こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

事業再生

久保田博三『経営改善・事業再生に導く中小企業支援の実践ポイント』―弁護士はすぐに再生と言い、公認会計士はすぐにM&Aと言う


経営改善・事業再生に導く中小企業支援の実践ポイント経営改善・事業再生に導く中小企業支援の実践ポイント
久保田 博三

経済法令研究会 2013-07

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 2008年秋以降の金融危機・景気低迷による中小企業の資金繰り悪化への対応策として、2009年12月に約2年間の時限立法として施行されたのが「中小企業金融円滑化法(中小企業者等に対する金融の円滑化を図るための臨時措置に関する法律、以下「円滑化法」と呼ぶ)」である。円滑化法は、中小企業や住宅ローンの借り手が金融機関に返済負担の軽減を申し入れた際に、できる限り貸付条件の変更(リスケ)などを行うよう努めることなどを内容としている。2011年3月に期限を迎えたが、中小企業の業況・資金繰りは依然として厳しい状態にあったことから、二度にわたって延長され、2013年3月末をもって終了した。

 ただし、金融機関がリスケや円滑な資金供給に努めるべきだということは、円滑化法の期限到来後も何ら変わらないという方針が示されている。円滑化法最中にリスケを行っていた事業者は、ピーク時で約65万存在した。その後、リスケをしている事業者は徐々に減少し、2017年3月時点では約42万まで減少した。とはいえ、約7割の事業者は業績が回復できずリスケを繰り返し、未だにリスケの脱却に至っていない事業者も多いとされる。リスケを行うには、金融機関に対して、直近の試算表と資金繰り表に加え、「経営改善計画」を提出しなければならない。これに関しては、独力では経営改善計画の策定が困難な小さな中小企業・小規模事業者を想定して、2013年3月から「認定支援機関」制度がスタートした。

 本書はタイトルからしてこの経営改善計画の作成方法に関するものだと思ったのに、経営改善計画は最後の方にちょこっと登場するだけだった。本書は金融機関の関係者向けに書かれているが、半分ぐらいは融資先企業の格付や、金融機関による債権の自己査定についての内容となっている。それでも、決算書のチェックリストや定性評価のための採点シート、社長との短いヒアリングの中から営業利益、支払利息、経常利益、運転資本などの額を推測する方法は役立ちそうだったので、私のコンサルティング実務の中でも活用していきたいと思う。

 恥ずかしながら私は、金融機関に対してリスケを申し込むようなコンサルティングの経験をまだしたことがないのだが、こういう現場でよく言われると私が聞いているのが、タイトルにも書いた「弁護士はすぐに再生と言い、公認会計士はすぐにM&Aと言う」という言葉である。なぜなら、弁護士は顧客企業を再生させた方が儲かるし、公認会計士は顧客企業を売却した方が儲かるからである。だが、再生やM&Aはあくまでも手段にすぎず、いきなりそれに飛びつくのは早計である。同じことは、金融機関のDES、DDS、資本性ローンにもあてはまる。

 まずは、対象企業が自力で施策を講じた場合にどの程度業績が回復するのかを経営改善計画に落とし込み、債務超過を5年以内に解消し、借入金を10~15年以内に返済することを目標とする。それでもやはり、債務超過の解消に5年以上、借入金の返済に10~15年以上かかるという場合に至って初めて、DES、DDS、資本性ローンを活用したり、債権放棄を含む再生を選択したり、より優れた経営陣の下で再起を図るM&Aを実行したりするという流れが筋であろう。

 もちろん、本書でも書かれていたが、窮地に陥っている企業がいきなり来期から急に売上高が伸びることなどまずないのであり、経営改善計画を立てたところで再生・売却しなければならないものは急いでそうしなければならず、経営改善計画にはほとんど意味がないという意見もあるかもしれない。だが、そういう見方を認めてしまうと、結局は放漫経営をした者勝ちになってしまい、経営者のモラルハザードを生むことになりかねない。中小企業診断士という立場から言わせてもらえば、まずは経営者が血のにじむような努力をして経営改善計画を作り込むべきだと思うし、診断士はそれを側面支援したいものである。

 本書で紹介されていた2つの再生事例について、少しだけコメントしておく。1つ目の事例は温泉旅館A社で、売上高650百万円、経常利益、30百万円、実質債務超過580百万円、FCF(フリー・キャッシュ・フロー)55百万円であり、メイン銀行の甲銀行から1,000百万円、サブ銀行の乙銀行などから120百万円を借り入れていた。この場合、債務超過の解消に20年弱かかる計算になり(580百万円÷30百万円)、債務償還年数も20年強(1,120百万円÷55百万円)となる。

