こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

下剋上


藤井厳喜、飯柴智亮『米中激戦!いまの「自衛隊」で日本を守れるか』―【結論】守るのは難しいかもしれない


米中激戦!  いまの「自衛隊」で日本を守れるか米中激戦! いまの「自衛隊」で日本を守れるか
藤井厳喜 飯柴智亮

ベストセラーズ 2017-05-26

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 ブログ本館の記事「『終わりなき「対テロ戦争」(『世界』2016年1月号)』」で、日本は海洋国家であるにもかかわらず、自衛隊の構成が陸自に偏っていることを指摘したが、本書にも同じことが書かれていた。
 飯柴:現在、自衛隊総定員数約24万人のうち、陸上自衛隊員がいちばん多くて約15万人、全体の60%以上です。これは割合がおかしい。まったく同じ予算と総人数で、割合を空4:海4:陸2に変えていかなければいけないと思います。それだけで、かなりの戦力アップになります。軍事費の増額は必要ありません。そうしておいて、米軍を守る兵器ばかりではなく、米軍がいなくなっても自主防衛できるよう、少しずつ軍備もシフトしていく。これがスタートです。
 藤井:日本の国土で自衛隊の戦車が走りまわって戦闘しているようであれば、その時点で日本は終わっているということですからね。かつてはソ連を相手に北海道あたりで戦うつもりだったのだろうと思います。確かに、もう戦車は必要ない。
 ブログ本館では、日本社会の多重階層構造について何度か言及してきた。通常、階層型組織においては、上の階層から下の階層に対して一方的に命令がなされる。また、組織論で言われる「権限・責任一致の原則」に従うと、階層が上に行けば行くほど責任が重くなり、その分大きな権限が与えられる。

 ところが、日本の場合は、下の階層の人間が上の階層の人間の命令に対して、「もっとこうした方がよいのではないか?」と提案する自由がある。これは、上司の命令が絶対である欧米組織ではなかなか考えられないことである(もっとも、最近は部下の意見を尊重するマネジメントを実践している欧米企業も増えつつある)。そして、部下からの提案を受けた上司は、「君がそこまで言うのなら、自分でやってみなさい」と言って、上司が持っていた権限を大幅に部下に移譲する。これを私は、山本七平の用語の使い方に倣って「下剋上」と呼んでいる。

 下剋上が行われると、部下は責任よりも大きな権限を手にし、逆に上司は権限よりも責任が大きくなる。山本七平の言う下剋上では、部下が上司に取って代わろうとしているわけではない点が特徴である。部下はあくまでも部下の立場にとどまり、拡張された自由の中で大いに創造性を発揮する。仮に失敗しても、上司が責任を取ってくれる。これが日本組織の1つの美点であると私は思う。

 下剋上のメリットは、部下が提案活動を通じて上司の仕事の視点を先取りし、より大局的な視点から創造的な仕事をすることが可能となる点にある。ところが、自衛隊の組織は、単に部下に対する権限移譲だけがなされており、部下が俯瞰的に物事を見ることができなくなっているようである。そうすると、例えば軍事技術の開発に携わっている部下は、上司から与えられた潤沢な権限(資源)をバックに、個別の技術レベルを必要以上に上げることばかりに集中してしまい、その技術を軍事システム全体の中でどのように活用するのかという視点を失ってしまう。これを山本七平は、自身の陸軍での体験から「武芸の絶対化」と呼んだ。
 藤井:今、日本で心神(X-2/先進技術実証機)というステルス戦闘機をつくっていますね。それが、エンジンの出力不足でミサイルが格納できないという指摘です。ミサイルを外にぶら下げたままにならざるをえない。それではステルス性がなくなります。細かいエレクトロニクスはよくても、基本的なところがなっていない。(中略)「システムの中でこそ機能するもの」という発想がどうもないんじゃないかという気がしますね。
 システム思考の欠如は、次のような事例にも表れている。
 飯柴:だから、(※日本は)F-22(ロッキード・マーティン社とボーイング社が共同開発した、レーダーや赤外線探知装置などからの隠密性が極めて高いステルス戦闘機)を売ってくれと言っていますが、同じことです。シパーネット(※秘密情報を扱うアメリカの独自ネットワークで、ハッキング不可能)とジェイウィクス(※トップシークレットを扱う専用ネットワークで、インターネットからは物理的にも論理的にも完全に隔離されている)の端末が入っていますし、情報収集は衛星の秘匿回線を通じてするものですからね。(※シパーネットやジェイウィクスにアクセスできない日本が)どう使うんだという話です。シパーネットとジェイウィクスが、F-22を運用していくための基幹システムなんです。だからこれは「役に立たないスマホ」ですよ。
 技術は素晴らしくても、それをシステムとして活用する力が弱いのは、日本軍の伝統である。第2次世界大戦中、イギリスとアメリカは、レーダー用アンテナの実戦配備に成功した。イギリスは、1940年7~10月のバトル・オブ・ブリテンにおけるドイツ空軍による航空攻撃に対する防空邀撃システムの一環として、イギリス本土に24か所の早期警戒レーダー網を展開し、ドイツ空軍の封殺という目覚ましい成果を上げた。このアンテナの名前は”Yagi Antenna”と言う。開発したのは日本人の八木秀次であった。日本軍は八木アンテナの軍事的な有用性に気づかず、その間に技術を米英に盗まれ、実用化されてしまったのだ(杉之尾宜生「「攻撃は最大の防御」という錯誤 失敗の連鎖 なぜ帝国海軍は過ちを繰り返したのか」〔『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』2012年1月号〕)。

