こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

一橋ビジネスレビュー

『新しい産業革命―デジタルが破壊する経営論理(『一橋ビジネスレビュー』2016年AUT.第64巻2号)』


一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2016-09-09

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 そのために最も大切なことは、市場を選ぶことである。(中略)小さな市場でも、確実に利益が出るところにターゲットを絞り込む必要があるのだ。(中略)もちろん、波及効果が高いに越したことはない。たとえて言えば、ボウリングのセンターピンに該当する市場をねらうようなものだ。
(井上達彦「ビジネスモデルを創造する発想法 〔第1回〕ビジネスモデルとは何か」)
 ブログ本館の記事「三枝匡『戦略プロフェッショナル―シェア逆転の企業変革ドラマ』―欧米流経営に対する3つのアンチテーゼ」でも書いたように、私は「戦略をシンプルにする」とか、「選択と集中をする」といった考え方がどうも好きになれない。戦略をシンプルにするのは、コンサルタントがクライアント企業を理解しやすくするためという、コンサルティング会社の都合が働いているような気がしてならない。また、「選択と集中」を行うのは、投資銀行が事業の売却やM&Aで儲けるためである。つまり、いずれのキーワードも企業のためではない。

 私は、特に日本企業の場合は、選択と集中とは全く反対に、事業を多角化すべきだと考えている。日本は多神教文化の国である。それぞれの人には異なる神が宿る。企業にも同じように神が宿る。ところが、欧米の唯一絶対神とは異なり、日本の神はどこか人間らしいところがあり、不完全である。その神の姿を知ろうとする時、欧米人が教会で祈りを捧げ、神と直接触れようとするのに対し、日本人の場合は、いくら自分の中にいる神と対話しても、神の全貌を明らかにすることができない。なぜならば、その神はどこまでも不完全でおぼろげだからだ。

 その場合、学習の手がかりとなるのが、他者の存在である。他者は自分とは違う神を宿している。自分と他者の違いに気づくと、自分が何者であるかが解ることがある。それはちょうど、日本国内にいるだけでは日本文化を知ることができないが、海外に旅行して外国の文化に触れると、日本文化が何となく認識できるようになるのと同じである。ただし、他者の神も所詮は不完全でおぼろげであるから、自分に宿る神を完全に知ることはできない。それでも日本人は、学習を進めるために様々な他者と交流・対話を行う。これを一生続けることが「道」である。

 企業戦略を策定する場合には、自社の強みを活かすことが重要である。その強みを知るためには、社内にこもって一生懸命内部環境分析をしても全く足りない。むしろ社外に積極的に飛び出し、自社とは異なる神を宿しているであろう多様な顧客と交わる必要がある。必然的に、事業は多角化される。多角化によって、日本企業は自社の強みをおぼろげながら自覚できるようになる。

 とはいえ、最初から何でもかんでも手を出せばよいというわけではない。ブログ本館の記事「「起業セミナー」に参加された方にアドバイスした3つのこと」でも書いたが、最初に対外的にアピールする自社の事業や強みは、絞り込まれていた方がよい。逆説的だが、最初の焦点が絞り込まれているほど、それとは別の仕事が舞い込んでくる。私の知り合いの診断士は、「飲食店に強い」ことを売りにしている。だが、実際には飲食店関連の仕事は一部であり、飲食店以外の顧客の方が多い。さらに最近は、自らおもちゃの企画開発まで行っているという。

 引用文にある「ボウリングのセンターピンを狙う」という表現は、看板に掲げる製品・サービスや自社の強みは絞り込まれているものの、実際には多様な仕事を行うことで自社の組織能力を深化させることを的確に表現していると思う。

『負けない知財戦略(『一橋ビジネスレビュー』2016年SPR.63巻4号)』


一橋ビジネスレビュー 2016年 SPR. 63巻4号―負けない知財戦略一橋ビジネスレビュー 2016年 SPR. 63巻4号―負けない知財戦略
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2016-03-11

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 (1)荻野誠「日本型プロパテント戦略とJapanese Electronics Paradox」は、アメリカがマーケットリーディング型知財戦略で新しい市場を創出してきたのに、日本は高度経済成長期の成功体験にしがみついて、キャッチアップ型知財戦略ばかり行ってきたのが「失われた20年」の要因である、と分析している。

