こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

新興国

アクセンチュア経営コンサルティング本部 人材・組織マネジメントグループ『グローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のための』―全然”グローバル”、”新興国”臭がしない


グローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のためのグローバル組織・人材マネジメント―新興国進出のための
アクセンチュア経営コンサルティング本部人材・組織マネジメントグループ 杉村知哉

東洋経済新報社 2011-11-25

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 タイトルに「グローバル」、「新興国」という言葉が入っているが、本書からはそういう匂いが一切しなかった。本文中の「海外」という言葉を全部取り払ったら、日本国内における人材・組織マネジメントの本としても通用する内容になるのではないかと感じた。新興国における人材・組織マネジメントを論じるのであれば、例えばインドネシアの文化、風習、価値観はこういう感じで、経済・社会環境、法制度がこのようになっているから、こういった点に気をつけて人材マネジメント、組織設計をするべきだという話をせめてしてほしいものだ(本書の最後にやっとインドの事例が出てくるが、その事例も私を満足させるものではなかった)。

 以下、本書を読んで矛盾を感じた点を列挙する。

 ・本書では、自社の社員をポートフォリオ管理することを勧めている。縦軸に「知識・スキル」の高低をとり、横軸は「専門人材」か「イノベーティブ人材」かで分ける。すると、自社の社員を4つのタイプに分類できる。「知識・スキル」が高い「イノベーティブ人材」は「ミッション・クリティカル人材」であり、最優先でマネジメントすべき対象であるというのは解る。だが、次に優先順位が高い「中核人材群」は、「知識・スキル」が低い「イノベーティブ人材」であるというのが意味不明である。イノベーティブ人材なのに知識・スキルが低いとは一体どういうことなのか?

 ・本書の第3章は「新興国で優秀な人材を獲得する」である。闇雲に採用活動を行うのではなく、各都市・地域にどれだけの人材供給のポテンシャルがあるのかを見極めるべきだと本書は言う。アクセンチュアには、「タレントサプライマッピング(TSM)」というツールがあり、これを使うと、求める人材の潜在数、給与水準、現地リスク、就業意識などの情報が得られるそうだ。ところが、本書で紹介されているTSMのイメージ図は、なぜかイギリスのものであった。実は、TSMには新興国のデータが十分に揃っていないのではないかと勘繰ってしまう。

 ・グローバル人材を育成するにあたって、本書では安易にベストプラクティスを導入してはならないと警告している。この指摘はもっともである。人材要件は戦略と紐づいており、自社と異なる戦略を採用している他社の事例をそのまま導入しても上手くいかない。一方で、本書の別の箇所では、こんなことが書かれていた。アクセンチュアにはPLP(Personality & Leadership Profile)というアセスメントツールがある。PLPでは、グローバル企業の750人のCEOと、8,000人の役員・エグゼクティブのデータ分析結果から、グローバルで成功している企業において高い成果を出せるリーダーの特性を8つに特定したという。この8要因は、国ごとに有意な差が見られなかったとまで言い切っている。ベストプラクティスに頼るなと言っておきながら、結局グローバル人材の要件は世界標準に収斂するのか?

 ・アクセンチュアの顧客は大企業が中心であるから、本書の対象読者層も、海外事業の規模がかなり大きくて、各地に現地法人を持つだけでなく、地域ごとに統括会社を持つような企業を想定していると思われる。グローバル人材の育成手段の1つとしてアクション・ラーニングを紹介している第4章「グローバル経営を牽引するリーダーを作り出す」では、現地法人責任者の育成に際して、統括会社の責任者を巻き込むことの重要性が説かれている。ところが、次の第5章「販売拠点としての現地法人社員を戦力化する」に移ると、ターゲットが「今まで海外子会社を生産拠点として活用してきたが、今後は現地での販売にも注力する企業」にスケールダウンする。こういう企業は、おそらく中堅・中小企業がメインであろう。章の順番に論理的な意味を見出すことができない。

