こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

事業計画書

原尚美『51の質問に答えるだけですぐできる「事業計画書」のつくり方』―細かい突っ込みを色々と


51の質問に答えるだけですぐできる「事業計画書」のつくり方51の質問に答えるだけですぐできる「事業計画書」のつくり方
原 尚美

日本実業出版社 2011-11-25

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 私もブログ本館で「創業補助金―申請書(事業計画書)の書き方サンプル(記入例)」や「【シリーズ】「ものづくり補助金」申請書の書き方(例)」で架空の事業計画書を書き、また企業向け集合研修で使用するケーススタディを何本か開発したことがあるのだが、架空の事例を作成するのは非常に難しいと感じている。

 本書は、「妊娠中または小さな子どもを持つ母親や、食の安全に不安を抱いている意識の高い消費者、アレルギーやカロリーが心配だが、マヨネーズ好きのマヨラーに対し、おいしくて安全かつ低カロリーの大豆マヨネーズを提供し、①東京都内の公立小学校の7割、1,000校の学校給食に導入、②紀伊国屋など都内高級スーパーの各店舗における取り扱い9割以上、③5年後の年間売上高5億円を目標にする」というビジョンを掲げて起業するケースにおける事業計画書の作成手順が解説されている。細かいところで色々と突っ込みたい箇所があったので、順番に列記していきたいと思う。本書を読んでいない方には全くついて来られない内容になってしまっている点はご容赦いただきたい。

 ・【p41】マーケティング戦略の定石に従って市場のセグメンテーションをしている。このページのセグメンテーションからは「40代女性」というターゲットは浮かび上がってくるものの、ビジョンにある「公立小学校」は出てこない。BtoC向けとBtoB向けでそれぞれセグメンテーションを実施するべきではないか?

 ・【p72】マーケティングの4Pの視点を用いて競合他社分析をしている。だが、Placeがなぜか「事業ドメイン」となっている。ここはマーケティングの4Pの本来の用法に従って「販売チャネル」とし、競合他社がそれぞれどのような販売チャネルを活用しているのかを調査するべきではないか?

 ・【p105】販売チャネルをどうするかが検討されているが、ビジョンにあった高級スーパーとナチュラルローソン、公立小学校に加えて、ビジョンにはなかった「ネットショップ」がいきなり登場し、ビジョンとの整合性が取れていないように感じる。なぜネットショップが販売チャネルとして適切なのかという説明が不十分である。個人的には、ビジョンはあまり具体的にせず、「誰(ターゲット顧客)に、何(製品・サービス)を、どのような差別化要因で提供するのか?」ぐらいにとどめた方がよいと思う。そして、その製品・サービスをターゲット顧客に対して、差別化要因を最も十分に訴求できる販売チャネルを選択する、という手順を踏むべきである。

 ・【p108】プロモーションの実施方法について書かれたページである。高級スーパーには営業担当者が1軒ずつ営業をすると書かれているが、公立小学校に対してはどのようにアプローチするのかが書かれていない。

 ・【p114】ここまで読んで解ったのだが、公立小学校向けの販売は収益を追わないものとして位置づけられている。著者の中では、
 「低アレルギーで安全な食材を、薄利で小学校の給食に供給する」
 ⇒「子どもたちをソイ・マヨ(※商品名)好きにする」
 ⇒「子どもたちがスーパーで母親にソイ・マヨをねだる」
 ⇒「比較的年収が高く、文化レベルの高い母親たちがソイ・マヨのコンセプトに共感する」
 ⇒「ソイ・マヨはマヨネーズ表示ができないことを、インターネット上で訴える(※現行の法律では、卵を使ったものしかマヨネーズ表示できない)」
 ⇒「食の安全に敏感な主婦の間に、『大豆マヨネーズもマヨネーズだ運動』が展開される」
 ⇒「ソイ・マヨが世間に認知され、ダイエット中の女性マヨラーの支持も得る」
というビジネスモデルのストーリーが描かれている。これを見ると、公立小学校向けの販売は、プロモーションの一環としてとらえるのが適切である。しかし、公立小学校向けの販売だけでは、ターゲットとする40代女性に対するプロモーションとしては不十分に見える(学校給食では、採用されている食品メーカーをわざわざ子どもに教えないだろう)。よって、ビジネスのストーリーをより太くするために、他のプロモーションとの合わせ技を検討する余地がある。

 ・【p121】ビジネスモデルがパワーポイントの絵で整理されている。しかし、これを見ると、公立小学校が高級スーパーやナチュラルローソンなどと同列の販売チャネルとして一般消費者にアプローチするものと位置づけられており、前述した「小学校の学校給食を通じて子どもをソイ・マヨ好きにし、母親に影響力を及ぼす」という要素が抜け落ちている。パワーポイントの絵は、それを見れば論理的な文章が読み手の頭の中に自ずと構成されるよう工夫を凝らすべきである。

 ・【p121】本書の事例では、世帯年収800万円以上の母親をターゲットにするとされているが、果たして都内の公立小学校が適切なチャネルなのかという疑問が湧く。日刊ゲンダイ「東京23区公立小学校別「平均世帯年収」トップの顔ぶれ」(2016年9月7日)を見ると、各区の平均世帯年収トップの小学校名が並んでいる。これを見る限り、公立小学校で年収800万円以上の世帯というのはかなり限られていることが解る。安直な考えだが、公立小学校よりもおそらく平均世帯年収が高いであろう私立小学校を狙った方が効果的なのではないか?

