こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

人事部

サンフォード・M・ジャコービィ『日本の人事部・アメリカの人事部』―人事部がコーポレート・ガバナンスに関与するとはどういうことか?


日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係
サンフォード・M. ジャコービィ Sanford M. Jacoby

東洋経済新報社 2005-10-01

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 タイトルの通り、日本の人事部とアメリカの人事部を実証的に比較研究した1冊である。簡単に言ってしまえば、日本の本社人事部は「組織志向」であり、アメリカの本社人事部は「市場志向」である。

 ここで言う「組織志向」とは、雇用が可能な限り長く維持され、離職率は低く抑えられ、広範な教育訓練、平等・年功といった組織内の配慮が賃金や採用・昇進・異動の決定に大きな影響を与える傾向のことである。組織志向的な企業では、ステークホルダー型ガバナンスと企業別組合が見られる。これに対して「市場志向」においては、雇用期間はより短く、離職率はより高く、教育訓練投資は少なく、賃金や採用・昇進・異動は市場水準やその他の外部基準に基づいて決まる。市場志向型の組織は株主を特権的に扱い、組合は産業レベルを志向するか、もしくはより一般的に言えば組合自体が存在しない。

 だが、アメリカの本社人事部は、一言で「市場志向」と片づけられるほど単純ではないというのが本書の重要なポイントである。本書の内容に基づいてアメリカの本社人事部の多様性を私なりに整理したのが下図である。

本社人事部の4類型

 アメリカの本社人事部は、「市場志向か組織志向か?」、「人事担当役員とCEOとの関係が強いか?」という2軸のマトリクスで4つのタイプに分けられる。本社人事部が市場志向型の企業においては、人事担当役員がCEOと強い個人的なつながりを持っており、CEOの戦略的意思決定(リストラクチャリングやM&Aなど)に対して深く関与する。その際、人事担当役員は人事としての見識を買われているというよりも、財務的な見方ができるという資質が評価されている。一方、本社人事部が組織志向型の企業においては、人事担当役員とCEOのつながりが弱く、CEOの戦略的意思決定への関与は限定的になる。

 本社人事部が市場志向型の企業は、一般的に多角化経営で分権化されており、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)などによって運営されている。よって、人事担当役員とCEOとの個人的な関係が強いのに反して、本社人事部自体の力は弱く、それぞれの事業部の人事部に権限移譲されている。これに対して、本社人事部が組織志向型の企業は、一般に単一・少数事業しか持たず集権型であり、戦略的な目的のためというよりも組織をまとめ上げる必要性から、本社人事部は強い力を持っている。よって、「人事担当役員とCEOの関係の強さ」と「本社人事部の力の強さ」の間には、逆相関の関係が見られる。

 一般に、本社人事部が市場志向的であれば人事担当役員とCEOとの関係が強く(本社人事部の力が弱く)、組織志向的であれば人事担当役員とCEOとの関係が弱く(本社人事部の力が強く)なる。したがって、上図で言うと、<象限①>と<象限④>に該当する企業が多い。ただし、著者によれば、組織志向型の企業と市場志向型の企業の差はここ数十年で広がっているとのことである。

 もう1つのポイントは、市場志向でありながら人事担当役員とCEOとの関係が弱い<象限③>の企業や、組織志向でありながら人事担当役員とCEOとの関係が強い<象限②>の企業も存在するということである。本書では、前者の例としてUSコン・エナジー(架空の名称。多国籍事業を展開するエネルギー、建設会社)が、後者の例としてUSエレクトロ(6つの事業部、数十の事業単位を持つ電気機器メーカー)、サウスウェスト航空、メンズウェアハウスが挙げられている。

