こぼれ落ちたピース

『礼記』にまなぶ人間の礼 (10代からよむ中国古典) 井出 元 ポプラ社 2010-01-16 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　孔子は春秋時代の戦乱の世の中にあって、「和」の重要性を説いた。「礼」とは、和の状態を願い、それを実現するために相手を傷つけない方法、信頼関係を築く方法、そして人生における喜びや楽しみを実感するための気遣いを意味している。『礼記』に書かれている内容は、至極当たり前のことばかりである。

　出ずるに必ず告げ、反れば必ず面す。
　（出かけるときにはかならず行き先を知らせ、帰ったときには「ただいま」と挨拶しましょう）

　先生に道に遭えば、趨（はし）りて進み、正しく立ちて手を拱す。
　（道で先生（年上の人）に出会ったら、小走りして近づき、姿勢を正して挨拶しましょう）

　後れて入る者有れば、閉じて遂ぐること勿れ。
　（扉を開けて入ったとき、自分のあとから続けて入る人がいる場合は、扉に手をそえてあとの人が入れるようにしましょう）

　先生に侍坐するときは、先生問えば、終りて則ち對（こた）う。
　（先生に質問されたときは、先生が質問をいい終えてから答えるようにしましょう）

　辞無ければ相接（まじわ）らず。
　（いつも顔をあわせていても、挨拶をしなければ仲よくはなれません）

　『礼記』にはこんな言葉もある。

　愛して而も其の悪を知り、憎んで而も其の善を知る。
　（好きな人であってもその人の欠点を理解するようにし、嫌いな人であってもその人のよいところを見るようにしましょう）

　確かにこれはもっともである。ブログ本館の記事「『致知』2018年7月号『人間の花』―私には利他心が足りないから他者から感謝されない」でも書いたが、私は人の好き嫌いが激しいせいで、師匠を見つけるのに苦労している。その人に少しでも欠点があると、その人の全てが劣っているように見えて、師匠とみなすことができないのである。その悪い癖を治すために、「仮に今日からこの人と長期間一緒に働かくことになったら、その人から何を学ばなければならないか？」と強制発想しようと書いた。ただ、だからと言って、私は誰とでも均等に仲良く仕事をしようとは今でも思っていない。今までは感覚的に人の好き嫌いを決めていたが、自分が遠ざけるべき人の基準を明確にしておくことが重要であると考えている。

　孔子は論語の中で次のように述べている。

　子の曰わく、吾れ知ること有らんや、知ること無きなり。鄙夫（ひふ）あり、来たって我れに問う、空空如（こうこうじょ）たり。我れ其の両端を叩いて竭（つ）くす。（子罕第九―八）
　（先生がいわれた。「わたしはもの知りだろうか。もの知りではない。つまらない男でも、まじめな態度でやってきてわたくしに質問するなら、わたくしはそのすみずみまでたたいて、十分に答えてやるまでだ」）

　孔子は自分が信じる仁の道を世に広めるために尽力した。相手がどんな身分や出自の人であっても、対話を通じてお互いに仁に対する理解を深めようとした。このように書くと、孔子は全ての人を平等に扱う博愛主義者のように思える。だが他方で、孔子は次のようにも述べている。

　子の曰わく、狂にして直ならず、侗（どう）にして愿（げん）ならず、悾悾（こうこう）にして信ならずんば、吾れはこれを知らず。（泰伯第八―十六）
　（先生がいわれた、「気が大きな（積極的な）くせにまっすぐでなく、子供っぽい（無知）なくせにきまじめでなく、馬鹿正直なくせに誠実でない、そんな人はわたしはどうしようもない」）

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　つまり、学習の態度に問題がある人は、一緒に対話するに足りないと切り捨てているのである。私が切り捨てる人の基準はブログ本館で改めて整理しようと思うが、切り捨てるべき人として真っ先に挙がるのが「有言不実行の人」である。有言不実行の人は不誠実の極みである。こちらが歩み寄って信頼しても、必ず裏切られる。だから、近づかないに越したことはない。

　私の今までの人生で最も有言不実行だった人間が、前職のベンチャー企業の社長である。彼は本を書くのが趣味みたいなもので、何冊も本を出していた。私が最初に読んだ彼の本は、組織営業に関する本であった。現在は法人営業が複雑化しており、営業担当者が単独プレーで頑張る個人営業ではなく、チームで顧客企業と関係を構築する組織営業が求められるという。現場の営業担当者は顧客企業側の担当者を巻き込み、現場レベルの課題解決を支援する。ミドルマネジャーは顧客企業側のミドルマネジャーを巻き込み、ミドルマネジメントレベルの課題解決を支援する。事業トップ・経営者は顧客企業側の事業トップ・経営者を巻き込み、経営レベルの課題解決を支援する。顧客企業が抱える重層的な課題をチームで解決するのが組織営業の要諦である。

