こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

中小企業庁

ロバート鈴木『大不況時代の新消費者ビジネス』―商店街の個店が生業的経営から脱皮する方法はないか?


大不況時代の新消費者ビジネス大不況時代の新消費者ビジネス
ロバート 鈴木

日本経済新聞出版社 2009-08-20

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 中小企業庁の「新たな商店街政策の在り方検討会」の資料「中間取りまとめ(案)」(2017年6月7日)では、次の内容が報告されている。商店街における問題について複数回答で尋ねたところ、「経営者の高齢化による後継者問題(64.6%)」が最も多く、次いで、「集客力が高い・話題性のある店舗・業種が少ない、またはない(40.7%)」、「店舗の老朽化(31.6%)」、「商圏人口の減少(30.6%)」の順で多くなった。中小企業の経営者の年齢は、1995年時点では最頻値が47歳であったが、2015年では66歳と高齢化している。一方で、商店街における問題について「経営者の高齢化による後継者問題」と回答した商店街の90%は、後継者問題に対して何も対策を講じていない。

 中小企業診断士である私が時に商店街に対して辛口になることをご容赦いただきたいのだが、商店街の多くの個店は、後継者不足を問題視しながら、内心実は後継者に継がせることを本気で検討しておらず、自分の代で店舗をたたんでしまおうと思っているのではないかと推測する。そしてその原因は、彼らが持続的な成長で社会に貢献することを目的とする企業的経営ではなく、自分の家族が食べていければ十分という生業的経営を行っている点にあると考える。

 時々私は、個店の店主がビジネスをしていて本当に楽しいのだろうかと疑問に思うことがある。例えば飲食店を開いたとする。飲食店のキャパシティは決まっているから、どうしても売上高には限界がある。当然、店主の収入も一定額に収まる。それが5年程度なら我慢できるかもしれないが、20年、30年もの間収入が変わらないとすれば、さすがにうんざりするのではないだろうか?自分と同じ思いを子どもにさせるわけにはいかない。まして、第三者を巻き込むことなどできない。だから、せいぜい自分と配偶者が食べていければ十分であると保守的になる。こうした心理的躊躇が、後継者難という問題を引き起こしているように思える。

 私が考える理想の企業とは、長く勤めることができて、年々ちゃんと給与が上がっていく企業である。そのためには、従来の生業的経営から発想を転換しなければならない。ただし、単なるチェーン店化はこの問題の解決にならない。チェーン店化しても、社長と店員の間に店長とせいぜいエリア長というポストができるぐらいであり、長いキャリアパスを設定することができず、ゆえに長期にわたる段階的な給与アップも見込めない。それに、チェーン店化すればするほど、どの商店街にも同じ店舗があって代わり映えしなくなるという別の問題を引き起こす。

 こうした問題を解決する1つのヒントを本書の中に見つけることができた。アメリカでは数多くのチェーン店が発達しているが、チェーン店の数が一定数に達すると成長が鈍化し、身動きが取れなくなるというジレンマがある。そこで、1業態多店舗ではなく、マルチフォーマット化を目指す企業が現れている。例えば、シカゴを基盤とする外食企業レタス・エンターテイン・ユー社は、1業態を50店舗チェーン化するのではなく、50業態を1店舗ずつオープンさせようという目標を掲げて業態開発を行っている(本書が出版された2009年当時)。

 ここからは実現可能性をまだ十分に検討していないアイデアになるが、次のような経営はどうだろうか?まず、20代で起業した社長が、20代の社員とともに、10~20代をターゲットとした飲食店Aを開発する。社長が30代になると、飲食店Aは新しく入社してくる20代社員に任せ、30代の社員は30代をターゲットとした飲食店Bを開発する。社長が40代になると、飲食店Aは新しく入社してくる20代社員に、飲食店Bは30代になった社員に任せ、40代の社員は40代をターゲットとした飲食店Cを開発する。社長が50代になると、飲食店Aは新しく入社してくる20代社員に、飲食店Bは30代になった社員に、飲食店Cは40代になった社員に任せ、50代の社員は50代をターゲットとした飲食店Dを開発する。つまり、社員の年齢が上がるにつれて可処分所得が多い層をターゲットとし、付加価値の高い飲食店を開発するわけだ。すると、社員の給与を段階的に引き上げることも可能となる。