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 01月号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2011-12-10

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 いや、システム思考の欠如は、現代においても日本社会の至るところで見られる病巣なのかもしれない。ある電子機器メーカーを取材した中小企業診断士から話を聞いたのだが、このメーカーでは最近、非常に高精度のセンサーを開発したらしい。ところが、診断士が技術者にインタビューすると「このセンサーをどのように使ったらよいのか解らない」という答えが返ってきた。IoT(Internet of Things)がこれだけ注目されており、センサーはIoTシステムの重要な構成要素であるのに、ソリューションとしてのシステムが構想できないのである。せっかく権限移譲されても、個別最適に陥り巨視的な視点を欠くという悪癖がここでも見られる。

 それでもまだ、部下に対して権限移譲がされているならましなのかもしれない。最近の防衛省や自衛隊は、部下に対する権限委譲もされず、上からの命令を絶対視し、融通が利かない官僚組織と化しているようである。
 飯柴:実戦形式の合同演習を行ったときの話です。シナリオが4つありました。仮にそれらをA-B-C-Dとしておきましょう。基本的に順不同です。撤収の効率などを考えると「C-A-B-Dの順番が面倒にならないのでそうしましょう」と、米軍が提案したところ、いや、それはできません、という答えなんですね。「演習の順番は防衛省に報告済みだからできない」と言うんです。違うことをやるわけではないから、司令官権限でできるでしょうと言っても、「それはできない」と。
 藤井:「官僚主義」というやつですね、それは。順番が違っていただけで、背広組にいじめられるとか、まして、野党の政治家や朝日新聞に嗅ぎつけられたらえらいことになるということですね。現場の判断で制服組が動いたことが問題にされるわけです。
 戦場ではいつ何時何が発生するか解らない。よって、現場で状況に応じて柔軟に意思決定をすることが不可欠となる。したがって、海外の軍隊では、絶対にやってはいけないことだけをあらかじめ定めておき、それ以外は現場の裁量で自由に実行できるようになっている。これをネガティブリスト方式と呼ぶ。ところが、日本の自衛隊の場合は、やってよいことだけをあらかじめ明記するというポジティブリスト方式を採用しており、世界的に見れば異端である。この方式で、果たして海外からの攻撃に自衛隊が対応できるのか、私としては非常に不安である。

諸富祥彦『あなたのその苦しみには意味がある』―他者貢献から得られる「承認」は日本人にとって重要な比較不可能な報酬


あなたのその苦しみには意味がある (日経プレミアシリーズ)あなたのその苦しみには意味がある (日経プレミアシリーズ)
諸富 祥彦

日本経済新聞出版社 2013-07-09

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 フランクル(※実存的心理療法家ビクトール・フランクル)の講演の折、ある青年がこう質問した。「洋服屋の店員です。・・・私はどうすれば人生を意味のあるものにできるんですか」。これに対して、フランクルはこう答えた。「仕事の大きさが重要なのではありません。大切なのは、その活動の範囲においてその人が最善を尽くしているか、人生がどれだけ『まっとうされて』いるかだけなのです。その具体的な活動においては、1人1人の人間はかけがえなく代替不可能な存在です。誰もがそうなのです。1人1人の人間にとって、その人の人生が与えた仕事は、その人だけが果たすべきものであり、その人だけに求められているものなのです」
 ブログ本館の記事「『艱難汝を玉にす(『致知』2017年3月号)』―日本人を動機づけるのは実は「外発的×利他的」な動機ではないか?」でも書いたが、個人的にはマズローの欲求5段階説にあるような、自己実現が最高次の欲求であるというのは、所詮は自己啓発が大好きなアメリカ人が飛びつきそうなきれいごとだと考えている。とりわけ、人と人との間を生きる日本人の場合は、具体的に困っている人の前に放り出された時に、「その人を何としてでも助けなければ」といった具合に最も強く動機づけられる。それが「外発的×利他的」の意味である。