　前職のベンチャー企業は組織・人事コンサルティング＆教育研修サービスを提供していたから、典型的なBtoBビジネスであった。しかも、サービスの性質上、顧客企業の購入の決裁権は事業トップや経営陣にあり、社長がクロージングをする必要があった。にもかかわらず、社長は自分が考えた組織営業を自社に適用したことがない。営業活動は現場のマネジャー任せであった。社長は顧客企業を表敬訪問するだけで、顧客企業のトップと関係を構築することに極めて消極的であったし、したがって顧客企業の経営課題に深く入り込む気がなかった。致命的だったのは、社長にクロージングの能力が欠けていたことである。そのせいで、過度な値引きを余儀なくされた案件を私は多数知っている。

　前職のベンチャー企業は、キャリア研修やメンタリング研修、リーダーシップ研修などを販売していたが、自社の社員のキャリア開発を支援したこともないし、メンタリング制度もなかったし、自社の社員にリーダーシップ研修を受講させたことがないことは、ブログ本館の記事「【ベンチャー失敗の教訓（第10回）】自社ができていないことを顧客に売ろうとする愚かさ」でも書いた。

　私が退職した後も相変わらず本は書いていたみたいで、最近は人事評価制度はもういらないといった本を出したようである。私は彼がどんな本を書こうともう興味は失っていたのだが、定期購読している『TOPPOINT』で彼の本が紹介されていたから、概要だけは否が応でも知らされることになった。近年、GEをはじめとするアメリカ企業が人事評価制度を廃止している。その理由は、年に1～2度の人事評価のために現場と人事部が膨大な時間を取られること、その割に1年の業績評価をたった1～2回で行うのは限界があることである。だから、マネジャーは日常業務の中でもっとこまめに部下へフィードバックを与えるべきだという。

　これは、今まで人事評価制度を厳密に運用してきて、その限界に気づいた人であれば主張する権利がある。だが、前職のベンチャー企業には人事評価制度がほとんど存在しなかった。組織・人事コンサルティングを事業ドメインとしているのに、自社に人事評価制度がないというのだから、もはや笑い話にもならない。私は5年半在籍していたから、仮に半年に1回人事評価が行われていれば11回機会があったことになる。しかし、私が実際に人事評価を受けたのはたったの2回である。しかも、そのうちの1回は昇給の通知書を1枚渡されただけであった。

　社長はきちんとした人事評価制度を作るために、事業会社で人事部のマネジャー経験がある人を採用したことがあった。その人は半期評価では満足せず、四半期評価制度を構築しようとした。だが、わずか数か月で企画倒れに終わってしまった。よくよく話を聞いてみると、その人が事業会社で人事マネジャーとして行った仕事はリストラ関連ばかりであり、人事制度構築の経験はなかったという。そのぐらいは採用面接で見抜けたはずなのに、何ともお粗末な話である。

　社長は、マネジャーが頻繁に部下に対してフィードバックを与えるための方法として、1on1ミーティングに注目したようで、それについての本も出したらしい（これも『TOPPOINT』で知った）。しかし、私は彼に1on1ミーティングをする力がないことを知っている。彼は組織営業の話でも触れたように、対人関係を構築する能力に難があった。会議室で1対1になって30分間ミーティングをすると、全身に蕁麻疹が出るというぐらい、対人関係が苦手であった。だから、彼に1on1ミーティングは無理である。自分にはできないのにそれを正しいと主張し、その上それをビジネスの種として顧客企業からお金を取ろうとするのは、もはや詐欺である。

40歳からのキャリア戦略―図解 あなたの「不安」を展望に変える! 沼波 正太郎 新水社 2005-07 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　この本も昨日の記事「楠山精彦『40歳からのキャリアチェンジ―中高年のための求職・転職術』―職務経歴書に「確約」を書く点が斬新」で取り上げた書籍と同様、私が前職の教育研修＆経営コンサルティング会社にいた10年ほど前に、ミドル（40代）向けのキャリア研修を開発しようという話になって、ミドルのキャリア開発とはどういうものかを勉強するために買った本である。