 ・冒頭でも書いた通り、本書は新興国に対する理解が足りない。だから、「アジアを中心とした新興国は、どちらかというと欧米型に近い」という大雑把なとらえ方しかできない。それゆえ、「欧米型モデルを機軸に日本企業としてのエッセンスを付加した新しいモデルを欧米、アジアへ、そして最終的には日本の本社にも適用」する「輸入型」のモデルが有効であるという乱暴な論理展開になる(どういうふうにエッセンスを付加するのかについては書かれていない)。私はアクセンチュアのコンサルタントと仕事をした機会が結構あるが、彼らは何かにつけてアメリカ本社のデータベースにある事例を引っ張ってきては日本企業に適用しようとする。私はこれを個人的に「アクセンチュア症候群」と呼んでいる。

 本書を書いたのは、アクセンチュアの「人材・組織マネジメントグループ」である。私はこのグループの出身者とも仕事をしたことがあるが、彼らは実は人事制度の設計に弱い。おそらく、グループとしても、人事制度構築のコンサルティング案件をあまり手がけたことがないのではないかと推測される。そのため、本書には、通常のグローバル組織・人材マネジメントの本であれば当然触れておくべきグローバル人事制度(グローバル等級制度、評価制度、報酬制度)の話が全く出てこない。本書の大半は、採用と教育という、どちらかと言うと柔らかい話である。そして、アクセンチュアは採用と教育のアウトソーシング受託サービスを行っていることを本文中でしきりにアピールしていた。

河瀬誠『「アジア・新興国」進出を成功させる海外戦略ワークブック』-二言目には政治的人脈を自慢する人はどうも好きになれない


「アジア・新興国」進出を成功させる 海外戦略ワークブック「アジア・新興国」進出を成功させる 海外戦略ワークブック
河瀬 誠

日本実業出版社 2014-11-07

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 彼ら(※エージェント)は日本人とはいえ、詐欺師まがいの人物も少なくない。彼らは話もうまいし、実際に政治家や著名人にも会わせてくれる。しかし、本当に実力がある人は、最初から軽々しく自分のネットワークを吹聴しないものだ。相手をどこまで信用できるかは、彼らが直接顧客にしている(という)日本企業の担当者に直接話し(※原文ママ)を聞いて確かめるべきだ。
 海外でビジネスをするには、顧客や販売チャネルとコミュニケーションを取るだけでは不十分な時がある。現地の規制をクリアしたり、現地の投資優遇策を受けたりするために、現地の政治家や行政当局ともリレーションを構築しなければならない。そういう時に重宝するのがエージェントである。だが、引用文にもあるように、エージェントの質はピンキリである。個人的には、こちらがまだ十分に話もしていない段階から、「私は○○国の△△という政治家とすぐにアポが取れる」などと自慢してくる人は好きになれないし、どうも信用できない。

 私は今年の2月末まで、ある中小企業向けの補助金事業の事務局員をやっていた。事務局には「補助金に応募するにはどうすればよいか?」といった問い合わせの電話が来るのだが、私はある中小企業の経営者と6時間半電話したという珍記録(?)を持っている。私も「申し訳ございません。この後外出の予定が入っておりまして・・・」などと言って上手いこと電話を切り上げればよかったものの、どうやらその人は以前に複数の他の事務局員にも電話をしており、その時の応対にひどく不満だったと言うから、私も無下に電話を切ることができなかった。

 その人がほとんど一方的にまくし立てていただけなので、話の内容はほとんど覚えていない。ただ、「私は○○省の△△という人を知っている」とか、「○○という政治家からも我が社の事業は評価されている」などと、やたらと政治的な人脈を自慢していたことだけは覚えている。こういう人は大抵、「私のバックには政治家や行政がついているのだから、補助金に応募した時には必ず採択せよ」と暗示している。しかし、企業にとって最も重要なのは政治家や行政ではなく、顧客である。その人からは、6時間半話しても顧客の話は一切出てこなかった。この点で、この企業は間違いなく業績が芳しくないと察しがついた。第一、経営者が日中に6時間半も電話をしていること自体が仕事のなさを表している。