 あるいは、ターゲット顧客を例えば30代~40代に固定し、社員の年齢が上がるにしたがって利幅の大きい製品・サービスを扱う業態にシフトしていくという方法もある。具体的には(極端な話だが、)社員が20代の頃は飲食店で働き、30代の頃はスーパーマーケットで働き、40代の頃は電化製品店で働き、50代の頃は自動車ディーラーで働く、といった感じだ。

 もちろん、中小小売業が複数の業態を開発することには大きな困難も伴う。例えば、業態A~Dが同じ飲食店であったとしても、業態によってオペレーションは全く異なるものになり、経営を非効率にする恐れがある。また、異なる業態の投入によって、既存業態のブランドが毀損されるリスクもある。扱う製品・サービスが異なる業態を複数持つ場合には、さらに経営が混乱するかもしれない。社員の能力開発も容易ではない。ただし、それを乗り越えていけば、商店街の個店は生業的経営を脱して企業的経営へと変貌し、社内にいる複数の社員の中から後継者を見つけることもできるようになるだろう。

東京都中小企業診断士協会商店街研究会『TOKYO+(プラス)ひときわ輝く商店街』―息をするように補助金を使う商店街を成功事例に使うのはいかがなものか?


TOKYO+(プラス)ひときわ輝く商店街―東京オリンピックに向けた、インバウンド対応からIT導入、空き店舗対策TOKYO+(プラス)ひときわ輝く商店街―東京オリンピックに向けた、インバウンド対応からIT導入、空き店舗対策
商店街研究会

同友館 2017-09-01

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 東京都中小企業診断士協会商店街研究会の『TOKYOキラリと光る商店街』の続編。「TOKYO+(プラス)」ということで、香川県の高松丸亀町商店街のような東京都外の事例も含まれている。本書は、
 商店街を取り巻く環境が厳しくなり、多くの商店街では「衰退」を感じ、組合員の賦課金・会費で何とか活動を行っている状況にある。その中で、自主事業・自主財源を柱に「繁栄している」と言い切る「モトスミ・ブレーメン通り商店街」の事例を取り上げる。
と威勢のよい文章でスタートする。ところが、そのモトスミ・ブレーメン通り商店街の会計の内訳を見てみると、
 平成27年度の総事業費は9,390万円、収入内訳は、事業収入4,500万円(48%)、賦課金収入2,300万円(24%)、補助金収入2,600万円(28%)となっている。
のである。例えて言うならば、ショッピングセンターの運営会社が、テナントからの賃料収入だけではやって行けず、売上高の約4分の1を補助金に頼っているようなものである。これで「自主事業・自主財源を柱に『繁栄している』」と言い切れることが私には理解できない。商店街は補助金がもらえることが当たり前になっていて、感覚が麻痺してしまっているのではないだろうか?

 本書には、補助金を利用している例が非常に多く登場する。
 (※「店主のこだわり講座」は、)2店舗合同で開催するため、開催場所は商店街の組合事務所を使用することになった。事務所は北区の補助金を活用し、前年度にトイレの改装や椅子・机の新調を済ませ、イベント会場にも使えるようにリニューアルしていた(※東十条銀座商店街)。
 世田谷区には、まちバル・まちゼミのイベント開催に対する補助金がある。各商店街は年間2回まで、まちバル・まちゼミのいずれかを行う際に対象経費の半分(上限額25万円)の補助を受けることができる。
 (※非接触型ICポイントの導入経費は、)ICカードが3万枚(@246円)492万円、本部設置分パソコン・ポイント管理ソフト・専用サーバー等の購入費用が500万円、その他経費が574万円で、国の補助金3分の2、市の補助金6分の1、借入6分の1で賄った(※モトスミ・ブレーメン通り商店街)。
 しもきた商店街の導入した(一般型)免税サービスでは、各店舗に免税専用端末を設置し、その場で免税での販売を行い、必要書類を作成することで免税手続きが完結できることから、外国人観光客と各店舗の双方にとって手続きが容易であり、各店舗ではランニングコストが抑えられるメリットもある。しかも今回の商店街での免税専用端末の導入費用は、商店街インバウンド促進支援事業(※補助金のことである)の対象にできたことから初期費用の負担も軽減された。
 東京都広域支援型商店街事業とは、東京都商店街振興組合連合会が、東京都の支援を受けて実施している商店街支援事業の1つで、東京都内の市区町村の枠を超えた広域的な商店街事業に対する助成制度である(※過去の採択事業には、谷根千商店街、文京区・台東区・墨田区・江東区の商店街連合会の連携、葛飾区・江戸川区の商店街連合会の連携などがある)。
 最後の「東京都広域支援型商店街事業」は、目的がいまいちよく解らない。商店街を連携させるということは、連携する商店街が共通の顧客をターゲットとし、共通の買い物体験を提供する必要がある。だが、複数の区をまたいで商店街が連携するとなると、ショッピングセンターよりもはるかに広域となる。ショッピングセンターでさえ、各テナントとの間でターゲット顧客に関する認識を合わせ、顧客に提供すべき買い物体験、経験価値とはどんなものかを共有するのは至難の業である。それを、複数の区の商店街の間でやることがどれだけ大変なことなのか、行政の人は解っていないのではないかと思う。そして、もっと根本的な問題として、商店街とは基本的に地元密着型であり、例えば文京区の商店街を利用する人で、文京区が台東区と連携しているからという理由で台東区の商店街を利用しようとする人はおそらく少数派であるということである。