　本書は3つの点で矛盾を抱えている。まず、

　これといって「売り」のない一般の求職者の方たちに対して、「もう、何がなんでもという正社員願望は、捨てたほうがいいですよ」と、私はいつも言っています。特に35歳を超えると、求人は一気に激減します。「正社員にこだわればこだわるほど、再就職は難しくなる」という市場原理が働きます。

と言っておきながら、市場価値力＝転職・再就職力を磨けとアドバイスしている点がおかしい。特に、40代になったら、人生を一旦リセットして（著者によれば、女性の方がリセット願望が強いらしい）、新しい仕事を探すことを勧めている。

　だが、別の箇所では、

　私の友人に、市場価値測定研究所を主宰している藤田聰さんという人がいます。『あなたの市場価値教えます』（祥伝社刊）などの本も出して、すべてのビジネスパーソンに共通のコアスキルを測定するプログラムを提案していますが、彼によりますと「業種や職種に関係なく、現在の年収を超える市場価値を持った人は、1割にも満たない」そうです。そのくらい「市場価値力」という「売り」を身に付けるのは厳しいことなのです。

とも述べている。つまり、ビジネスパーソンの年収というのは、本人の市場価値に、勤め先企業のネームバリューが加わってかさ上げされている。転職をすれば、せっかくのネームバリューを手放さなければならない。中高年で転職する際、多くの場合において年収がダウンするのはこのためである。だとすればなおさら、40代になってから転職しようと考えるのではなく、まずは今の勤め先でいかにキャリア開発をするべきかという視点が必要であるように思える。

　2つ目は、キャリアビジョンの描き方についてである。本書も他のキャリア開発関連の書籍と同様、まずは自分の価値観と強みを再確認して、キャリアビジョンを描くというステップを踏んでいる。ところが、本書で紹介されているどの事例を読んでも、価値観・強みとキャリアビジョンの内容が上手く結びついていない。価値観や強みは一応分析するものの、最終的には本人の「これをやりたい」という願望が先行しているように感じる。マーケティングの言葉を借りれば、これはプロダクトアウト的な発想であり、企業や業界が現在あるいは将来的にどのような人材を求めているのかをとらえるというマーケットインの発想が欠けている。

　正直に言って、40代にもなって「これをやりたい」という夢を追いかけているようでは、人生を甘く見ている。本書の事例に登場するどの人も、「何だかふわふわした人生だ」という印象が否めない。40代にもなれば、社会という大きな枠組みの中で、それなりの重責を期待される年齢である。社会からの期待を受け止めて、それに自分の価値観や強みをどうあてはめていくのか、価値観や強みを活用しながらどうやって期待を超える成果を上げるのかを考えなければならない。

　本書では、孔子の「四十にして天命を知る」という言葉が紹介されている。ただ、孔子が生きた時代は人生50年の時代であり、現在は人生80年の時代であるから、40歳×80/50＝64歳で天命を知れば十分だとも書かれている。だから著者は、40代ではまだ自分の夢を追いかけていてもよいと考えたのかもしれない。しかし、孔子は72歳まで長生きし、「七十にして矩を超えず」という言葉を残している。よって、「四十にして天命を知る」という言葉は、額面通りに受け取るべきであろう。せいぜい、40歳×80/70＝45歳までには天命を知っておきたいものだ。

　3つ目は、次の部分である。

　「最後まであきらめないこと」です。最後まであきらめず、「必ず、夢・ビジョンを実現するぞ」という強い信念を持って、取り組みを継続できる人こそが、「天職」にめぐりあえ、充実した人生を送れるのだと信じています。

　この「頑張れば必ず報われる」という信仰は、未だに日本人の中に根強く残っている。これは、高度経済成長期の遺産である。現代は、企業の寿命が30年ほどに縮み、新規事業の成功確率は10分の1とも100分の1とも言われる時代である。長く努力を続ければ必ず成功するとは限らないのである。こういう時代に必要なキャリア観とは、引用文のようなものではなく、金井壽宏氏（神戸大学大学院経営学研究科教授）が唱える「キャリア・ドリフト」である。つまり、人生の節目ごとに大まかなキャリアビジョンは描くものの、後は時間と環境の変化に身を委ねて、ビジョンを柔軟に変更するという姿勢である。引用文のような硬直的なビジョンにとらわれず、「レジリエンス（再起力）」を鍛えることが重要である。

