こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

価値観

『寧静致遠(『致知』2017年6月号)』―国家関係がゼロサムゲームである限り「信」を貫くことは難しい、他


致知2017年6月号寧静致遠 致知2017年6月号

致知出版社 2017-06


致知出版社HPで詳しく見る by G-Tools

 (1)
 古の王者は、四海を欺かず、覇者は四隣を欺かず、善く國を為(おさ)むる者は、その民を欺かず、善く家を為むる者はのその親を欺かず。善からざる者は之に反し、其の隣国を欺き、其の百姓を欺き、甚だしき者は、其の兄弟を欺き、其の父子を欺き、上は下を信ぜず、下は上を信ぜず、上下、心を離し、以て敗るるに至り。
 荒井桂「『資治通鑑』の名言・卓論に学ぶ人物学」より、司馬光の『資治通鑑』の一説を引用した。司馬光は、「信」があれば、周囲の国を欺くことはないと述べている。記事の著者の荒井氏はここで、『論語』にも言及している。子貢が「3つのうち1つ取り除かなければならないものがあるとしたら何ですか?」と孔子に質問したところ、孔子は「兵」と答えた。子貢が「残りの2つのうち1つ取り除かなければならないとしたら何ですか?」と尋ねると、孔子は「食」と答えた。最後に残ったのは「信」である。『資治通鑑』の内容と合わせて読むと、信義があれば兵を持つことなく、隣国とも良好な関係を保つことができる、ということになるだろう。

 だが、現実の世界はそのようにはなっていない。上記のような古典を持つ中国自体が、覇権主義を振りかざして南シナ海を手中に収め、さらには太平洋へと進出しようとしている。国内では信義を尽くすことが双方のためになるのに対し、国際社会ではこちらが下手に出ればかえってつけ込まれることは、ブログ本館の記事「『絶望の朝鮮半島・・・/言論の自由/世界を動かすスパイ戦(『正論』2017年5月号)』―緊迫する朝鮮半島で起こりそうなあれこれ、他」で書いた。

 国内で通用することがどうして国際社会では通用しなくなるのか?という点は、私の頭を悩ます問題の1つである。おそらく次のように考えることができるであろう。国内の人間関係の場合、相手に信義を尽くすことで相手の利益が大きくなり、それが自分の利益に跳ね返ってくるというWin-Winの関係性がある。これに対して、国際社会は基本的に国家による領土の奪い合いである。こちらが下手に出れば簡単に相手に奪われてしまうゼロサムゲームである。

 このように書くと、国家という枠組みがあるからそういう事態になるのだ、国家という枠組みをなくせばよいと左派は主張するだろう。しかし、世界で農業に有利・不利な気候があり、工業化に必要な資源が偏在しているという状況では、より有利な土地をめぐって国家が対立することは不可避であることは上記のブログ本館の記事でも書いた通りである。左派のユートピアが成り立つには、世界中どこに行っても気候や工業化などの条件が同一でなければならない。

 『資治通鑑』や『論語』の教えを現代に活かすには、領土争いのゼロサムゲームを、双方の国の利益が増すWin-Winのゲームに変える必要がある。単に貿易によって双方の経済が活性化するということ以上の利益が必要である。ただ、どうすればそれが実現できるのか、残念ながら今の私には十分な知恵がない。

 (2)中村学園大学教授・占部賢志氏の「日本の教育を取り戻す」という連載記事がある。安倍政権の教育改革によって道徳が科目化されたが、占部教授は以前から、道徳を1つの教科として独立させることに反対している。道徳が教えるべき価値観は、従来の国語、理科、社会などの科目の中で十分教えることができるし、また教師は価値観を教えられるよう授業を工夫すべきだと主張している。

 それをせずに道徳を単独の科目とすると、「いじめはよくない」、「思いやりが大切」といった抽象的なフレーズだけが子どもたちの頭に残る。そういう子どもが大人になると、今度は「安保法制反対」、「戦争反対」と口走るようになる。しかし、彼らは中国の軍艦が尖閣諸島付近で領海侵犯を繰り返し、北朝鮮がミサイルを立て続けに発射していることに対しては、一切反対の声を上げない。占部氏はこうした矛盾を鋭く指摘している。つまり、現在の道徳教育のままでは、具体性を伴った切迫感のある価値観が醸成されないというわけである。