 ここでこの事例では、いきなり甲銀行が貸出金1,000百万円のうち500万円をDDSに切り替えている。その結果、実質債務超過は80百万円となり、経常利益から約3年で債務超過が解消できる。また、債務償還年数も620百万円÷55百万円=約11年となるというわけだ。だが、A社が何の経営改善努力もしないのに甲銀行がこんな不利な条件を呑むのか、はなはだ疑問である。

 2つ目の事例は印刷会社B社である。B社はバブル期にメイン丙銀行から9億円を借り入れて自社ビルを建てたが、バブル崩壊後に多額の含み損を抱えることになった。また、売上高の減少とともに、借入金の金利負担が重くのしかかり、窮地に陥った。丙銀行への約定通りの返済が難しくなり、返済のリスケを協議し、従来の毎月元金4百万円返済の軽減を行って、当面の弁済金を2百万円とすることで合意した。しかし、その後も業績不振が続き、EBITDAがさらに低下したことにより、丙銀行へ元金1百万円への返済額軽減を申し出た。丙銀行はB社の抜本的立て直し策を図るため、1名の行員を派遣した。

 それでも業績の回復が見込まれず、B銀行は担保物件である本社ビルの売却を模索した。大手不動産会社数社に価格入札を試みたところ、最高額は520百万円であった。この時点で丙銀行の貸出金残高は650百万円であったから、差し引き130百万円のロスが生じることになる。B社は社員数40名と、印刷会社としては比較的規模が大きいので、何とかB社を存続させるために、M&Aを検討することとした。すると、C社が買収価格500百万円を提示してきた。不動産売却価格と20百万円の差額が生じ、経済合理性を考えれば不動産売却と判断されるところである。だが、丙銀行はB社の存続を優先し、C社が購入資金のうち200百万円を丙銀行から借り入れることを条件に、C社とのM&Aに合意した。

 本書ではハッピーエンドのように描かれているが、買収金額である500百万円について、自社ビルの最高入札価格が520百万円であったことを踏まえると、買収金額の大半は自社ビルの取得価格であり、本業である印刷事業の価値はほぼゼロと見なされていたと言ってよい。この事例ではたまたま資産があったからそれなりの買収価格がついたものの、資産を持たない中小企業が窮地に陥った場合、M&Aは現実的にはかなり厳しいと言わざるを得ないだろう。

 それから、丙銀行には依然として650百万円-500百万円=150百万円(+C社が買収時に新たに借り入れた200百万円)の貸出金が残るわけだが、これをどうするのか(C社が返済するのか、もしくは150百万円のうち一部または全部を丙銀行が放棄するのか)についても触れられていない。さらに、細かい点であるが、不動産売却価格とC社の買収価格の差額20百万円について、C社が丙銀行から借り入れる200百万円の金利が2%だとすれば、年間4百万円となり、差額は5年程度で回収可能と書かれている。しかし、これは元本が5年間据え置きであることが条件である。本書にはそんなことは書かれていない。

藤原敬三『実践的中小企業再生論〔改訂版〕―「再生計画」策定の理論と実務』


実践的中小企業再生論〔改訂版〕~「再生計画」策定の理論と実務~実践的中小企業再生論〔改訂版〕~「再生計画」策定の理論と実務~
藤原 敬三

きんざい 2013-04-19

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 藤原敬三氏はみずほ銀行、東京都中小企業再生支援協議会支援業務責任者を経て、現在は中小企業再生支援全国本部統括プロジェクトマネジャーを務めている。以下、士業やコンサルタントに対する辛口コメント。私も気をつけます。
 分析手法の前に「事業の理解」がある。ここを勘違いしている事業DDがいかに多いことか。今後の再生計画ではほとんど役に立たない外部環境分析を長々と記述し、収益に与える影響の少ない要素をこねくり回して、最終的に具体性のない施策が並んでいるDDなど事業を見極めるという役割を果たすことができないDDが多いことも事実である。
 再生支援協議会の例でも、たとえば「営業力の強化」とか「原価管理の徹底」という一言で数値計画の説明がなされていた例があるが、「強化・徹底」では説明にならない。つまり企業にとっても「どこの工程の原価部分」、あるいは「どこの営業拠点」、。また「生産拠店(ママ)のどの部門のどこが問題なのか」といった具体的な指摘に基づいた施策の提案でなければ、経営者の納得感は得られない。
 事業再生の目的の下、債権者が関与できない方法によって債権カットを目的に実行される会社分割については、詐害行為取消権の適用を認めた裁判例、否認権行使を認めた裁判例、法人格否認の法理により別会社に対する請求権を認めた裁判例など法的に否定されるケースも出てきており、法的な問題をはらんでいることに留意する必要がある。

 このような手法を再生手法として喧伝しているコンサルタントや士業が現実に存在しており、債権者としては、このような濫用的な事例が判明した場合、詐害行為取消権の行使や破産申立てをするなど毅然とした対応をとることが望ましいとさえ思えてならない。