製品・サービスの4分類(修正)

 またまたこの図(※くどいようだが未完成)を使うことを許していただきたい。アメリカがマーケットリーディング型知財戦略に取り組んだのは左上の象限である。「日本もアメリカのようにこの象限に挑戦すべきだ」とよく言われるが、残念ながら日本は力不足だと私は思っている(というより、世界中を見渡しても、左上の象限のイノベーションを起こせるのはアメリカぐらいである。ここ30年のイノベーションのうち、アメリカ以外で生まれたものをどれだけ挙げられるだろうか?)。

 別の人は、「いやいや、日本企業も左上の象限に挑戦している。iPhoneには日本企業の部品がたくさん採用されているではないか?」と言う。だが、これが一番危険な発想である。アメリカは世界中にイノベーションを安く普及させるため、基本的には新興国の企業とタッグを組む。しかし、その関係は決して対等ではなく、アメリカ企業が新興国企業を使い倒す関係である。アップルは、日本企業を新興国企業と同程度に扱っていることを自覚しなければならない。そして、用が済んだら、日本企業はアップルにポイ捨てされるだろう。

 結局、日本企業は強みであるキャッチアップ型の戦略を捨てられない。日本企業は、左上の象限でアメリカ企業の下請に甘んじるのではなく、アメリカのイノベーション戦略をよく研究して、左上から左下や右下の象限に下りてくる可能性の高い製品・サービスを見極めることが必要だ(どんなイノベーションも最初は必需品ではないが、その中のいくつかは将来的に必需品となる)。左下の象限は低コストを武器とする新興国に任せ、高い品質管理が要求される右下の象限に日本企業は注力する。この象限なら、アメリカと互角かそれ以上に戦える。

 (2)ブログ本館や以前の記事「『FinTech(フィンテック)の正体/福島事故から5年 蠢く原発再編(『週刊ダイヤモンド』2016年3月12日号)』」などで、アメリカ企業は競合他社とあまり協力せず、競合他社を攻撃することに夢中になるのに対し、日本企業は業界団体を通じて競合他社とも積極的に交流し、時に競合他社と共同で製品・技術開発をする、と書いてきた。ただ、これはどうも一面的な見方であるような疑念が自分の中でどうしても拭いきれていない。

 アメリカでは日本ほど業界団体が協力ではないが、業界の会合は頻繁に開かれている。また、本号の原泰史、長岡貞男、高田直樹、河部秀男、大杉義征「特許を媒介とした知識・資源の組み合わせ」によれば、製薬会社同士が知的財産を上手く融通し合うことで新薬の開発を行っていることが報告されている。

 逆に日本に目を向けると、「競合他社憎し」の行動も少なくない。ある地域に飲食店を出したら、入り口の前に汚物が置かれていた、という話を聞いたことがある。また、先日、商店街支援をしている方から聞いたのだが、商店街の店主同士は仲が悪いことがある(理由を聞くと「小学校でいじめられたから嫌い」らしい)。商店街の足並みが揃わないので、その商店街のアーケードは、アーケードの設置に反対する店を回避するように構築されているという。

 日本の場合、競合他社に対するねちっこい憎悪よりも深刻なのが、異業種から参入してきた企業に対する嫌がらせであろう。水平的な協業を強調する私としては、異業種からの参入を学習の契機として、既存の業界が新製品・サービスの開発や経営のイノベーションに乗り出すのが日本の特徴であると言いたいところなのだが、どうも話はそんなに簡単ではない。

 原泰史氏らの論文で面白かったのは、アメリカ企業も市場の黎明期では競合他社と協調するものの、いざ市場が確立されると、急に競合他社を攻撃し始めるという”変節”を見せることである。デルは標準化団体VESAのメンバーとして、インテルのCPUを使ったPCにおけるローカル・パス規格の開発に参加し、規格策定作業中にその規格が同社の所有する知的財産権を侵害していないと宣言した。にもかかわらず、規格普及後にVESAのメンバーを特許侵害で訴えた。