 私はここで、企業が自社のビジョンや価値観を浸透させる研修やワークショップのことを考えていた。これらの取り組みも、一歩運用を誤ると、ビジョンや価値観を丸暗記するだけに終わってしまう。研修では、自社がビジネスの中で直面する具体的な課題を挙げて、ビジョンや価値観に従って意思決定した場合、どのような決断が最適なのかを徹底的に議論することが重要であろう。あるいは、過去の成功例・失敗例をつぶさに分析して、どのような価値観が成功・失敗のカギを握っていたのかを考えさせることも有効である。とにかく、空理空論に終わらないよう、研修と現場での実践とをリンクさせなければならない。

 もう1つ重要なのは、技能・スキル・知識の習得を目的とする研修に、自社のビジョンや価値観を反映させることである。ビジョンや価値観の研修を行っている企業は多数あるが、一般の研修にビジョンや価値観を反映させている企業はそれほど多くないと感じる。なぜ我が社ではこのような技能・スキル・知識が必要なのか?その技能・スキル・知識を用いてどのような業務を行うのか?その業務は我が社のどのような価値観に基づいて設計されているのか?研修の企画担当者は、これらの問いに答えることが要求されるだろう。

キャメル・ヤマモト『グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用』―論理構成がぐちゃぐちゃで読みにくい


グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用 (BEST SOLUTION)グローバル人材マネジメント論―日本企業の国際化と人材活用 (BEST SOLUTION)
キャメルヤマモト

東洋経済新報社 2006-10-01

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 ワトソンワイアット(現タワーズワトソン)のキャメル・ヤマモト氏の著書である。一般的な論理構成からすれば、「自社の強み・価値観の明確化⇒戦略の立案⇒組織構造の決定⇒グローバル人事制度(等級制度・評価制度・報酬制度)の構築」となるはずだが、本書はいきなりグローバル人事制度の話から入って、組織構造⇒自社の強み・価値観⇒戦略という順番で話が進むため、私にとっては非常に理解しづらかった。タワーズワトソンは人事コンサルティングの会社であるため、人事制度の話を最初にしてしまいたかったのだろう。

 論理的な順番はこうである。まずは、自社の強みや価値観を明らかにする。価値観とは、自社が重要な意思決定を下す上で拠りどころとなる規範やルールのことである。自社のこれまでの成功や失敗のプロセスを丹念に検証すると、自社がどういう価値観に基づいて事業を行っているのかが見えてくる。通常、コア・バリューなどの名前で自社の価値観を明文化している企業が多いが、実際の価値観は重要なものから些細なものまで多岐に渡るのが普通である。強みや価値観に加えて、外部環境の分析も行うことで、自社の戦略を構想する。

 その次は、その戦略を実現するためのグローバルな組織体制の構築である。本書にもある通り、組織には大きく分けて機能別組織、地域別組織、事業部別組織の3つがある。自動車メーカーのように、単一の製品を国際水平分業で製造・販売している場合は、機能別組織になる。例えば、イギリスとオランダの子会社で開発を行い、タイとインドネシアの子会社で生産をし、アメリカとカナダの子会社で販売している場合(国名は適当である)、イギリスとオランダの子会社を統括する開発部門長、タイとインドネシアの子会社を統括する生産部門長、アメリカとカナダの子会社を統括する販売部門長が本社に置かれる。開発部門長、生産部門長、販売部門長のレポーティングラインは社長となる。

 ネスレのように多種多様な製品を扱い、経営の現地化が進んでいる企業では、地域別組織が採用される。例えば、ヨーロッパの子会社を統括するヨーロッパ部門長、北米の子会社を統括する北米部門長、アジアの子会社を統括するアジア部門長、アフリカの子会社を統括するアフリカ部門長などが本社に置かれる。各エリアの部門長のレポーティングラインは社長となる。