　ただし、ブログ本館の記事「DHBR2018年2月号『課題設定の力』―「それは本当の課題なのか？」、「それは解決するに値する課題なのか？」、他」でも書いたように、将来の人口ピラミッドを前提として、日本の伝統的な階層組織を維持するならば、20代を底辺とし、60代を頂点とする従来型の組織に加え、40代を底辺とし、70代～80代を頂点とする新しい組織が必要になると私は予測する。これは、厚生労働省が最近打ち出している「人生100年時代構想」とも合致する。

　従来型の組織では、40代になるとポストが不足し、多くの人がそれ以上昇進できなくなる。そのため、新しいタイプの組織を自ら起業するか、新しいタイプの組織に転職するという選択肢を取らなければならない。40代のキャリア開発とは、第一義的にはその企業の中でどのようなキャリアを構築するかを検討するが、合わせて新しいタイプの組織への移行をも視野に入れる必要がある。

　その意味では、本書が40代の転職や起業を勧めている点は一応正しい。とはいえ、「何となく人生をリセットして自分のやりたいことをやる」というぼんやりした見通しではなく、自分は今の企業に残るべきか、外に出るべきか？自分は社会からどのような役割を求められているのか？自分はどうすれば社会に対し十分な貢献をすることができるか？を厳しく問うものでなければならない。

論語 (岩波文庫 青202-1) 　訳注 岩波書店 1999-11-16 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　子の曰わく、学んで思わざれば則ち罔（くら）し、思うて学ばざれば則ち殆（あや）うし。（為政十五）
　【現代語訳】先生がいわれた、「学んでも考えなければ（※）、〔ものごとは〕はっきりしない。考えても学ばなければ、〔独断におちいって〕危険である。」
　（※）学んでも―学とは本を読み先生に聞く、外からの習得をいう。

　これまで様々な書籍で断片的に『論語』の文章に触れてきたが、36歳にして初めて『論語』を通読した。『論語』の研究をライフワークの1つに加えたいと思う。65歳ぐらいになって、若手のコンサルタントから厄介払いされた時に、論語の私塾でも開いてやろうというのが私の密かな願望である。

　『論語』を1回通読したぐらいでは、愚劣な私には「仁」など理解できない。その意味を探求するのが人生の目標である。今回『論語』を通読してみて印象に残ったのは、「学習に対する姿勢」である。特に、冒頭の引用文が心に響いた。

　「学んで思わざれば則ち罔し」、「思うて学ばざれば則ち殆うし」は、いずれも私に思い当たる節がある。私は学生時代に、キャンパス内の生協食堂の売上高を上げるという、コンサルティングのようなプロジェクトに参加していたことがある。私は法学部の学生だったので、経営に関する知識はゼロで挑んでいた。

　店長向けに経営改善策を提案する資料を作成した時のことであるが、私は自分なりに一生懸命考えて、ロジックの通った資料を書いたつもりであった。ところが、それを他のプロジェクトメンバーに見せたところ、ボコボコに批判された。一番堪えたのは、同級生から「もっと経営の本を読んで勉強しろよ」と厳しく叱責されたことである。これが「思うて学ばざれば則ち殆うし」の体験である。元来本嫌いであった私が、本をよく読むようになったのは、この一件がきっかけである。

　それ以来、ピーター・ドラッカーをはじめとして、経営に関する本を貪るように読んだ。だが、今度はそれが仇になった事件がある。私が新卒入社した会社をわずか1年あまりで退職し、中小企業診断士の試験に合格して、8か月ほどのブランクの後に転職活動をしていた時のことである。ある企業の面接で、面接官は経営に関する質問をいくつも投げかけてきた。例えば、「なぜ社員の強みを活かす必要があるのか？」といった具合である。これらの質問に対し、私はドラッカーなどの書籍に書いてあったことを熱心に回答した。面接官が「なぜそう言えるのか？」と突っ込んで聞いてくると、私はさらに書籍の内容を話した。

　すると、面接官は私に向かって、「君は本の読みすぎだ」と言ってきた。本をたくさん読むのはよいが、その内容のよしあしを自分なりに考えて、独自の知識に落とし込む作業が足りていない、ということを言いたかったのだろうと思う。これが、「学んで思わざれば則ち罔し」を思い知らされた一件である（当然のことながら、その会社の面接は不合格になった）。

　今振り返ると、若いうちに「学んで思わざれば則ち罔し」と「思うて学ばざれば則ち殆うし」の両方を経験できたのは幸運であったかもしれない。現在の私がブログ本館で長々と書籍のレビュー記事を書いているのは、自分なりに逡巡したことを記録しておくためであり、またその内容をコンサルティングの実践に活かすためである。さらに、コンサルティングの実践を通じて体得したことを書籍の内容に照らし合わせて、より深いところで書籍を理解するためである。