 「外発的×利他的」要因によって動機づけられた日本人は、次に「外発的×利己的」要因へと移行する。「外発的×利己的」要因の例としては、金銭的報酬、地位、他者からの承認、肯定的評価などが挙げられる。日本人は面子を重視するので、地位は強烈な動機づけ要因として作用する。しかし、残念ながら地位や金銭的報酬には限りがあり、全ての人の欲求を満たすことが難しい。これに対して、他者からの承認や肯定的評価には制限がない。我々がかかわりを持つ人々の範囲を広げ、彼らに貢献すればするほど、無限大に承認や評価を得られる。私は、日本人はこの点をもっと重視するべきだと思う。

 ブログ本館の記事で何度も書いてきたが、日本人は組織内であるポジションを与えられながら、上下左右に移動する自由を有している。上の階層からの命令に単に従うだけの存在ではない。企業の中においては、上司から命令されるだけでなく、上司に対して「もっとこうしてはどうか?」と提案=「下剋上」する。物わかりのよい上司は、「君がそこまで言うならやってみよ。責任は私が取る」と言って、権限を委譲してくれる。また、自分の部下に対しては、単に指示するだけでなく、「君が成果を出すために私に支援できることはないか?」と「下問」する。上司という地位に胡坐をかくのではなく、自分から部下の立場に下りていく。水平方向については、日本企業では昔から、困った時には部門間が協力して問題解決するのが当然とされている。ジョブローテーションの慣行がそれを下支えしている。

 こうして日本人は、自分に求められている成果を上げるだけでなく、自分の上司や部下、さらには他部門の成果を支援する自由がある。自分の影響圏を広げていけば、自ずと周囲から承認される機会も増える。これが日本人にとって非常に重要な非金銭的報酬となる。しかも、承認のされ方は人それぞれであり、承認の価値は人によって異なる。よって、地位や金銭的報酬のように、その過少をめぐって他人と比較するという不毛な競争をしなくて済む。上司の命令が絶対であり、さらに能力開発は自己責任で行われるものであって、上司が部下を育成するという考えが希薄な欧米企業では、上司と部下という単線的な関係が全てであり、日本企業のような自由や承認は考えにくい。

 企業自体も、顧客からの要望を受けて、その通りに応えるだけの存在ではない。顧客の期待水準を超えるように「下剋上」し、時には市場のルールを司る行政に対しても、顧客のためを思って「下剋上」する(=規制内容の変更を求める)。また、企業に人、モノ、カネという経営資源を差し出す家庭、仕入先、株主、金融機関に対しては、彼ら自身が追求する目的を達成できるように「下問」する。水平方向には、同業他社や異業種と組んで新しい顧客価値を創造したり、NPOなどの非営利組織と協業して社会的ニーズを充足したりする。企業自身もまた、上下左右に自由に動くことで、ステークホルダーから広く承認を受けることができる(ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ」を参照)。

 1つ忘れてはならないのは、日本人が垂直方向に下剋上や下問を、水平方向にコラボレーションをする自由を有するということは、自分自身もまた下剋上や下問、コラボレーションを他者から受けるということである。その際には、相手に対して惜しみない承認を送らなければならない。日本人同士がお互いを尊重し合い、承認を相互交換する時、金銭だけが唯一の価値であるかのような社会像は崩れ、日本的な共同体が復活すると私は信じている。

丸山眞男『日本の思想』


日本の思想 (岩波新書)日本の思想 (岩波新書)
丸山 真男

岩波書店 1961-11-20

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 丸山眞男の『日本の思想』をもう一度読み返してみた(前回のレビュー記事は「丸山眞男『日本の思想』」を参照)。