 ・【p136】楽天に出店する場合の見込み顧客数を、「商圏内人口(アクティブ・ユーザー数)×1か月あたりの来店頻度(商圏全体)×(当社への)目標入店率」で計算している。だが、楽天は食料品をはじめ様々な商材を扱っており、購入頻度が高いものから低いものまで幅が広い。その実態を無視して、全体の平均値を使って見込み顧客数を計算することにどれほどの意味があるのか、個人的には疑問に感じる。少なくとも、食品部門のアクティブ・ユーザー数および1か月あたりの来店頻度に絞ったデータがほしいところである。

 ・【p156】人員計画についてのページである。ここでは販売・管理部門の人員のみが対象となっており、生産部門の人員は記載されていない。これは、p147の原価計算で生産部門の人件費(直接人件費、間接人件費)を製品原価の中に入れて計算済みであるからということ、またこの人員計画が後述の利益計画(損益計算書)で販売費および一般管理費を試算する根拠になっているからであろう。この点は丁寧に補足した方がよいと思う。

 ・【p162】設備計画についてのページである。オフィスで使用する備品や車両については計画の中に盛り込まれているが、最も金額が高い肝心の生産設備が抜けているように思える。著者がなぜそうしたのか、理由はよく解らない。

 ・【p179】利益計画の中で、毎月の利息の支払いがいくらになるかを解説したページである。だが、支払利息を計算するためには借入金額を計算しなければならず、借入金額を計算するためには資金繰り表を作成する必要がある。本書では資金繰り表がp210以降に書かれており、順番が逆になっていると感じる。

 ・【p183】利益計画を立てて、1年目の毎月の返済金額を計算しているページである。本書の例では(そして現実のケースでも圧倒的にそうだが)、1年目は元本を返済できる月が1月もない。本書では日本政策金融公庫からの借入を想定しているが、「1年目は借入金を返済できない」ということで話が終わってしまっている。日本政策金融公庫の融資の場合、据置期間が設定されていることが多い。これを利用した返済計画を記述するべきではないだろうか?

 ・【p191】「クリティカル・コア」をこの段階で検討している。クリティカル・コアとは、楠木建『ストーリーとしての競争戦略』(東洋経済新報社、2010年)に登場する概念であり、「ビジネスモデルの中で、一見すると非合理であるが、持続的な競争優位の源泉となる中核的な構成要素」のことである。Amazonが投資家からの反対を押し切って、多額の投資をして自前の物流倉庫を持ったのは、幅広い製品の在庫を常に抱えておくことで、顧客からのどんな要望にも応えられるようにしたためであり、クリティカル・コアの一例として知られている。だが、利益計画の作成も終わった段階で、クリティカル・コアを検討するのは遅すぎると思う。ビジネスモデルをデザインする段階で検討が終わっていなければおかしい。

 ・【p223】資金計画に関するページである。「収入」の欄に自己資金、借入金、その他収入の3つがあり、金融機関や親族からの借入はまとめて借入金の欄に記入することになっている。だが、ここは調達元別に書いた方が丁寧であると思う。また、本書のフォーマットには記載されていないが、毎月の借入金残高を調達元別に記した行も設けておくべきであろう。それぞれの金融機関は、自行の返済がいつ終わるのかに対して強い関心を示すからである。

上野光夫『事業計画書は1枚にまとめなさい』―開業資金の融資基準は「明確には存在しない」


事業計画書は1枚にまとめなさい―――公庫の元融資課長が教える開業資金らくらく攻略法事業計画書は1枚にまとめなさい―――公庫の元融資課長が教える開業資金らくらく攻略法
上野 光夫

