンが集まって、喧々諤々と議論しながら、自社の経営理念や行動規範を定めていく。独自の経営理念や行動規範は、その企業の強みの源泉となる。

 また、経営理念や行動規範の多様性は、エア・ウォーターグループ全体の競争力向上にもつながる。なぜなら、異質な子会社同士の協働によって、新しい価値が創造される余地が生まれるからだ。ただし、全くの異質では子会社の間でコミュニケーションが成立しない。グループ全体の経営理念や行動規範をコミュニケーションの共通基盤としなければならない。そこに、その子会社ならではのオリジナリティを加えていくことで異質を形成する。これは、近年の流行であるダイバーシティ・マネジメントを子会社間のレベルで行うことを意味する。

 私が新卒入社した企業は、アビームコンサルティング株式会社の子会社であった。私が就職活動をしていた時には、住商情報システム株式会社との合弁会社で、株式会社SCSアビームテクノロジーという名前であった。同社は、親会社の顧客以外にERPパッケージを独自販売していくと意気込んでおり、その方針に共感して私は入社を決めた。ところが、いざ入社する直前になって、アビームコンサルティングの100%子会社になることが決まり、社名も株式会社アビームシステムエンジニアリング(ASE)となった。入社してみると、やっている業務は親会社と全く一緒であった。私は親会社の社員を名乗って、顧客企業の開発現場に入り込み、親会社の社員と同じようにプログラミングをしていた。

 「これでは何のためにASEがあるのか解らない」という現場からの突き上げもあって、経営陣は慌てて経営理念を策定した。それは「親会社であるアビームコンサルティングのために、品質の高い情報システムを構築する」というものであった。私はこの経営理念の魅力のなさに失望して、ASEを1年ちょっとで退職してしまった。その後も、アビームコンサルティングとASEの業務の重複問題は解決されず、私が退職してから数年後に、ASEはアビームコンサルティングに吸収合併された。子会社を持つということは、そのレゾンデートル(存在意義)をよく突き詰めなければならないことを教えてくれた1件であった。

 話を元に戻そう。子会社間のマネジメントの第2は、共通顧客に対するトータルソリューションの提供である。子会社の数が増えてくると、同じ顧客に対して別々の子会社がバラバラにアプローチすることが往々にして起きる。営業を受ける顧客にとっては迷惑な話である。そこで、それぞれの子会社の顧客情報を共有し、ある子会社が抱えている案件に対して、さらに付加価値をもたらす製品・サービスを持っている子会社は、共同で顧客にアプローチする。子会社がバラバラに製品・サービスを顧客に導入するよりも、最初からトータルソリューションとして設計することで、単なる総和以上の価値を顧客に提供することが可能となる。

 第3は、適材適所や人材育成を目的とした子会社間での人事異動の実施である。例えば、医療関連事業の子会社にいるある社員が、エネルギー関連事業の子会社の仕事に向いている(あるいは本人がエネルギー関連事業の仕事を希望している)場合には、企業の枠を超えて人事異動を行う。また、ケミカル関連事業にいるある社員を将来的に経営幹部にするために、農業・食品関連事業でマネジメントの経験を積ませる、ということもあるだろう。こうした人事異動を実施するためには、子会社全体の社員の能力と能力開発計画、予定されているキャリアパスに関する情報をデータベースで一元管理する必要がある。

 第4は、ケイパビリティの補完である。第1でそれぞれの子会社の強みは明らかにしたが、当然のことながら各子会社には弱みもある。それを他の子会社の強みで補うのが目的である。各子会社の強みが多様であればあるほど、相互協力の可能性は広がる。例えば、共同マーケティングの実施、製造ラインの共有、調達の一元化、在庫管理システムの統合、物流網の相互利用などが挙げられる。これらの協業を可能にするには、常日頃から子会社の経営陣がハイレベルのコミュニケーションを取り、お互いの事業を深く理解しておくことが必要となる。

 第5は、各子会社の業績を相互にオープンにする仕組みの構築である。第一の目的は、子会社間の競争を刺激することである。ただし、これまで述べてきたように、エア・ウォーターグループの子会社は相互に協力する場面が多い。そこで、この業績管理システムは、他の子会社から受けた支援や、他の子会社に対する支援の度合いを可視化できるように設計する。そうすることで、子会社間の協業を促進するという第二の目的を達成することができる。