西村隆志『絶対再生―中小企業の事業再生に必要な基礎知識』


絶対再生 -中小企業の事業再生に必要な基礎知識-絶対再生 -中小企業の事業再生に必要な基礎知識-
西村 隆志

ギャラクシーブックス 2014-12-22

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 今後は国内市場の縮小による事業再編や、後継者への事業承継を機とした事業再生に踏み切る中小企業が増えて、我々中小企業診断士も再生案件の仕事が増えるだろうから、一から勉強しようと思って買った本である。

 (1)本書を読んで、「SAF2002」という倒産予知モデルがあることを知った。倒産した企業と倒産していない企業の財務データを分析し、次のような線形判別モデルが導かれたという。倒産企業と非倒産企業の境界は「0.68」とされる。
 SAF2002=0.01036X1(総資本留保利益率)
       +0.02682X2(総資本税引前当期利益率)
       -0.06610X3(棚卸資産回転期間)
       -0.02368X4(売上高金利負担率)+0.70773

 X1=(期首・期末平均留保利益/期首・期末平均総資本)×100
 X2=(税引前当期利益/期首・期末平均負債・資本合計)×100
 X3=(期首期末平均棚卸資産×12)/売上高
 X4=(支払利息割引率/売上高)×100
 この式の意味するところは、倒産する企業は、

 売上予測が外れて在庫が多くなる(棚卸資産回転期間の上昇)
⇒多くの運転資金が必要となり信用不安が広がる
⇒低利での資金調達が困難になる(売上高金利負担率の上昇)
⇒支払利息が増加し当期利益が減少する(総資本税引前当期利益率の低下)
⇒利益剰余金が減少し、資産が目減りする(総資本留保利益率の低下)
⇒倒産する

 といった流れをたどる、ということである。

 (2)もう1つ、経済産業省が平成16年に「経理・財務サービスレベルスコアリングモデル」というものを作成していることも知った。
 これからの経理・財務部門は、業務処理を正確に行うだけでなく(正確性)、同量の業務処理を効率的に行うこと(効率性)、組織変更や人事異動等の影響を受けない安定性のある業務処理体制を整備していること(安定性)、経理・財務部門が把握するべきリスク情報を企業経営者に提供できるリスク管理体制を整備していること(リスク管理)、さらに戦略的な経営判断に積極的に貢献できていること(戦略性)が必要であると考え、正確性、効率性、安定性、リスク管理、戦略性という5つの評価の視点で(中略)スコアリングして評価し、業務の改善を行うというものです。
 《参考図書》
会社「経理・財務」のスコアリングモデル―経済産業省「経理・財務サービススキルスタンダード」を活用した会社「経理・財務」のスコアリングモデル―経済産業省「経理・財務サービススキルスタンダード」を活用した
スコアリングモデル検討委員会

税務研究会出版局 2005-04

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 個人的には、5つの評価項目のうち、正確性、効率性、安定性は経理・財務部門では当たり前にできていなければならないことであって、より重要なのはリスク管理と戦略性の2つであると思う。

 企業は、ビジョンや戦略に沿って顧客価値を創造する活動と、その活動に経営資源を投入する活動に大きく分けられる。前者はマーケティング、製造、物流、販売などであり、いわゆるライン部門が担当する。後者に関しては、人材を投入するのが人事部門、モノ(原材料や設備)を投入するのが購買部門や設備部門、情報を投入するのがIT部門、知的財産を投入するのがR&D部門や知財管理部門である。そして、どの経営資源にもお金がかかるから、経理・財務部門はこれらの部門と連携しながら、必要資金を準備し提供しなければならない。

 後者の活動を担う部門の多くはスタッフ部門であり、ややもすると、価値創造活動を担う部門の要求に応じて受動的に経営資源を提供しているだけのことがある。しかし、これらの部門は、価値創造活動を担う部門に積極的に関与して、価値創造活動、もっと噛み砕いていえば業務プロセスを、自社のビジョンや戦略を踏まえた合理的なものへと変革する働きかけをしていく必要があると思う。そのあるべき業務プロセスを実現するために、どういう経営資源を投入しなければならないか?という発想が求められるわけだ。

 経理・財務部門は、経営資源の投入を担う全ての部門と関係があるから、非常に重責である。人事部門、購買部門、IT部門、R&D部門などと連携しながら、どうすれば現場の業務プロセスを最適化できるか?を考えなければならない。そして、その業務を実現するためにはどんな経営資源が必要か?その経営資源を調達するには、どのくらいの資金をどうやって調達しなければならないのか?を検討する。もちろん、資源を投入した後の投資対効果も検証する必要がある。これが、スコアリングモデルで言うところの「戦略性」の意味であろう。
お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
最新記事
人気ブログランキング
にほんブログ村 本ブログ
FC2ブログランキング
ブログ王ランキング
BlogPeople
ブログのまど
被リンク無料
  • ライブドアブログ