 また、ラムバスはメモリー技術の標準化活動の場であるJEDECに参加していたが、JEDECは出願中の特許を宣言するルールを明文化していなかった。そのため、ラムバスのホールドアップ(規格が普及した後に、その規格中の特許の使用料を特許権者が請求すること)をめぐり、最高裁まで争うこととなった。こういう事案を見ると、競合他社との協力はポーズにすぎず、自社の都合を優先して競合他社を徹底的に叩くのがアメリカ企業の本性であるようにも感じる。

 (3)
 特許で自らの技術を守ってはいるわけですが、一般的にいって残念ながら、技術はまねされるものです。しかしながら、私のなかには、その時点で次のモデルの構想がありますから、常に一歩先を行く自信があります。あるとき、うちの社員がライバル会社に引き抜かれたことがありました。そのことがわかってすぐ、私たちはより高機能なモデルを投入しました。結局、こうした行為は無駄だということですね。
(中村勝重「ひたすら「よく見る」こと―これこそが、無から有を生み出すものづくりの原点」)
 三鷹光器株式会社の代表取締役社長・中村勝重氏のインタビューである。同社はロケットや衛星に搭載される宇宙観測機器、非接触三次元測定装置などの産業機器を製造しおり、またそれらの技術を応用して医療分野にも進出している。

 私のコンサルティング経歴など大したものではないが、ここ数年、様々な経営者とお話をさせていただいた中で気づいたことの1つが、業績の悪い企業ほど過去の特許侵害の被害を引きずっている、ということである。「昔、展示会に出展したら、○○という会社に真似された。あそこの△△というヤツは絶対に許さない」といった話を1時間でも2時間でもする(社長が自分の業務を止めて、時間も気にせずに話を続ける時点で、その社長の仕事ぶりも想像がつくというものだ)。

 逆に、業績が好調な企業は、特許侵害対策をしっかり考えても被害に遭うものの、それを決して引きずらない。引用文の三鷹光器のように、「他社が真似をしたのならば、我が社はもっといい製品を出せばよい」と前向きに考える。

 ただ、三鷹光器には1つ、大きな潜在的リスクが隠れている。それは、次の文章から読み取れる。中村勝重氏は今年で72歳になる。
 衛星やロケット関連で三鷹光器が手がけた18ほどのプロジェクトの、特に難しい可動部分はほとんど私が考えたといっても過言ではありません。それはどこにも負けない実績だと思っています。

『「最後のフロンティア」アフリカ われわれは何を学ぶのか(『一橋ビジネスレビュー』2015年SUM.63巻1号)』


一橋ビジネスレビュー 2015年SUM.63巻1号一橋ビジネスレビュー 2015年SUM.63巻1号
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2015-06-12

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 アフリカ特集の論文の他に、株式会社エニグモのケーススタディが収録されていた。エニグモは、「海外在住の個人の出品者から世界中のブランド品をお得に購入できる」というソーシャルショッピングサイト「BUYMA」を運営するベンチャー企業である。上場に至るまでの様々な苦労が記述されていたのだが、まるで私の前職のベンチャー企業(教育研修&組織開発・人材育成コンサルティング会社)のことを読んでいるかのようであった。

 もっとも、エニグモは苦難を乗り越えて2012年に株式公開に至ったのに対し、私の前職の会社は今はどうなっているかも解らないので、雲泥の差であるが・・・。

 (1)創業当初、BUYMAのシステムを構築するにあたって、値段が最も安く、上場企業であるという理由で、大手の某IT企業に決まった。ところが、システムの完成が遅れに遅れた上、そのIT企業の下請会社が夜逃げしたという理由で、システムを完成させることができなくなった。

 ⇒コア業務を安易に外注してはならない。BUYMAは、ユーザーとバイヤーをマッチングするITシステムがサービスのカギであるから、やはりITシステムは内製するべきだった。なお、現在のエニグモには、システム担当者が配置されている。