 それにしても、これだけ補助金の事例が登場すると食傷気味になる。補助金の本来の役割とは、優れた組織能力や経営ノウハウがありながら、一時的な経営難に陥って金融機関からの借り入れが難しくなってしまい、再起を期して変革に挑む企業にリスクマネーを提供することである。このように書くと語弊があるかもしれないが、補助金とは生活保護の企業版である。生活保護については、受け取るのが恥ずかしいと感じる人が多く、捕捉率の低さが問題になっている。だが、こと補助金になると、「タダでもらえるものはもらっておこう」とばかりに、恥も外聞もなく補助金に飛びつくケースが少なくないように思える。その1つが商店街である。商店街の関係者と話をしていると、「補助金が出るならその取り組みをやってもいいのだが・・・」と簡単に口にする人が多いことに驚かされる。

 生活保護の場合、憲法の生存権(25条)が根拠になっており、国民に簡単に死なれては困るから、生活困窮者には何としてでも生活保護を届けなければならない。一方、企業は自由市場社会に生きており、経営が悪い企業は死んでも構わないことになっている。本来は死んでも構わない企業に補助金で生き延びるチャンスを与えようというのだから、その要件は生活保護に比べると自ずと厳しくなる。それなのに、補助金がもらえることが当然のように思われては困る。

 引用文の事例はいずれも、本来は個店や商店街振興組合の利益によって賄うべき性質のものである。個店や商店街振興組合は、将来的に必要となる設備更新、設備投資、マーケティングへの投資、製品・サービス開発のための投資をカバーできるだけの利益を上げなければならない。経営学者のピーター・ドラッカーは、利益は将来のコストであると言った。そして、コストをカバーできない経営は経営ではないとも言った。ということは、本書の個店や商店街振興組合は、残念ながら経営ができていないということになる。経営ができていない組織に補助金が流れ続ければ、国民からは延命だと見られても仕方がない。

 さらに悪いことに、こういう補助金申請の支援をすることが中小企業診断士の役割だと思っている人が結構いる。先日、ある診断士の人が、顧問先の中小企業を補助金漬けにしておいて、経営革新計画の承認を受けたことを自慢げに話していたのだが、何を勘違いしているのかと強い疑問を感じた。中小企業庁が公表している「がんばる商店街30選」の中にも、診断士の支援によって補助金を受けている商店街が含まれているに違いない(それに気づくと嫌気がするので、私は敢えてこの30選を読まない)。診断士の役割は、個店と商店街が文字通り自主事業・自主財源で繁栄するように手助けすることであるべきだ。

ダイアン・マルケイ『ギグ・エコノミー―人生100年時代を幸せに暮らす最強の働き方』―フリーランス中心の社会は理想とは思えない


ギグ・エコノミー 人生100年時代を幸せに暮らす最強の働き方ギグ・エコノミー 人生100年時代を幸せに暮らす最強の働き方
ダイアン・マルケイ 門脇 弘典

日経BP社 2017-09-22

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 「ギグ・エコノミー」とは、終身雇用ではなく、”ギグ(単発の仕事)”を基盤とした新たな労働・経済形態のことである。具体的にはコンサルティングや業務請負、アルバイト、派遣労働、フリーランス、自営業、副業、オンラインプラットフォームを介したオンデマンド労働などが該当する。