 エア・ウォーターでは子会社間のマネジメントが自律的に行われているとあるが、以上の5つはどれをとっても非常に大がかりである。よって、子会社の中に幹事会社が存在すると想定される。おそらく、子会社の中でも規模の大きいケミカル関連事業の子会社のうち1社ないしは複数社が中心となって、子会社間のマネジメントを推進していると思われる。子会社間のマネジメントが成熟してくれば、幹事会社の役割を他の事業の子会社に引き継ぐことも考えらえる。

『新しい産業革命―デジタルが破壊する経営論理(『一橋ビジネスレビュー』2016年AUT.第64巻2号)』


一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2016-09-09

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 そのために最も大切なことは、市場を選ぶことである。(中略)小さな市場でも、確実に利益が出るところにターゲットを絞り込む必要があるのだ。(中略)もちろん、波及効果が高いに越したことはない。たとえて言えば、ボウリングのセンターピンに該当する市場をねらうようなものだ。
(井上達彦「ビジネスモデルを創造する発想法 〔第1回〕ビジネスモデルとは何か」)
 ブログ本館の記事「三枝匡『戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ』―欧米流経営に対する3つのアンチテーゼ」でも書いたように、私は「戦略をシンプルにする」とか、「選択と集中をする」といった考え方がどうも好きになれない。戦略をシンプルにするのは、コンサルタントがクライアント企業を理解しやすくするためという、コンサルティング会社の都合が働いているような気がしてならない。また、「選択と集中」を行うのは、投資銀行が事業の売却やM&Aで儲けるためである。つまり、いずれのキーワードも企業のためではない。

 私は、特に日本企業の場合は、選択と集中とは全く反対に、事業を多角化すべきだと考えている。日本は多神教文化の国である。それぞれの人には異なる神が宿る。企業にも同じように神が宿る。ところが、欧米の唯一絶対神とは異なり、日本の神はどこか人間らしいところがあり、不完全である。その神の姿を知ろうとする時、欧米人が教会で祈りを捧げ、神と直接触れようとするのに対し、日本人の場合は、いくら自分の中にいる神と対話しても、神の全貌を明らかにすることができない。なぜならば、その神はどこまでも不完全でおぼろげだからだ。

 その場合、学習の手がかりとなるのが、他者の存在である。他者は自分とは違う神を宿している。自分と他者の違いに気づくと、自分が何者であるかが解ることがある。それはちょうど、日本国内にいるだけでは日本文化を知ることができないが、海外に旅行して外国の文化に触れると、日本文化が何となく認識できるようになるのと同じである。ただし、他者の神も所詮は不完全でおぼろげであるから、自分に宿る神を完全に知ることはできない。それでも日本人は、学習を進めるために様々な他者と交流・対話を行う。これを一生続けることが「道」である。

 企業戦略を策定する場合には、自社の強みを活かすことが重要である。その強みを知るためには、社内にこもって一生懸命内部環境分析をしても全く足りない。むしろ社外に積極的に飛び出し、自社とは異なる神を宿しているであろう多様な顧客と交わる必要がある。必然的に、事業は多角化される。多角化によって、日本企業は自社の強みをおぼろげながら自覚できるようになる。

 とはいえ、最初から何でもかんでも手を出せばよいというわけではない。ブログ本館の記事「「起業セミナー」に参加された方にアドバイスした3つのこと」でも書いたが、最初に対外的にアピールする自社の事業や強みは、絞り込まれていた方がよい。逆説的だが、最初の焦点が絞り込まれているほど、それとは別の仕事が舞い込んでくる。私の知り合いの診断士は、「飲食店に強い」ことを売りにしている。だが、実際には飲食店関連の仕事は一部であり、飲食店以外の顧客の方が多い。さらに最近は、自らおもちゃの企画開発まで行っているという。

 引用文にある「ボウリングのセンターピンを狙う」という表現は、看板に掲げる製品・サービスや自社の強みは絞り込まれているものの、実際には多様な仕事を行うことで自社の組織能力を深化させることを的確に表現していると思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
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