 ただ、ここで私にとって疑問なのは、アメリカ企業の事例分析の部分で、<象限①>に該当するUS部品工業(中西部に本社を置く大手自動車部品メーカー)やUSコン・エナジーにおいて、本社人事部が企業買収の意思決定に関与したのは、意思決定の最終段階に至ってからか、意思決定が下された後であると記述されている点である。逆に、<象限④>に該当するUS運輸(航空輸送によって文書や小包の翌日配達サービスを提供する大手企業)では、本社人事部が買収段階で大きな役割を果たしたと書かれている。この点で、上記モデルと実例との間の矛盾を感じずにはいられない。

 本書のサブタイトルは「日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係」となっている。そこで、人事部とコーポレート・ガバナンスの関係について触れておく必要がある。アメリカ企業の場合、コーポレート・ガバナンスと言うと、株主から預かった資金を適正な意思決定の下に最適な事業分野に投資し、株主が納得するリターンを得るという一連のプロセスの透明性を高める活動だと理解される。

 一方、日本のコーポレート・ガバナンスを私はもっと広い意味で解釈している。ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」で書いたように、企業は家庭からヒトを、取引先からモノを、株主・金融機関からカネを、学校・教育機関から知識という経営資源を調達している。これらの経営資源を顧客価値創造のために適切なプロセスに従って活用したか?顧客から得られた利益をステークホルダーに適正かつ透明なプロセスで配分しているか?といった観点で自己点検するのが日本のコーポレート・ガバナンスであると考える。

 人事部がコーポレート・ガバナンスに関与するというのは、企業がどのような戦略的方針の下に人材を採用し、どういった教育訓練を施し、いかなる指針に従って人材を各部門に配置し、どんな条件・環境の下で何の仕事に従事させ、その結果としてどんな顧客価値が達成され、社員の働きぶりをどのように評価し、社員にはいくらの利益配分があったのか、といったことについて、透明性を高め、説明責任を果たすことができるようにしておくことである。

 コーポレート・ガバナンスと言うと、すぐに取締役会の改革が取り沙汰される。日本の本社人事部からは取締役に選出される人が多く、この点ではアメリカよりもコーポレート・ガバナンスが進んでいると言えるかもしれない。さらに進んで、経営資源を拠出するステークホルダーが経営陣の活動をはじめ企業活動全般を監視・監督するには、本社人事部出身の取締役に加え、取引先や株主・金融機関、学校・教育機関からも取締役を選出するべきだという見方もあるだろう。

 ただ、私に言わせれば、取締役会によって経営陣を監視・監督することはあくまでも形式論にすぎない。経営資源の適正な利用と、顧客から得られた利益の適切な配分に関して、公正性・透明性が担保されるのであれば、必ずしも取締役会を中心としたコーポレート・ガバナンスに頼る必要はなく、企業の規律ある内省的な活動によってそれが立証されるのであればその方が望ましいのではないかというのが、現時点での個人的な見解である。

サンフォード・M・ジャコービィ『日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係』


日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係
サンフォード・M. ジャコービィ Sanford M. Jacoby

東洋経済新報社 2005-10

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 平均的に見れば、日本企業は相対的に組織志向的であった。つまり、雇用は可能な限り長く維持され、離職率は低かった。広範な教育訓練、平等、年功といった組織内の配慮が、賃金や採用・昇進・異動の決定に大きな影響を与えていた。ステークホルダー型ガバナンスと企業別組合は企業の組織志向性を支えた。これらすべてが日本企業の人事職能の高いステータスと集権的性格を補強する役割を果たしていた。
 アメリカでは、雇用慣行はより市場志向的になる傾向があった。雇用期間はより短く、離職率はより高く、教育訓練投資は少なく、賃金や採用・昇進・異動は市場水準やその他の外部基準に基づいて決まった。コーポレート・ガバナンスは株主を特権的に扱い、組合は産業レベルを志向するか、もしくはより一般的に言えば組合自体が存在しなかった。(中略)人事職能は、日本の人事部のような集権性と影響力を欠いていた。
 本書は日米の人事部の機能・役割を比較した一冊である。分析対象が大企業中心であるため、私のような中小企業診断士にはちょっとフィットしない本であるが、一応私は人事や人材育成を専門とうたっている以上、読んでおくべきだろうと思い通読した。日米の人事部の違いを一言で言えば、引用文にあるように、日本が「組織志向」であるのに対し、アメリカは「市場志向」ということになる。