ダイヤモンド社 2016-04-22

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 著者は、日本政策金融公庫(「にほんせいさくきんゆうこうこ」と読まれることが多いが、正しくは「にっぽんせいさくきんゆうこうこ」である)で5,000人超の起業家を見てきた方である。事業計画書と言うと、パワーポイントで何十枚にも及ぶ資料を作らなければならないと思われがちだが、日本政策金融公庫の開業資金融資では1枚でよい。実際に下記リンクから「創業計画書」をダウンロードしてみると、なるほど確かに1枚だ。しかも、このフォーマットは約30年の間ほとんど変わっていないそうだ。さらに、開業後5年後の企業の生存率を見てみると、一般的な生存率よりも、日本政策金融公庫が融資した企業の生存率の方が高いことも本書で示されている。開業資金の融資の可否を判断するには1枚で十分なのだ。

 https://www.jfc.go.jp/n/service/dl_kokumin.html

 本書を読んで一番驚いたのは、「開業資金の融資の可否を判断する明確な基準は存在しない」ということであった。既に創業・設立から数年が経過している企業であれば、過去の業績データなどに基づき、スコアリングの手法を用いて融資の可否を判断できる。しかし、これから創業しようとする人の場合は、利用できる情報がない。だから、明確な判断基準もない。確かに、言われてみればそうである。日本政策金融公庫では、ある時期に開業資金の融資の可否を判断するためのスコアリングモデルを構築しようとしたが、上手くいかなかったそうである。

 ただ、そうは言っても完全に勘に頼っているわけではなく、一応①経営者の資質、②財政状況(申込者が現在持っている資産と抱えている負債、開業後に必要な運転資金や設備資金の額など)、③収支の見通し(開業直後と、事業が軌道に乗った頃〔開業から半年~1年後ぐらい〕の売上高、経費、利益の見通し)という3つの観点に立って評価を行っているという。①~③をどのように総合評価するかは、融資担当者の暗黙知になっている。

 面白いことに、上記の創業計画書には、冒頭に「創業の動機」を記入する欄があるものの、融資担当者はこの欄をほとんど見ていないそうだ。融資担当者にとっては、本人のやる気やきっかけはどうでもよくて、本人にその事業を経営できる能力があるかどうかの方が問題だ。この考え方には私も大いに賛成する。

 私の専門は人事・人材育成なのだが、採用面接で応募者に志望動機を尋ねることに強い疑問を抱いている。モチベーションは、入社後の仕事内容、上司や同僚との人間関係、職場環境、福利厚生などによって、いかようにも上下させることができる。だから、採用面接時にモチベーションが高いというのは、何の参考にもならないのである。それよりも、応募者が入社後に一定のパフォーマンスを上げることができる能力を持っているかどうかを評価するべきである。

 私は最近、国の補助金である創業補助金の書面審査員をやらせていただいた。創業補助金の応募書類には、創業後6か年の収支計画を記入する表がある。しかし、私をひどく失望させたのは、数字の根拠を書いていた応募者が皆無だったことである。販売する製品・サービスの価格はいくらなのか、目標顧客数は何人なのか、平均顧客単価はどれくらいなのかといった情報がなければ、6か年計画の売上高の妥当性を判断できない。審査項目の中には「事業の収益性」という項目があったが、残念ながら私が審査した分はほとんど0点にした。

 これは応募者にも非があるとはいえ、フォーマットを用意した国にも非がある。表の下に「数字の根拠を明記するように」と国が一言添えていれば、事態は違っていたであろう。この点、日本政策金融公庫の創業計画書には、ちゃんと「売上高、売上原価(仕入高)、経費を計算された根拠をご記入ください」という欄がついている。日本政策金融公庫は国が100%出資している金融機関なのだから、国ももっと日本政策金融公庫のノウハウを活用すべきではないだろうか?

秦充洋『プロ直伝!成功する事業計画書のつくり方』―2段階ターゲティングは興味深いがアメリカのイノベーターは最初から世界を目指す、他


プロ直伝!  成功する事業計画書のつくり方 (マンガでわかる!  ビジネスの教科書シリーズ)プロ直伝! 成功する事業計画書のつくり方 (マンガでわかる! ビジネスの教科書シリーズ)
秦 充洋

ナツメ社 2015-08-11

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 私は現在、ある顧客向けに「事業計画書の作り方(初級編)」のような研修を作成していて、自分の頭の中には事業計画書の作成方法、事業戦略立案の方法が一応存在するのだが、世の中の一般的な理解とずれていないかどうか確かめるために、入門編にあたる本書を購入してみた。結果的には、私の理解はそれほど間違っていないことが解って安心した。

 本書の中で興味深かったのは「2段階ターゲティング」という考え方である。第1段階の「初期ターゲット」は、市場規模の大小を気にする必要はない。規模は小さくても、ニーズが強く顕在化させやすい、波及効果が期待できるなどの観点からターゲット顧客を選ぶ。第2段階では、初期ターゲットでの実績やノウハウを活用して、一定の規模や成長性が期待できる市場に展開する。これを「成長ターゲット」と呼ぶ。2段階ターゲティングにより、最初の壁を突破する実績作りに必要な「絞り込み」と、事業として追求しなければならない「規模や収益の拡大」を両立させることができるというわけだ。これは面白い考え方である。

