嫌われる勇気―――自己啓発の源流「アドラー」の教え嫌われる勇気―――自己啓発の源流「アドラー」の教え
岸見 一郎 古賀 史健

ダイヤモンド社 2013-12-13

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 4年前のアドラーブームの時に読んだが、改めて読み直してみた。アドラー心理学は、現代マネジメントに対する挑戦状を叩きつけているように感じた。

 ①以前の記事「岸見一郎『アドラー心理学入門―よりよい人間関係のために』―アドラーの左派っぽくない一面と左派っぽい一面」でも書いたように、アドラーは「縦(垂直)の関係」を否定し、「横(水平)の関係」が重要であると説く。ただし、これは必ずしも、人々は皆平等であるといった、左派にありがちな主張ではない。アドラーは個人に差があることを認めている。同じ平らな地平に、前を進んでいる人もいれば、その後ろを進んでいる人もいる。進んできた距離や歩くスピードはそれぞれ違うが、みんな等しく平らな場所を歩いている。

 一言で言えば、「競争の否定」である。これは経営学を追いかけている人間にとってはショッキングである。ブログ本館の記事「【戦略的思考】SWOT分析のやり方についての私見」(戦略立案の外部環境アプローチ)、「DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―戦略立案の内部環境アプローチ(試案)」のように、我々は「競争戦略」という言葉を使うことにあまりにも慣れすぎている。アドラーからすれば、これは間違いだということになる。

 ただし、ブログ本館の記事「【現代アメリカ企業戦略論(補論)】日本とアメリカの企業戦略比較」で書いた通り、私はアメリカ企業が競争に徹し、競合他社を叩きのめすことに躍起になっているのに比べると、日本企業は同業他社(競合他社と書くと競争を想起させるので、同業他社と書くことにする)と協力するケースが多いと感じる。その最たる例は業界団体の存在である。日本の業界団体では、同業他社が時にお互いの戦略に関する情報をあまりにも素直に交換し、研究、製品開発、製造、物流、販売などの面で協業を模索することがある。

 もちろん、アメリカにも業界団体はあるが、アメリカの業界団体はロビー活動が中心で、業界全体の権益を守るのが主目的である。この点ではアメリカの同業他社も協力的であるものの、一旦権益が守られると、その守られた権益の配分をめぐって激しい競争を繰り広げる。

 とはいえ、日本の同業他社が協力すると、戦略の同質化に向かうことが多いのが問題である。また、建設業界によく見られるように、談合によって利益を平等に分け合おうとするのも問題である。他社と同じことをしておけばひとまずは安心という日本人の心理があるのだろう。仮に他社を真似して失敗しても、失敗したのは他社が悪かったからと言って、自社の責任を回避することができる。

 だが、アドラーが言う横(水平)の関係は、同質ではなく異質を目指している。よって、それぞれの企業は同業他社と“完全に”差別化された戦略を選択しなければならない。これによって、まずは競争状態を抜け出すことができる。ただし、企業は完全なる差別化によって同業他社から”孤立”するのではなく、さらに一歩進んで、自社の経営資源をフルに活用し、自社とは戦略が全く異なる同業他社と”連帯”できる分野を模索することが求められる。

 加えて、環境変化の激化に伴い業界の垣根が崩壊しつつある現在においては、異業種の企業とも協業体制を構築し、顧客に対する新しい価値の提供を目指すべきである。ブログ本館では、いきなり神学論的な話を持ち出して、多神教文化の日本ではそれぞれの企業に本来的に異なる神が宿っており、異質な神同士が出会うことで創発的な学習が生じると書いたこともあった。

 また、日本の神は欧米の一神教における完全無欠な神とは異なり、人間的で不完全な神である。企業が自社に宿っている神を知る、つまり自社のアイデンティティを知ることは、欧米人が教会で祈りをささげて神に直接アクセスするような方法では実現できない。卑近な例だが、海外旅行をすると日本文化がより理解できるように、異質な神を宿している存在と接触することが自己理解を深める。これまでの日本企業は、ややもすると同業他社に対しては優しい反面、異業種からの参入企業に対しては排他的であった。この態度を改める必要がある。