 中小企業診断士で海外経験が長い人の中にも、胡散臭い人はいる。一例を挙げると、途上国を中心に、学校で使う補助教材を販売していたという人がいる。彼は初対面でいきなり、「私はこういう製品を売っていました」とその補助教材を取り出し、さらに、自分がいかに各国の政府とリレーションがあるかを示すために、政府の要人と思しき人物と一緒に写っている写真のファイルを披露してきた。私にとってこういうタイプの診断士は非常に珍しかったため、しばらくの期間彼の行動を観察していた。すると、会合や懇親会で新しい人に会うたびに、私に対してしたことと同じことを必ず繰り返していた。

 だが、彼は1つ大きな勘違いをしている。彼の事業における真の顧客は、政府ではなく学校の子どもたちである。彼は政治家との写真はたくさん持っていたが、学校でその製品がどのように使われているかという写真はなかったし、子どもたちの生の声も把握していないようだった。一体、彼の提供価値は何なのか、彼特有の能力とは何なのかと、私は疑問を抱かざるを得なかった。単に、政府関係者と顔をつなぐだけの役割だったのではないかとさえ思った。

 もちろん、政府関係者とコネクションを作る力も一種の特殊能力かもしれない。海外の政府は、名前を聞いたこともない日本企業と簡単に会ってくれるわけではない。しかし、本質的に政治家というのは、自分の権力を誇示するために、ネットワークを広く薄く作ろうとする人種である。「政治家に必要なのは、薄い友人関係を構築する力である」と述べたのはキッシンジャーだったと記憶している。また、行政の関係者は、公平性の観点から、会いに来た人に差別的な応対はできないから、よほどおかしな人ではない限り受け入れてくれるものである。

 つまり、政治家や行政とのつながりは、多少努力すれば簡単に構築できると私は思うわけだ(その多少の努力さえせず、政治家や行政と大したリレーションも持っていない私が言うのは不適切かもしれないが)。しかし、繰り返しになるが、ビジネスの本質は顧客を獲得することである。自分にとって価値がないと思えば簡単に自社を切り捨てるような顧客との間に深い関係性を構築しなければならない。顧客との人脈を自慢する人であれば、私はその人のことを信用するであろう。

JETRO『アジア新興国のビジネス環境比較―カンボジア、ラオス、ミャンマー、バングラデシュ、パキスタン、スリランカ編』


アジア新興国のビジネス環境比較―カンボジア、ラオス、ミャンマー、バングラデシュ、パキスタン、スリランカ編 (海外調査シリーズ)アジア新興国のビジネス環境比較―カンボジア、ラオス、ミャンマー、バングラデシュ、パキスタン、スリランカ編 (海外調査シリーズ)
ジェトロ

日本貿易振興機構 2013-04

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 ASEAN10か国(ブルネイ、シンガポール、フィリピン、タイ、インドネシア、マレーシア、ベトナム、カンボジア、ラオス、ミャンマー)のうち、カンボジア、ラオス、ミャンマーは今後大きな成長が見込めるとして、3か国の頭文字を取ってCLMと呼ばれる。CLMの現状について知りたくて本書を読んだ。

 私の完全なる主観だが、3か国の中ではカンボジアが最もビジネスがしやすいように思えた。事実、世界銀行が出している「ビジネス環境の国別・項目別順位」を見ると、3か国の中ではカンボジアの順位が最も高い。ただし、世界的に見れば3か国とも順位が低い点には注意が必要だろう。また、カンボジアはポル・ポト政権下で知識階級が徹底的に排除された結果、国民の識字率が非常に低い(15歳以上の識字率が74%)ことも見過ごせない。

○ビジネス環境の国別・項目別順位(※数値は得点ではなく順位)
ビジネス環境の国別・項目別順位
(※The World Bank, "Doing Business 2014"より作成)