 2段階ターゲティングで成長した企業の例として、著者はfacebookやamazonを挙げている。ただ、個人的にこの2社は最初から全世界をターゲットにしていたのではないかと感じる。以前の記事「リー・ギャラガー『Airbnb Story』―ホテルを自ら作るのではなく、一般人がホテルをたくさん持っているではないかと考えた点がすごい」で挙げた(私が他の記事でも頻繁に使用している)マトリクス図に従うと、facebookやamazon(書籍に限る)は【象限③】に位置する。【象限③】は必需品ではないから、需要を創造しなければならない。つまりイノベーションである。

 経営学者のロザベス・モス・カンターは、イノベーションの成功確率は1,000分の1だと述べていたのを記憶している。イノベーターに投資するベンチャーキャピタルなどは、999のアイデアは失敗しても、たった1個大化けしてくれれば、999のアイデアの損失を取り戻せると考えている。これをイノベーター側から見れば、成功するイノベーションは、失敗する999のアイデアの損失をカバーして余りあるほどの巨大な事業でなければならない、ということになる。よって、必然的に最初から全世界制覇を目指すしかない。アメリカで発達したマーケティング理論は、従来のマスマーケティングに対して、セグメンテーションやターゲティングの重要性を説いたが、近年のイノベーションはその流れの逆を行っているように思える。

 アメリカのイノベーターが「あってもなくてもよい製品・サービス」に注目しているのにも理由がある。必需品の場合、顧客のニーズははっきりしているが、顧客の嗜好、価値観、生活様式、顧客が属する準拠集団の文化、規範など、様々な要因によって顧客ニーズは多様化している(だから、通常のマーケティングではセグメンテーションとターゲティングが重要になる)。よって、必需品の分野でイノベーションを起こしても、十分な事業規模にならない。一方、「あってもなくてもよい製品・サービス」の分野では、顧客側にこれといったニーズ、こだわりがないから、イノベーターが「これから世界の人々はこういう製品・サービスを持つべきだ」と強く提案すれば、それが受け入れられる可能性がある。イノベーターの提案が、全世界の人々のニーズを均一化する。そうなれば、イノベーターの勝利である。

 最初から全世界を目指すのは、北欧の企業にも見られる特徴である(以前の記事「石川幸一、助川成也、清水一史『ASEAN経済共同体と日本―巨大統合市場の誕生』―6億人の単一市場と見ることが苦手な日本企業」を参照)。北欧の4か国はいずれも自国市場が小さいので、事業のスケールアップを目指して最初から世界市場を狙う。そして、ローコストオペレーションを実現するために、製品・サービスをカスタマイズしない。ちょっと変わった例としては、イスラエルを挙げることができる。イスラエル企業は、アメリカなどの超グローバル企業があまり狙わない中東やアフリカ各国の中規模の市場を統一的に扱って、標準的な製品・サービスを展開する(ブログ本館の記事「『小さくても強い国のイノベーション力(『一橋ビジネスレビュー』2014年WIN.62巻3号)』」を参照)。

 本書に関連してもう1つ。本書では収益モデルとして、①マージン型、②回転型、③顧客ベース型の3つを挙げている。①マージン型は、高付加価値と低コストによって高いマージンを実現するモデルである。②回転型は飲食店に代表されるように回転率重視のモデルであり、薄利多売になりやすい。③顧客ベース型は、顧客との中長期的な関係を重視し、いわゆるLTV(顧客生涯価値)を追求するものである。これからは③顧客ベース型が重要になると著者は述べている。

 ブログ本館の記事「【ベンチャー失敗の教訓(第15回)】「手離れのいいビジネス」という幻想」で書いたように、私の前職のベンチャー企業(組織・人事コンサルティング&教育研修サービス)の社長は、「手離れのいいビジネスをしたい」とよく口にしていた。おそらく、標準的な研修を大量に売りさばいて、楽にお金儲けをしたいということだったのだろう。前述の収益モデルで言えば、②回転型に近い。

 しかし、①~③はいずれも決して楽にお金儲けができるものではない。①マージン型は、顧客の期待をはるかに上回る価値を製品・サービスの中に作り込んでいかなければならないし、②回転型は、常に多くの顧客から注文を取ってくる営業力と、徹底的に無駄を省いたオペレーションの仕組みを持たなければならない。③顧客ベース型が手の込んだものになることは想像に難くない。

 当たり前だが、よほど革新的なビジネスモデルでも思いつかない限り、楽にお金を儲ける方法などない。まして、前職のベンチャー企業は業界では後発であり、仮に楽にお金を儲けさせてくれる顧客企業がいたとすれば、そういう顧客企業は既に先発企業の手中に落ちている。後発企業に残されているのは、手離れがよくない顧客企業ばかりだ。社長が抱いていたのは全くの幻想であった。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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