 多種多様な製品を国際水平分業で製造・販売しており、かつ本社の意向を強く反映させる場合は、事業部別組織となる。例えばAという製品は中国の2か所で設計し、タイの2か所で製造し、ベトナムの2か所で販売しているとする。この場合、まず、中国の2か所の設計拠点を統括するA設計部門長、タイの2か所の製造拠点を統括するA製造部門長、ベトナムの2か所の販売拠点を統括するA販売部門長が本社に置かれる。さらに、A設計部門長、A製造部門長、A販売部門長の上にA事業部長が設けられる。A事業部長のレポーティングラインは社長である。同様に、Bという製品については、B設計部門長、B製造部門長、B販売部門長が本社に置かれ、彼らの上にB事業部長が設けられる。Cという製品については、C設計部門長、C製造部門長、C販売部門長が本社に置かれ、彼らの上にC事業部長が設けられる。各事業部長のレポーティングラインは社長である。

 組織構造が決定すると、次にグローバル人事制度に着手する。理論的に言えば、まずは海外を含めた全ての職務について職務分析を行い、職務の難易度・責任をスコア化し、スコアに応じていくつかの等級を設ける。次に、全社員の能力・知識などを評価し、各社員がどの等級に属するかを決定する。その後、戦略に合わせて、経営陣から末端の現場社員まで、適材適所を実現するための大々的な異動を行う。当然のことながら、国境を越えた異動も頻繁に発生する。

 ただし、これではあまりに作業量が多くなるため、現実的には組織構造を見ながら、グローバル人事制度の対象を限定する。機能別組織では、日本本社の社長、各機能部門の統括長、現地子会社の社長までが対象となる。地域別組織では、日本本社の社長、各地域の部門長、現地子会社の社長までが対象となる。事業部別組織では、日本本社の社長、各事業部長、各機能部門長、現地子会社の社長までが対象となる。これに加えて、現地子会社の次期後継者もグローバル人事制度の下で育成するならば、必要な等級は4~5となる。これらの等級に関してはグローバルで統一された基準の下で運用されるが、それ以外の現地社員についてはそれぞれの現地子会社が独自に運用をしてもよい。

 グローバルで統一された等級に関しては、その等級で要求される人材要件を定める。能力はもちろんのことだが、価値観も明文化する。この価値観には、企業としての価値観が強く影響する。どんなにパフォーマンスが高くても、組織の価値観に合致しない人材は組織にとって害である。人材要件が定まれば、それがそのまま人材を評価する項目となるから、評価制度も構築できる。あとは報酬制度であるが、海外では職種別の標準的な報酬のデータが公開されていることが多いため、その値を参考にして、競争力ある報酬制度を構築していく。

 ここまでが一連の流れであるが、これは日本本社の価値観をベースにした制度設計になっている。本書にも書かれているが、海外事業が大きくなると、現地子会社の価値観を無視することができなくなる。ここで、日本本社の価値観を一方的に現地子会社に押しつけるのは得策ではない。日本本社の価値観と現地子会社の価値観の融合が必要になる。世界各地で局地的に価値観の融合が起きると、やがては日本本社がグループ全体としての価値観を見直さなければならなくなる。価値観を見直すということは、戦略の見直しにつながる。戦略を見直せば、組織やグローバル人事制度も手直しが必要になる。

 つまり、「自社の強み・価値観の明確化⇒戦略の立案⇒組織構造の決定⇒グローバル人事制度の構築⇒自社の強み・価値観の見直し⇒戦略の立案⇒組織構造の見直し⇒グローバル人事制度の見直し⇒・・・」という形でぐるぐるとサイクルを描くことになる。本書は価値観の融合の重要性を指摘しておきながら、この全体のサイクルについては記述がなく、この点でも残念であった。

岩松祥典『採用力を確実に上げる面接の強化書』


採用力を確実に上げる面接の強化書採用力を確実に上げる面接の強化書
岩松 祥典

翔泳社 2008-01-25

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 いかにもリクルート出身者らしい1冊だと感じた。本書では、採用面接が果たすべき6つの役割(①ヒアリング、②ジャッジメント、③アピール、④モチベート、⑤アクションコーディネート、⑥クロージング)が整理されているが、人事担当者は採用プロセスを安易に標準化するのではなく、応募者1人1人に寄り添って、その人に応じたやり方を都度適用すべきだと説かれている。