 ②前掲の記事「岸見一郎『アドラー心理学入門―よりよい人間関係のために』―アドラーの左派っぽくない一面と左派っぽい一面」でも書いた通り、アドラー心理学の中心的な考え方は、「自己受容」、「他者信頼」、「他者貢献」の3つである。我々は共同体に属しており、他者は同じ共同体に属する信頼すべき仲間である。その仲間に対して、自分の能力を活かして貢献することが人生における大きな目的であるとアドラーは述べている。

 ここで、私にとってアドラーの主張を解りにくくさせているのは、アドラーは承認欲求を否定していることである。マズローの欲求5段階説に従うと、承認欲求は自己実現欲求に次ぐ高次の欲求である。我々が他者に貢献するのは、もちろん利他心からそうしているわけであるが、他者貢献によって他者から認められたいという個人的欲求も持っているためと考えるのが普通である。だが、アドラーはこれを否定する。それどころか、我々は他者の期待を満たすために生きているわけではないし、他者は我々に見返りを与える必要もないとまで言い切る。

 企業は顧客のニーズを満たすために製品・サービスを提供し、顧客はその見返りとして、企業に対し金銭を支払う。また、顧客は企業からの求めに応じてアンケートに回答したり、あるいは自発的に製品・サービスについての肯定的または否定的な評価を企業に伝えたりする。アドラー心理学は、こうしたマーケティング活動を一蹴していることになる。とはいえ、アドラーは前述の通り「他者貢献」はしなければならないと言う。だが、他者に貢献するとは、他者の期待を満たすことであるし、他者貢献に成功したかどうかは、他者から何らかの見返りがなければ判断しようがないように思える。この辺りをどのように解釈すればよいのか、今の私の頭ではどう頑張っても適切なアイデアが出てこない。

 ③アドラー心理学の特徴の1つに「目的論」と「原因論」の区別がある。例えば、自分がいつも自己否定的でネガティブになってしまうのは、子どもの頃に要求水準の高い両親から厳しく育てられたからだと考えるのが原因論である。これに対して、アドラーは、何らかの目的のためにこの人は自己否定的になっていると考える。その目的は、例えば、「自分の能力が低いことが相手にばれるのが怖いからそれを隠すため」というものかもしれない。過去の原因は変えることができないが、現在の目的なら変更することができる。その目的を変えるようにその人に働きかけることを、アドラーは「勇気づけ」と呼んだ。

 原因論を否定するということは、過去を見つめることを否定することである。過去に意味はないし、そもそも過去など存在しない。アドラーはさらに進んで、未来も存在しないと言う。存在するのは「いま、ここ」という瞬間だけである。人生は連続する刹那である。だから、過去にとらわれたり未来のことを考えたりせずに、「いま、ここ」を懸命に生きることが重要であるとアドラーは述べている。

 これもまた冒険的な主張である。過去を否定するということは、戦略論における内部環境アプローチ(コア・コンピタンス論や資源ベース理論)、すなわち、過去に蓄積された技術・知識・ノウハウ・ブランドなどの無形資産が競争力を持つという立場を否定することになる。また、昨今企業が社員のキャリア開発を支援するべきだという機運が高まっているが、キャリア開発は過去の価値観や経験を整理して自己理解を深めることから出発しており、これも退けられることになる。

 さらに、未来が存在しないということは、リーダーが内なる声に耳を傾けて、将来的に実現したいイノベーションを考案し、野心的な目標を設定してバックキャスティング的に事業プランを練り上げるという行為も存在しないことを意味する。企業が「いま、ここ」だけを懸命に生きることで、果たしてゴーイング・コンサーンになることができるのか、この点は今後もっとよく探求しなければならない。