 私の前職の企業でも、携帯電話を使って研修後の現場学習をフォローするシステムを構築しようとした時があった。だが、社内には開発スキルを持った人などいないので、外注先に丸投げしていた。案の定、システムは使い物にならなった。一応、納品はしてもらったものの、その後外注先の下請企業が倒産したという理由で、システムの保守・改修をできる人が誰もいなくなってしまった。

 (2)BUYMAの事業はなかなか軌道に乗らなかった。そこで、収益源を確保するために、「プレスブログ」(企業が発表した製品やイベントの情報などを消費者がブログで紹介し、一定の条件を満たしていれば報酬を支払うサービス)を立ち上げた。BUYMAの位置づけが不明確になりそうだったが、社内で議論した結果、BUYMAを「ゆっくり育てて大きく刈る」事業という位置づけにし、育てている間、新しい収益源を開発することに決まった。

 ⇒前職の会社では、大きく分けて「自己啓発系(キャリア開発、リーダー育成など)」と、「ビジネススキル系(営業など)」という2種類の研修サービスがあった。社長としては前者を前面に打ち出したかったようだが、残念ながら全く売れていなかった。売れているのは後者ばかりで(私が扱っていたのも後者であった)、後者の利益を全部突っ込んでも足りないぐらい、前者は大幅な赤字を計上していた。

 こういう状況にもかかわらず、社長は前者を「我が社の主力サービス」と公言し(儲けが出ていないサービスを「主力」と呼べるのだろうか?)、後者は必要悪であるかのような扱いをした。サービス全体像の中で後者のサービスをどのように位置づけるのか?前者のサービスはいつまでに黒字化させるのか?そのための資金をカバーするために、後者のサービスはいくら売り上げる必要があるのか?こういった点をもっとはっきりさせるべきだったと思う。

 (3)エニグモは当初から上場を目指していたので、上場準備の経験がある人材をCFOとして招聘していた。しかし、BUYMAが大幅な赤字を計上し続けた影響で、上場を一旦断念した。この方針転換により、CFOは退職した。CEOの須田将啓氏は、「上場が明確になってからスペシャリストに頼った方がよい。そうしないと社長はファイナンスの知識も増えないし、依存したままになってしまう。もちろん、せっかくのスペシャリストの能力が十分に活かされない」と語っている。

 ⇒前職の会社も上場を目指していた。エニグモのように、様々なWebサービスを提供しており、そのための投資が必要な企業であれば上場する意義もあるだろう。ところが、前職の企業は労働集約型であり、人件費以外に特に大きな投資を必要としなかった。そもそも上場する目的が不明確であったのに、「上場する」という目標だけが独り歩きしており、上場準備のための人材まで採用していた。だが、深刻な業績不振になって上場を断念すると、程なくその人は会社を去った。

 仮に、前職の会社が上場に値する事業を行っていたとして、首尾よく上場できただろうかと考えてみると、実は無理だったのではないかと思う。須田氏のコメントから察するに、上場時には経営陣がファイナンスの知識を相当勉強しなければならない。ところが、前職の社長は、自分で勉強するという姿勢がなかった。

 社長は何か新しいことを思いつくと、その分野に詳しそうな人を外部から引っ張ってきて、その人に任せきりにしていた。そして、進捗が芳しくないと、「なぜできないんだ」と叱責するばかりであった。そういうマネジメントスタイルもあるのかもしれないが、社長もその分野のことを勉強して、担当者と一緒に議論したり、担当者を側面支援したりすれば、もっと違う結果が得られたのではないかと感じる。

『小さくても強い国のイノベーション力(『一橋ビジネスレビュー』2014年WIN.62巻3号)』


一橋ビジネスレビュー 2014年WIN.62巻3号: 特集:小さくても強い国のイノベーション力一橋ビジネスレビュー 2014年WIN.62巻3号: 特集:小さくても強い国のイノベーション力
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2014-12-12

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 スイス、シンガポール、デンマーク、オランダ、イスラエルの5か国についての論文が収録されている。その中で、スイスの論文(江藤学「人材能力マネジメントが生み出すスイスのイノベーション能力」)を読んで感じたことをまとめておく。