 企業は面接を通じて有望な人材を絞り込むと同時に、「この人がほしい」とターゲットを絞ったら、その人が自社を他社よりも魅力的だと思い、自社の価値観に共感し、自社で働くイメージを持ってくれるように、様々な手を尽くすべきだと著者は主張する。著者に言わせれば、採用は応募者に自社を売り込む営業である。

 ブログ本館の記事「坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社2』―採用・給与に関する2つの提言案(前半)」で、新卒採用では応募者と自社の価値観が合致しているかどうかを判断すべきだと書いた(※)。本書でも、応募者の”就職観”を確認する方法が紹介されている。ただし、単にヒアリングで就職観を探るのではなく、時には面接官が学生と一緒になって就職観を探索するべきだという。この辺りに、リクルートならではの泥臭さが表れているような気がした。

 (※)このように書いたものの、人生経験が浅い学生に価値観なるものがあるのかどうか疑問は残っている。ブログ本館の別の記事「 『戦略人事(DHBR2015年12月号)』―アメリカ流人材マネジメントを日本流に修正する試案」では、価値観よりもっと手前の性格レベルで評価すればよいのではないかと書いた。例えばサイバーエージェントは、「素直で責任感がある」学生を採用しているという。

 旧ブログの記事「1,000万円の投資案件のジャッジなんですよ!-『人材を逃さない見抜く面接質問50』」で、採用は1,000万円の投資を判断するのと同じだから慎重かつ合理的にならなければならないと書いた。だが、よく考えてみると、1,000万円どころの話ではない。仮に採用した学生が定年まで勤め上げるとすれば、人件費は3億円前後になるだろう。したがって、採用とは、企業側からすれば3億円の買い物をすることであり、学生側からすれば3億円の製品(=自分)の売り込みである。だから、どちらも完璧に行動しなければならない。

 私は独立前に2社で働いたが、結果的には2社ともあまりいい形で退職できなかったし、2社に対してポジティブな印象を抱いていない。今振り返ると、採用面接の段階で「この企業は危ないかもしれない」と判断できる材料があったように思える。もちろん、私自身も面接の段階で完璧に行動できたとは言えないが、以下では企業側の落ち度ではないかと思われるエピソードを紹介したい。

 新卒入社した1社目はシステム開発の会社であった。最終面接の日に私が緊張しながら本社に向かったところ、エレベーターですれ違った人事担当者に「あれ?今日は最終面接の日だっけ?」と言われた。人事担当者が自社の採用スケジュールを把握していないことを若干不思議に思ったものの、当時の私は企業とはそういうところなのだろうと思い込んでしまった。内定をもらった私は、嬉しさが先行して入社を決めてしまった。1社目は1年ちょっとしか持たなかった。

 2社目は、大手コンサルティングファームの元パートナーが設立したベンチャー企業である。最終面接は社長面接だった。だが、社長は私の志望動機や職歴についてほとんど質問してこないし、かといって自社の事業をアピールするわけでもない。端的に言うと、社長と会話が成立しないのである。面接の手ごたえがなかったので不採用だと思っていたら、なぜか採用してもらえることになった。入社後に社内でこの話をしたら、先に入社した人たちも皆同じような経験をしていた。

 社長はコミュニケーション能力に難がある人だった。密室で30分以上2人きりになると、身体中にじんましんが出るほどであった(そういう人がなぜコンサルファームのパートナーになることができたのか、不思議で仕方なかった)。社長に言わせると、「私は応募者の最初の印象で、その人のことがだいたい解る」から、面接でほとんどしゃべらなかったのだという。しかし、最大で社員が50人以上いたのに、転職者が相次ぎ、リストラを繰り返したことで、私が退職する頃には10人ほどになっていた。果たして、社長に人を見る目があったのか疑問である。