 組織志向の日本企業の人事部は、社員を競争力の源泉と見なし、長期雇用と中長期的な教育投資を通じて、その企業に固有の能力を習得させる。人事部は全社員の能力を把握しており、自社の戦略に照らし合わせて、彼らをどの役職、部門に配置するべきかを決定する非常に強い権限を持っている。日本の人事部は、競争戦略論で言うところの「資源ベース理論」に基づいて行動する。

 一方、アメリカの人事部は市場志向である。アメリカの場合、人材は労働市場からいつでも自由に調達できるという前提に立っている。戦略がめまぐるしく変化するアメリカ企業の場合、本社の人事部がいちいち採用や配置転換を行っていては間に合わない。そこで、現場の事情を最もよく知るそれぞれの事業部に人事部が置かれ、必要に応じて採用・配置・評価・賃金の決定などを行う裁量を与えている。中には、ラインマネジャーに人事権を与えているところもある。

 アメリカ企業の本社にも人事部はあるが、日本の人事部に比べるとはるかに権限が弱い。全社共通の基礎的な研修を実施したり、経営陣がビジョンや理念を浸透させるのを支援したりする程度である。アメリカの本社で最も力を持っているのは財務部である。CFOはCEOの直属の部下となり、経営チームの一員となっている。これに対して、人事部から経営チームのメンバーを出しているケースは少ない。日本では人事部が経営陣への登竜門となっているのとは対照的である。

 アメリカの財務部は、自社の事業をポートフォリオ管理し、全体の収益を最大化するために、どの事業を売却し、またどの事業を外部から買収するかを決定する。そのため、経営チームの中で強い力を発揮する。この状況で人事部にできることがあるとすれば、売却やM&Aの際に、人材の価値を算定し、適切な売買金額を算定する「ビジネスパートナー」となることである。

 とはいえ、アメリカの人事部も歴史をたどると、色々と変遷があったようだ。経済の落ち込みによって労働不安が高まった時や、政府が労働・雇用に関する規制を強化した時には、本社人事部の権限がむしろ高まった。具体的には、第2次世界大戦前後や1960年代の本社人事部は、日本の「資源ベース理論」と似たような考え方を採用していた。特に1960年代には、いわゆる「人間関係学派」が生まれており、社員を単なるコストではなく資源と見なす傾向が強まった。

 ただ、面白いことに、ほぼ時期を同じくして、企業では多角化が進んだ。多角化が進むと、前述のように財務部が力を持つようになる。本書には明確に書かれていなかったが、1960年代以降は、「資源ベース理論」に基づく人事部と、「ビジネスパートナー」としての人事部が勢力争いを繰り広げていたと推測される。

 しかし、次第に企業が株主重視の姿勢に傾くにつれて、人事部の市場志向が高まった。1980年代には、日本企業の後塵を拝したアメリカ企業が成果主義を採用し始めた。アメリカは、20世紀初頭に「科学的管理法」で知られるフレデリック・テイラーが成果給を提唱した後、特に人間関係学派が中心となり成果給の欠陥を克服しようと努めてきたのに、結局はまた成果給に戻ってしまったわけだ。

 日本では、以前ほど成果主義を支持する声は聞かれなくなったが、アメリカの市場志向に倣うべきだという意見は根強い。だが、アメリカ企業だけに注目するのではなく、アメリカ社会全体に注目しないと、判断を間違える。アメリカでは、企業は経済的ニーズを満たす存在である。企業が生み出す価値は全て金額換算される。しかし、人生の価値は可算的なものばかりではなく、不可算の価値もある。こうした社会的なニーズは、アメリカ企業が苦手とするところである。そこで、企業に代わって、非営利組織が社会的ニーズを充足する。企業と非営利組織が両輪となって、人間のニーズ全般を満たすのがアメリカである。