 (1)
 スイスでは連邦政府による法人税の構成のうち、国税の占める割合がきわめて低く、法人税の納税額のかなりの部分は州が設定する税率に委ねられているため、(中略)ツーク(Zug)州、ルツェルン(Luzern)州などが低税率州として国外企業本社の集積地となっている。(中略)ここで重要な点は、スイスの各州が国外からの誘致をねらっているのは、本社あるいは研究所など、各国外企業の中枢となる組織であるということだ。
 スイスと同じように、法人税率を下げることで世界中から本社機能を集めることに成功しているのがシンガポールである(渡辺千仭「シンガポールのイノベーション力」)。シンガポールは、世界銀行の調査で「世界で最もビジネスがしやすい国」に選ばれている。日本でも、安倍内閣が法人税の実効税率を引き下げて海外企業を誘致しようとしているが、税率を下げれば海外企業がすぐに来てくれるなどという甘い話ではない。

 スイスの場合は、スイスを中心としてEU各国の市場にアクセスすることができる。同様に、シンガポールの場合は、グローバル企業がアジア統括拠点をシンガポールに置いて、中国・インドという2大市場や、インドネシア、マレーシア、タイなど急速に成長するASEAN諸国でビジネスを展開している。

 日本の場合、縮小する日本市場を目当てに進出してくるグローバル企業はほとんどないだろう。では、日本に拠点を置いて、アジアのどの国に進出することができるというのだろうか?こういうメリットがはっきりしていないと、法人税の実効税率の引き下げは何の効果ももたらさないに違いない。最悪の場合、単に法人税収が減るだけで終わってしまう可能性もある。

 (2)
 スイスにおける中小企業政策の基本は、大企業と中小企業とを区別せず、中小企業が大企業と同じ活動ができる環境を実現することである。(中略)スイスにおける連邦政府の産業政策とは、スイス企業を保護したり、資金援助したりすることではなく、「スイス企業をグローバル環境での激しい競争環境下に置くこと」なのである。
 最近、色々な中小企業の経営者とお話をさせていただいているが、「税金をびた一文払いたくない」と公言する経営者は決して少なくない。税引き前当期純利益の額を少なくするために、顧問の税理士を使って、時には粉飾決算にまで手を染める(経営者が意図的にやっている場合と、無意識にやっている場合とがある)。だから、中小企業の決算書を見ると、経常利益率が1%を切っていて、雀の涙程度の利益しか出ていないことがよくある。

 私は、利益を出さない、税金を支払わないという姿勢には、疑問を感じる。まず、企業が社会の中で事業をすることができるのは、政府や自治体が物理的なインフラを整えたり、公正な競争環境を保つために様々な法律や規制を作ってくれたりしているからである。そのためには税金が必要である。その税金を払わないということは、社会的インフラにタダ乗りしているのと同じだ。

 (1)で法人税について触れたが、昨年、法人税率の引き下げに伴う税収減を、外形標準課税の適用拡大で補うという話があった。この時、中小企業からは強い反発の声が上がり、各種中小企業団体は自民党に要望書を提出した。しかし、本来であれば、赤字であろうと何であろうと、相応の社会的コストは負担するべきだと思う。それが嫌なら、社会の中で企業経営などしてはならない。

 利益を出さないというのは、将来に向けた投資を放棄しているのと同義である。例えば製造業の場合、機械装置は必ず古くなるから、定期的に入れ替える必要がある。そのための原資を、毎年の利益からプールしなければならない。売上高が3億円、機械設備が10台ある企業で、機械設備の更新サイクルが10年であれば、毎年1台はリプレースすることになる。

 機械装置が1台2,000万円、法人税率が35%だとすると、毎年3,000万円以上の利益を上げなければ、設備投資ができない計算になる。経常利益率にすると10%以上だ。ところが、中小製造業の平均経常利益率は1.7%しかない。

 利益を放棄して将来への投資を怠っているため、市場で競争する上で最低限揃えておくべき機械装置が入っていない中小企業は結構あると思う。そして、そういう企業に対して、設備投資のための公的な補助金が出ているという話も聞く。だが、そこまでして中小企業を救済する意味があるのか、首をかしげたくなる。スイスほどでなくても、もっと手厳しくしてもよいのではないだろうか?
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
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