　私は時々、相応の年齢になっているにもかかわらず、「学んで思わざれば則ち罔し」や「思うて学ばざれば則ち殆うし」の状態になっている人を見かける。特に、「学んで思わざれば則ち罔し」になっている人をよく目にする。その典型が、私の前職のベンチャー企業の社長である。前職のベンチャー企業については、ブログ本館の「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」をご覧いただきたいが、A社長とC社長は元々、外資系のコンサルティングファームの出身であった。前職の会社には他にもこのコンサルファームから転職してきた人が何人もいたのだが、彼らの大半に共通して言えるのは、本国のデータベースに蓄積されているコンサルティング事例を日本企業にそのままあてはめようとする、ということだった。

　そういう癖が染みついているため、こういうことが起きる。ある時、C社長は、「我が社のコンサルタントはコンサルタントとしての知識が足りない」と言い出して、自らコンサルタントを教育することになった。ところが、その際に使用したのは、C社長がマッキンゼーの知り合いのコンサルタントから頂戴したという、戦略立案の方法論に関するパワーポイントであった。つまり、C社長のオリジナリティはどこにもなかった。話の内容も、おそらくそのパワーポイントを作ったマッキンゼーのコンサルタントの話を丸々コピーしているのではないかと思わせるものであった。

　またある時は、大学院で社会人学生にエニアグラムを用いた自己理解を教えることになった。実は、これはC社長が率いるZ社の本業とは全く関係がなく、C社長が個人的に請け負った仕事であった。C社長は、A社長が率いる教育研修サービスのX社のコンテンツを借用した。驚いたのは、C社長がZ社の定例の戦略会議を、突然エニアグラムの講義の練習の場にしてしまったことである。全く、公私混同も甚だしい話である。しかも、その話し方は何回やってもたどたどしく、自分の頭で考えたのかと疑問を抱かざるを得なかった。

　C社長には、私が当時担当していた大口顧客で、営業担当者向けに特別研修の講師をやってもらったことがある。研修のテーマは、「グローバル環境の変化が企業のIT戦略にどのような影響を及ぼすか」であった。だが、研修終了後の受講者のアンケートには、「インターネットから拾える情報ばかりだった」、「コンサルタントとしては賞味期限が切れている」など、辛口の批評がたくさん書かれていた。研修の内容を事前にしっかり確認しなかった私も悪かったのだが、C社長はもはや思考停止状態に陥っているのだと思い知らされた。

　A社長のデスクの近くの本棚には、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューが仰々しく陳列され、経営に関する本がおそらく1,000冊ぐらい並んでいた。しかし、A社長は本を読んで一体何を学んだのかと言いたくなるぐらい、経営が下手であった。だから、売上高1.5億円ほどに対して営業”赤字”7,000万円という悲惨な業績になったこともあったし、1回目のリストラで「もうリストラはしない」と社員に宣言しておきながら、その後2回もリストラを行っている。

　A社長が率いるX社は組織変革・人材育成を軸としたサービスを提供している企業にもかかわらず、社員の育成には全くと言っていいほど無関心であった。それが端的に表れているのが、X社には人事考課がなかったことである。人事考課を行わなければ、人材育成のPDCAサイクルを回すことができない。それなのに、最近はアメリカ企業が”No Rating”と言って人事考課を次々と廃止しているという時流に乗って、A社長は「人事考課はもう必要ない」といった内容の書籍を出しているらしい。A社長は、時代が自分の流儀に追いついてきたとでも思っているのかもしれないが、単に自分のこれまでの怠慢を隠すための詭弁である。

　子の曰わく、後生畏るべし。焉んぞ来者の今に如かざるを知らんや。四十五十にして聞こゆること無くんば、斯れ亦た畏るるに足らざるのみ。（子罕二十三）
　【現代語訳】先生がいわれた、「青年は恐るべきだ。これからの人が今〔の自分〕に及ばないなどと、どうして分かるものか。ただ四十五十の年になっても評判がたたないとすれば、それはもう恐れるまでもないものだよ。」

　中小企業診断士の世界にいると、周りが50代、60代（中には70代も）ばかりなので自分が若いような気持ちになるのだが、私も何だかんだでもう36歳である。私が今最も恐れているのが、上記の引用文に書かれていることである。私は人材育成が専門分野だと周りには公言している。しかし、40歳になっても、「人材育成と言えば谷藤だ」という評判が立たなければ、私の人生は”詰み”だと思う。