 これに対して、日本企業は経済的ニーズと同時に、社会的ニーズを満たす存在である。具体的には、自社の社員を一市民としても扱い、福利厚生を充実させて社員=市民の社会的ニーズを満たす。また、アメリカ企業ならば相手にしないような低所得者層や障害者などに対しても、日常生活で必要となる製品・サービスを広く提供する。採算は二の次で、顧客満足度を最優先させる。

 これ以外にも、日本企業は下請・取引先との長期的な協力関係を重視し、共存共栄を図る。また、地域社会の一員として、地域活動にも積極的に参加する。以上が日本企業の特徴である。企業がそこまでやるため、日本では非営利組織がアメリカよりずっと少ない(とはいえ、最近は日本企業の社会的機能が随分と薄れてきた)。この状態で、日本企業がアメリカのように市場志向になると、社会的ニーズを満たす機関が消える。だから、安易なアメリカの模倣は危険である。

 競争戦略論で有名なマイケル・ポーターは、近年CSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)というコンセプトを提唱している。企業は経済的価値と同時に社会的価値も創造するべきだというわけである。私は、ポーターの論文を読んだ時、「何を今さら」という感想を持った。なぜならば、日本企業は昔から経済的価値と社会的価値の両立を目指していたからである。

『人事部の掟/みずほ 万年3位脱出ミッション/旭化成 3代30年続いた“院政経営”からの卒業 その知られざる全貌(『週刊ダイヤモンド』2015年5月2・9日号)』


週刊ダイヤモンド 5/2・9合併号 [雑誌]週刊ダイヤモンド 5/2・9合併号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2015-04-27

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 本号の特集は「人事部」。人事部は企業の暗部と言われているが、本号では様々な企業の制度が紹介されていて興味深かった。サイバーエージェントには「ミスマッチ制度」というものがある。半年に一度の査定時に、「成果」と「価値観」という2つの尺度で全社員を360度評価し、役員会で2度続けてミスマッチ認定を受けた人は異動を受け入れてもらうか、退職を選んでもらうという制度である。

 これまでに70人がミスマッチ認定を受けており、そのうち30人が退職し、30人が面談などによってスコアが改善し、残り10人は進行中のプロセスにあるという。サイバーエージェントの連結従業員数は3,168人(2015年5月1日時点)であるから、全体の約2%がミスマッチと判定されたことになる。

 サイバーエージェントのこの制度は、GEの「9Blocks」という制度を参考にしていると思われる(旧ブログの記事「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」、「「できるヤツでも組織の価値観に合わなければクビ」のGE流」を参照)。9Blocksでは、「業績」と「バリュー」という2軸をそれぞれ3段階に分けて3×3のマトリクスを作り、全社員をそれぞれの象限にプロットしていく。

 業績=上位&バリュー=上位が最も優秀な人材ということになるが、その割合は全体の5%程度らしい。逆に、業績=下位&バリュー=下位は、ミスマッチ人材と見なされて解雇の対象となる。その割合について本号では言及がなかったものの、最も優秀な人材が5%程度であることからして、その対極にあるミスマッチ人材も5%程度と推測される。サイバーエージェントでミスマッチと判定された社員の割合が2%程度であるから、GEの制度がいかに厳しいものであるかが解る。

 ただ、本号での一番の収穫は、GEがこの9Blocksを2016年末までに廃止する予定であるということだ。既に、本社のあるアメリカ、買収案件のあるイタリアとブラジルの3か所で先行して新しい人事制度への切り替えを進めている。従来通り成果主義の旗を降ろすことはないが、9ブロックのどのボックスに入るかどうかの話し合いは止めて、日常業務の中で上司と部下が対話することで一定の評価を定めていく方針らしい。GEが新たにどんな人事制度を構築するのか、要注目だ。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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