 アメリカでは、上記のような非伝統的な働き方をしている労働者は2005年の10%から2015年には15.8%へと、ここ10年で1.5倍に増加している。また、事業経営や個人事業による自営業所得・損失の納税申告に用いられる書式を提出した個人の割合は、1980年には約8.5%だったのに対し、2014年には16%強とほぼ倍増している。アメリカでは、フルタイムの社員を雇用すると、独立請負人と比べて人件費が3~4割高くなる。このような状況の中で、社員を独立請負人に切り替える流れがあらゆる業種で加速しているという。

 物凄くかいつまんで言えば、フルタイムの正社員として企業に終身雇用される時代は終わり、労働者の多くが個人事業主やフリーランスとして働く時代がやってくるということなのだろう。だが、私はそういう社会が理想だとはとても思えない。以前の記事「小笹芳央『モチベーション・マネジメント―最強の組織を創り出す、戦略的「やる気」の高め方』―モチベーションを高めるのは社員の責任」で、企業は現代最高の社会主義機関であると恨み節を書いたが、事実現代の企業こそ、社員の生活の安定と経済の成長を実現していると私は考えている。

 それを可能にしているのは、企業が個人では到底なし得ない大規模な仕事を完遂したり、高品質の製品・サービスを提供してくれたりするその組織力に対して顧客がプレミアムを支払うことについて、社会的に暗黙の了解が成立しているからである。また、企業が新製品開発やR&D活動を通じて、現在よりもさらに優れた製品・サービスを開発してくれることに対しても、顧客が期待をしプレミアムを支払うことに合意しているからである。そのプレミアムを分配することで、社員は安定した給与を受け取り、企業はイノベーションに投資することができる。

 フリーランス中心の社会とは、顧客がそのようなプレミアムを負担しない社会である。フリーランスにできる仕事の範囲はたかが知れている。その限定された仕事を安くやってくれれば十分であり、イノベーションなど全く期待されていない。独立請負人の方がフルタイムの正社員よりも人件費が3~4割安くなるのはそのためである。実際のところ、フリーランスの現状は非常に厳しい。中小企業庁が発表している『小規模事業白書(平成28年度版)』によると、フリーランスとして得ている収入が300万円未満という人の割合は実に56.7%に上る。

 フリーランスは、収入が少ないにもかかわらず、やらなければならないことだけはやたらと多い。『上司が鬼とならねば部下は動かず』で知られる染谷和巳氏は、『致知』2018年1月号の中で次のように述べている。
 サラリーマンの中には、独立して自由に仕事をする芸術家や職人に憧れている人がいる。営業ノルマもなく誰にも束縛されずに、マイペースで仕事をしている姿を羨ましく思うのだろう。しかし、それは幻想である。芸術家や職人がその道でやっていこうと思えば、技術はもとより、資金力、得意先との人間関係構築能力、営業力などあらゆる力を駆使できなくてはいけない。(中略)多くの人が独立後、それまで自分がいかに恵まれた環境に身を置いていたかに気づき後悔の涙を流しているのである。現実の社会は決して甘いものではない。
(染谷和巳「仕事観の確立が人を育てる」)
致知2018年1月号仕事と人生 致知2018年1月号

致知出版社 2018-01


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 最近は大企業を中心に、副業解禁の動きが広がっている。私は、正社員という本業を持ちながら、収入の足しになるようにとフリーランスの仕事をすることについては何も言わない。むしろ、普段勤めている企業とは異なる視点で仕事ををすることが、その人の創造力を大いに刺激するかもしれない。だが、フリーランスが中心となるような社会に対しては警鐘を鳴らしたいと思う。フリーランス中心の社会では、多くの労働者が不安定な収入に悩まされ、イノベーションが止まる。政府は、新種の巨大な社会不安に対処するのに苦労するに違いない。