 以下、本書で私が気になったことのメモ書き。ただし、あくまでも本書が出版された2013年4月時点での情報であることをご了承いただきたい。

○進出形態・外資規制
 ※3か国とも、製造業は原則100%外資参入が可能。
 【カンボジア】
 ・卸・小売業への100%外資参入が可能。

 【ラオス】
 ・卸売業はラオス国籍投資家との合弁であれば参入可。
 ・小規模卸・小売業は合弁でも不可。

 【ミャンマー】
 ・外資は商業(卸・小売業、貿易、金融・保険業)への参入ができない。
 (ただし、細則で卸・小売業への参入を条件付きで認めたとされる)
 ※大和総研は、2015年にミャンマー初となる証券取引所「ヤンゴン証券取引所」の開業を目指すと発表。また、2014年10月にミャンマー政府は外国銀行9行に銀行免許を下ろし、そのうちの3行は三菱東京UFJ、三井住友、みずほであった。
(CNET Japan「諸外国がビジネス展開を狙う「ミャンマー」―その理由とは」〔2015年2月11日〕より)

○労働事情
 【カンボジア】
 ・労働生産性は中国の5~7割。
 ・有期雇用契約者の解雇は無期雇用契約者よりも難しい。

 【ラオス】
 ・労働生産性は中国の5~7割。
 ・外国人労働者の割合は、知的労働の場合20%、肉体労働の場合10%にしなければならない。

 【ミャンマー】
 ・労働者に占めるミャンマー人の割合を、熟練労働者の場合は2年以内に25%、次の2年以内に50%、さらに次の2年以内に75%にしなければならない。
 ・非熟練労働者はミャンマー人のみ。

○税制・税務手続き
 【カンボジア】
 ・売上高をベースに一定税率を徴収される。
 ・VAT(付加価値税)登録していない事業者への支払いは源泉徴収(15%)する必要があるが、現実には税金を肩代わりしていることも多い。

 【ラオス】
 ・優遇税制は地域・事業によって9段階に分かれている。減税率が大きいのは地方>都市。

 【ミャンマー】
 ・居住外国人は全世界所得が課税対象。
 ・非居住外国人はミャンマー国内の所得のみ。

○金融・外国為替
 【カンボジア】
 ・ドルが流通。ただし、政府はリエルの使用を促進する方針。
 ・決済手段は小切手。
 ・海外送金も柔軟にできる。

 【ラオス】
 ・決済通貨は現地通貨(キープ)。
 ・決済手段は小切手。
 ・海外送金は中央銀行の許可が必要。

 【ミャンマー】
 ・決済通貨は現地通貨(チャット)。
 ・決済手段は現金。銀行の決済ネットワークが脆弱。
 ・海外送金は中央銀行&ミャンマー投資委員会(MIC)の許可が必要。

○貿易・通関制度
 ※3か国とも、「後発開発途上国(LDC)に対する特別特恵措置」により、日本輸入時の関税は免除。
 【カンボジア】
 ・商業省に登録すれば輸出入は自由。

 【ラオス】
 ・輸出入時に事前許可が必要な品目がある。
 ・タイから物品を運ぶと国境で輸出入両方の手続きが必要(現在、一本化に向けて作業中である)。

 【ミャンマー】
 ・全ての品目についてインボイスごとに輸出入ライセンスが必要。

○インフラ(電力・物流・工業団地)
 【カンボジア】
 ・電力自給率が35.8%。
 ・シハヌークビル港から日本までの直行便はなく、シンガポール、香港で積み替えが必要。

 【ラオス】
 ・水力発電は十分可能だが、乾季にはタイから輸入している。
 ・陸路がある分、物流コストがどうしても跳ね上がる(ハノイ―ダナン間のブンアン港の利用に期待がかかる)。

 【ミャンマー】
 ・ヤンゴン港、ティラワ港は水深が浅いため、国際航路はシンガポール―マレーシア間をフィーダー船でつなぎ、積み替えが必要。
 ・工業団地の空きがない状況。
お問い合わせ
お問い合わせ
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
Facebookページ
最新記事
人気ブログランキング
にほんブログ村 本ブログ
FC2ブログランキング
ブログ王ランキング
BlogPeople
ブログのまど
被リンク無料
  • ライブドアブログ