 ブログ本館の記事「山本七平『日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条』―日本組織の強みが弱みに転ずる時(1)(2)」では、日本の多重階層社会を前提として、①垂直方向には上の階層に対する「下剋上」と下の階層に対する「下問」が、②水平方向には組織内におけるコラボレーション、同業他社や異業種との協業が必要であると書いた。だが、上下関係に基づく指揮命令系統に加えて、なぜこれらの動きが必要なのかはあまりきちんと書いていなかった。

 ①まず、下剋上に関しては、ある階層の人が、より上位の階層の視点に立って、物事を広い視点から考える訓練になる。こうした思考は、その人が将来的に出世して上位の階層に立った時に必ず役に立つ。一方の下問については、自分が上司だからという理由だけでは部下を思い通りに動かすことができないことを思い知る契機になる。部下のニーズを汲み取り、部下の目標達成を支援することが、部下からの信頼の獲得につながる。部下から信頼されることで、上司は指揮命令による権限の発揮を補強することができる。

 水平方向のコラボレーションについては、日本が多神教文化であることが関係している。欧米(特にアメリカ)の一神教においては、個人が信仰によって神と契約を結び、その契約を履行する。神は絶対であるから、契約もまた絶対である。その絶対的な契約を確実に履行することを「自己実現」と呼ぶ。ただし、全員が神との契約を結べるわけではないし、せっかく神と契約を結んだのに、本人の怠慢などによって契約が実現しないことがある。よって、自己実現に成功した者とそうでない者との間には大きな格差が生じる。

 一方の日本は多神教文化であり、それぞれの人や組織に異なる神が宿ると考える。しかもその神は、一神教の神とは異なり不完全である。だから、個人や組織がどんなに内省しても、神の姿を知ることができない。自分に宿る神の姿を知るために効果的な方法は、自分とは異なる神を宿しているであろう他者と交わることである。しばしば言われるように、異質との出会いは学習を促進する。

 だから、社員は自分の強みを知るために組織内を頻繁に異動するし、企業は自社のコア・コンピタンスを知るために同業他社や異業種と連携する。ただし、他者(他社)の神もまた不完全であるから、自分の神の姿を完全に知ることはできない。初めから不可能だと解っているにもかかわらず、それでも我々は学習を続けなければならない。これを我々は「道」と呼ぶ。日本中の人々や組織が「道」を追求する限り、アメリカのような大きな格差は生まれず、多様性が保たれる。

 以上は、私が考える日本社会の理想である。これに対して、現実は異なっていると丸山は指摘する。まず、水平方向のコラボレーションについては、組織がタコツボ化しているという現実がある。これは、日本の学問の輸入方法に原因の一端がある。丸山は、欧米の文化をササラ型、日本の文化をタコツボ型と呼ぶ。ササラ型の場合、哲学であれ宗教であれ、まずは根っことなる学問が存在し、そこから様々な学問が枝分かれした。科学の発展に伴って、それぞれの学問は専門化が進んだ。日本は、専門化が進んでからの学問を輸入したため、学問相互間の関係に無頓着であった。これがタコツボ化を生む遠因となっている。

 欧米のササラの根っこにあたるものは、戦前であれば天皇であっただろう。戦後はマス・コミュニケーションがその役割を果たすはずであった。ところが、マス・コミュニケーションは誰の利害も代表しない表面的な情報を流すことで、かえってディスコミュニケーションを生んでいると丸山は批判する。丸山は、タコツボ化を打破するために、組織内の言葉が組織外でどれだけ通用するか試すべきだと提案している。タコツボ化した組織の言葉は、当人が意識しないうちに、往々にしてその組織内でしか通用しない言葉になっているものである。

 垂直方向の下剋上と下問を理解するには、「である」と「する」という言葉の区別が有益である。丸山は、債権者「である」ことに胡坐をかいて、債務者に請求「する」という行為を怠ると、時効が成立して債権が消滅することを引き合いに出して、地位に安住することに警告を発している。社会を有効に機能せしめるためには、不断の「する」が決定的に重要となる。

 上司と部下の関係は、典型的な「である」の関係である。上司「である」から部下に命令することが許されるし、部下「である」から上司の命令を聞かなければならない。しかし、「である」だけの社会は硬直的であり、変化に対して過剰に反応するか、変化を受け入れられずに崩壊する。そこで、「する」という行為を取り入れなければならない。下剋上や下問は、上司や部下「である」ことから必然的に生じる行為ではない。本人が意識的に「する」必要がある。「である」に「する」を加えることで、組織を活性化することができると私は考える。
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
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