『人生の要訣(『致知』2016年10月号)』


致知2016年10月号人生の要訣 致知2016年10月号

致知出版社 2016-10


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 以前の記事「『メガバンク 地銀 証券 金融エリートの没落/全てはボールペン軸から始まった 「加工の匠」積水化学の開発力(『週刊ダイヤモンド』2016年9月3日号)』」でも書いたが、現在私はある中小企業向けの補助金事業の事務局員をしている。簡単に言うと、中小企業が事前に提出した事業計画に基づいて購入した機械装置などについて、伝票類をもれなく整理してもらい、加えて事業の結果を報告書にまとめてもらう。我々はそれらの書類をチェックし、問題がなければ中小企業に補助金をお支払いする、という仕事である。ただ、私のような30代の人間は皆無に等しく、大部分は50代、60代以上の中小企業診断士か、大手企業のOBである。事務局内での仕事を観察していると、興味深いことに気づく。

 まず、事務局員は私からすれば人生の大先輩であるにもかかわらず、中にはあまり仕事ができない人がいる(あまりこういうことを書くと怒られるかもしれないが・・・)。書類の処理が遅い人、メールへのレスポンスが遅い人、電話で敬語が正しく使えない人、中小企業の社長に対して高圧的な態度で接する人、中小企業は補助金を使って不正を働くに違いないと常に疑いの目で見ている人などである。事務局員によって能力・態度に大きな差があることは、だんだんと中小企業側も理解し始めたようで、「この事務局員が自社の担当になると当たり、あの事務局員が担当になると外れ」という情報が中小企業の間で出回っているらしい。

 一方の中小企業も、様々なタイプの企業や経営者がいる。書類の締め切りを守らない企業、補助金のルールを守らない企業、不正を試みる企業、グレーな部分をめぐって執拗に議論を吹っかけてくる企業、事務局判断で補助金の減額・査定を伝えると激怒する企業などがある。中には怪しいコンサルタントを仲介させて余計に話をややこしくしたり、中小企業庁にクレームを入れたり、政治家の元に陳情に行ったりする企業もあると聞く。

 私が興味深いことに気づいたというのは、あまり仕事ができない事務局員に限って、厄介な中小企業を担当することになるケースが多いということである。グレーな事業計画書をメールで提出した中小企業に対して、事務局員がそのメールを1週間ほど放置した挙句に、「こんな計画ではダメだ」などと高圧的に応対するものだから、そこから大きなトラブルに発展するケースなどを見てきた。私が思うに、心根が汚い事務局員は、同じように心根が汚い企業を引き寄せてしまう。幸いにも私は、そういうトラブルメーカーを担当したことはほとんどなく(全体の1%ぐらいだと思う)、日頃の心がけのおかげだと密かに胸を張っていた。

 ところが、『致知』2016年10月号の次の文章を読んで、私は自分の認識を反省した。私が比較的手のかからない中小企業ばかりを担当しているのは、私がこの仕事に対して本気ではないことを表しているかもしれないのだ。
 運よく、カルカッタの礼拝堂でマザーに面会することのできた私は、「どうしてあなた方は、あの汚い、怖い乞食を抱きかかえられるのですか?」と尋ねました。マザーは即座に、「あの人たちは乞食ではありません」とおっしゃるので、私は驚いて「えっ、あの人たちが乞食でなくていったい何ですか?」と聞くと、「イエス・キリストです」とお答えになったのです。私の人生を変えるひと言でした。

 マザーはさらにこうおっしゃいました。「イエス・キリストは、この仕事をしているあなたが本物かどうか、そしてこの仕事をしているあなたが本気かどうかを確かめるために、あなたの一番受け入れがたい姿であなたの前に現れるのです」
(上甲晃「松下幸之助に学んだ人生の要訣 自らを省みて自ら変わる」)
 もちろんこれは、私もクレーマーみたいな中小企業を担当しなければならない、ということを意味しているわけではないと解釈している。もっと対応が難しい中小企業、具体的に言えば、非常に優れた事業計画で社長や現場の担当者にもやる気があるのだが、購入物品が多岐に渡る上に事務処理能力に問題があって、なかなか補助金申請用の書類が整わない中小企業に対して、あの手この手のサポートを施し、無事に満額の補助金を受け取ってもらう、という厳しい仕事を通じて自分を鍛えよということなのだと思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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