増田義郎『アジア人の価値観』


アジア人の価値観 (アジア研究所叢書 (13))アジア人の価値観 (アジア研究所叢書 (13))
増田 義郎

亜細亜大学アジア研究所 1999-03

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 (1)
 ジャワ人の価値観の中心的概念は全体の調和にある。宇宙全体が整然とした秩序のある調和のとれたものであるという。そこにある個人は全体を構成する一部分として秩序維持に奉仕する従属的存在として位置づけられている。人は自己の欲望を抑え、宇宙の秩序を司る偉大な力に自己の運命や境遇を定められたものとして受け入れる。人に対しては忍耐と寛容が求められる。
 前半を読むと非常に東洋的であると感じるし、後半を読むとキリスト教のプロテスタンティズムのようにも感じる。東洋にも西洋にも宇宙観というのは存在するが、私は決定的な違いが1つあると考える。

 東洋では、引用文にもあるように、宇宙を頂点として縦に秩序が存在し、個人は秩序の末端に配置される。ブログ本館の記事では何度か書いたが、日本の場合は、個人―家族―学校―企業・NPO―市場―社会―行政―立法―天皇(―神?)という秩序が存在する(厳密に言えば、日本の構造はこんなに単純な直線構造ではないのだが、ここでは便宜的にこのように記述する)。

 そして、上の階層は下の階層に対して、秩序の維持・発展のためになすべきことを命じ、下の階層はそれに応えることを使命とする。ただし、下の階層は上の階層の命令を絶対視せず、創意工夫を凝らして命令以上のことを行い、時には上の階層をも自由に動かす。これが、山本七平の言う「下剋上」である。

 それに対して、西洋の場合は、宇宙=神=人間という同質・並列の関係が成立する。宇宙は神が創造したものであり、宇宙は神そのものである。宇宙も神も万能で無限な存在である。神は自分の姿に似せて人間を創造した。人間には欠点や罪があるが、篤い信仰心を持てば神の意思に直接触れることができる。これによって、人間もまた、万能で無限の存在となれる。こうした考え方が全体主義に行き着くことは、ブログ本館の記事でも何度か書いた。また、ここ数年ビジネスの世界で話題となっている「U理論」も、全体主義的な傾向を帯びていると指摘した。

 (2)ブログ本館で西洋の「二項対立」的な発想について何度か書いたが、その起源は一体どこにあるのかとかねてから疑問に思っていた。本書を読んだら、「ゾロアスター教」がその候補かもしれないと感じた。ゾロアスター教とは、紀元前6世紀頃、アケメネス朝ペルシャで生まれた宗教である。
 ペルシャ人固有の信仰にマズダ教があり、最高神であり、光明と善の表象であるマズダの信仰を中心としていたが、アム川上流バクトリア地方に、宗教改革者ゾロアスターが生まれ、善神アフラ・マズダに対し悪神アーリマン以下の邪神を配して、光明と暗黒の二元を人間に移して善悪の倫理とし、善神の勝利により人間が救済されると説いたのである。
 ノアの箱舟で有名なノアには、セム、ハム、ヤフェトという3人の息子がいた。しばしば、セム、ハム、ヤフェトからはそれぞれ、有色人種モンゴロイド、黒人種ニグロイド、白人種コーカソイドが生まれたと言われる。

 ・セム⇒有色人種モンゴロイド・・・ユダヤ人、アラブ人、トルコ人、モンゴル人、中国人、朝鮮人、日本人、アイヌ人、インディアン、インディフォ、マオリなど。
 ・ハム⇒黒人種ニグロイド・・・エジプト人、エチオピア人、ケニア人など。
 ・ヤフェト⇒白人種コーカソイド・・・アーリア人、ゲルマン人、スラブ人、ケルト人、ギリシャ人、ペルシャ人、インド人など。

 山本七平は、『存亡の条件』などで、二項対立はセム系民族の特徴と書いている。しかし、今のところ私は、ブログ本館の記事で、二項対立を欧米人の特徴と位置づけている。ペルシャ人も、上記の分類に従えば、ヤフェトを起源とする欧米民族である。この辺りを論理的にどう整理するかが、当面の私の課題である。

ボアオアジアフォーラム、国際交流基金『グローバリゼーションとアジアの価値観―アジア文化フォーラム京都2006報告書』


グローバリゼーションとアジアの価値観―アジア文化フォーラム京都2006報告書グローバリゼーションとアジアの価値観―アジア文化フォーラム京都2006報告書
ボアオアジアフォーラム 国際交流基金 アジア文化フォーラム京都2006報告書

アーバン・コネクションズ 2007-03

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 岡倉天心は1903年にロンドンで出版した『東洋の理想』の冒頭で、"Asia is one."(「アジアは一つである」)と書いた。美術史学者の木下長広は、この言葉を次のように解釈している。日本の文化とその歴史は、西アジアから東アジアへかけての「アジア」全域の文化遺産をその奥深くに受け止め、それを醸成するように成立している。その意味で、日本文化のあり方のうちにアジアは混然として大きな「一つ」を形成している、ということだ。ところが、天心の言葉は本人の意図とは裏腹に、大東亜共栄圏を構築するためのスローガンとして利用された。

 本書は、2006年11月10日に開催された「アジア文化フォーラム京都2006」の内容を取りまとめた報告書である。本書の中で、中国の政治思想史学者である孫歌氏は、「アジアはどこにあるか」という挑発的な問題提起を行っている。そして確かに、この問いに明確に答えられるアジア人はおそらくいないのである(アジアが明確に定義できないのだから、アジア人という括り方もおかしいのだが)。

 隣国の韓国や北朝鮮、中国でさえ、歴史問題をめぐる対立の影響か、遠い国のように思えてしまう。昨年末にAEC(ASEAN経済共同体)が発足したことでASEANへの注目度が高まっているが、ASEANの10か国を全て挙げられる日本人はそれほど多くない。日本にとってアジアという概念は、西へ行くほど曖昧になる。中央アジアの国々の知名度はガクっと下がる。イスラム原理主義で揺れる中東を日本人は対岸の火事のように眺めている節があるけれども、国際連合は中東を西アジアと定義していると聞けば、日本人は多少動揺するに違いない。

 孫氏は、「今、純粋なアジアは存在していない」と指摘する。本書のタイトルに「アジアの価値観」という言葉が入っているため、このフォーラムは何かアジアで共有できる価値観を模索したかのような印象を与えるが、アジアが定義できない以上、共通の価値観を明らかにすることは不可能である。もっと言えば、アジア(らしき国々・地域)に共有価値観は必要ないとさえ感じる。アジア(らしき国々・地域)は歴史も文化も民族も宗教も異なる極めて多様な集合体である。

 1点だけ共通していることがあるとすれば、アジア(らしき国々・地域)は、常に西欧の価値観(自由、平等、民主主義など)の受容体であったということである。ただ、その価値観の受け止め方、消化の仕方はそれぞれの国によってバラバラであり、その時々の国家を取り巻く状況に応じて柔軟に摂取することで国家を何とか存続させてきた。そのため、結果的にアジアは多様となったわけである。
 ところで、欧米から輸入された価値は本当に我々の価値となっているのでしょうか。暴力を伴い、無理矢理に押し付けられた価値は、価値自体が優れたものであったとしても、それがもたらされた方法によって普遍性を毀損されたのではないでしょうか。この問題を解決できるのはヨーロッパ人でもアメリカ人でもなく、それを自分の物として受け入れざるを得なかったアジア人なのではないでしょうか。
 孫氏はこのように指摘し、アジアが西欧の価値をまだ十分にものにできていないことに対して警鐘を鳴らす。ここに、アジアのもう1つの特徴を見て取れる。すなわち、アジアは結局のところ西欧に対して受動的であり、アジアが世界に向けて主体的に普遍的な価値を発信する立場にはなりそうにない、ということだ。

 しばしば、21世紀はアジアの時代だと言われる。2050年には世界の人口の6割、世界経済の半分をアジアが占めると予想される(その場合のアジアとは一体どこなのかという疑問はあるが)。しかし、多数派が主流派になるとは限らない。アジア(らしき国々・地域)は、相も変わらず外部からの刺激を何となく消化することに苦心し、自国の歴史や文化の土台の上で何となく国家を運営し、何となく他国と緩やかに連携しながら、何となく独自のやり方で存続を図ると思う。アジアとは何かと問われれば、それがアジアだと私は答える。
お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
最新記事
  • ライブドアブログ