メンタリング―会社の中の発達支援関係メンタリング―会社の中の発達支援関係
キャシー クラム Kathy E. Kram

白桃書房 2003-06

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 本書の帯には「メンター、メンタリングとは何か。経営組織という文脈における発達支援的関係の理論を実証データを基に打ち立てた『古典』的著作」と書かれているぐらいだから、「メンタリングを導入しようとしている企業、あるいはメンタリングに関するコンサルティングや教育研修サービスを提供している企業は絶対に読むべし」と言っているようなものだろう。

 著者はメンタリングの機能をまずは「キャリア機能」と「心理・社会的機能」という2つに分けている。その上で、「キャリア機能」には、①スポンサーシップ(メンティー〔※メンタリングを受ける人〕の昇進や、希望するポジションへの異動を支援する)、②推薦と可視性(①と似ているが、メンティーが希望通り昇進・異動できるように関係者に直接働きかけ、メンティーがそのポストにふさわしいことを具体的な事実をもって示す)、③コーチング、④保護(メンティーに害を与える可能性のある上位の役員などのコンタクトからメンティーを保護する)、⑤やりがいのある仕事の割り当て、という5つの機能があるとする。

 もう1つのカテゴリーである「心理・社会的機能」には、①役割モデリング(例えば、マネジャーとはどういう人物であるべきなのかを、マネジャーであるメンターが示す)、②受容と確認(メンターがメンティーに対して肯定的な関心を持つ)、③カウンセリング、④交友(お互いを気に入り、仕事でも仕事以外でも楽しいインフォーマルなつき合いをもたらす)、という4つの機能が含まれる。

 私は本書を読んで、「メンタリングは上司であるマネジャーの役割を拡張するものではないか?」と感じた。ブログ本館の記事「比較的シンプルな人事制度(年功制賃金制度)を考えてみた」で、どの企業でも共通して求められる能力を導く際に、「タスク志向―人間関係志向」と「短期的―中長期的」という2軸でマトリクスを作成し、「問題解決力(タスク志向&短期的)」、「コミュニケーション力(人間関係志向&短期的)」、「構想力(タスク志向&中長期的)」、「組織を動かす力(人間関係志向―中長期的)」という4つの能力を導き出したが、メンタリングはこのうち「コミュニケーション力」に該当すると考えられる。言い換えれば、メンタリングとは、部下の育成を、キャリア開発の視点から、また心理的側面を取り入れながら行うものである。事実、本書で紹介されている様々なメンタリングの事例は、いずれも上司―部下関係を扱ったものばかりである。

 私の前職は組織・人事コンサルティング&教育研修サービスを提供するベンチャー企業であった。2006年春にコンサルタントとして入社した私は、2008年夏の事業再編で思いがけず教育研修サービス事業に異動となり、自社のマーケティングも兼務するようになった。マーケターとしてそれぞれの研修サービスの売上高を見た結果、一番数字が悪かったのがメンタリング研修であった。

 しかも、メンターには上司とは別の第三者を割り当てることとされていた。確かに、上司には直接相談しにくいことを第三者に言いたい時もあるだろう。大企業の中には、職場からは切り離されたキャリアカウンセリング室を設けているところもある。だが、本書に書かれているメンタリングがメンタリングの王道であるとするならば、メンターを第三者にするにはよほどの理由が必要である。メンタリング研修を開発した担当者は、本書を読んだのかと今さらながらに思う。

 第三者も同じように部下を抱えており、日常業務と部下の育成に忙しい。そこに、どこか別の部署の、素性もあまりよく解らない人間のメンタリングもせよと言われたら、現場が猛反発するのは必至である。では、あまり忙しくない第三者にメンターをお願いすればよいかと言うと、それもまた疑問である。これだけコストにシビアな時代なのに、企業が忙しくない社員を抱えておく余裕などない。仮にそういう社員がいたとしても、メンティーは「あまり忙しくない第三者」=「この企業で上がってしまった人」と見なし、メンターを軽視する可能性が高い。

 百歩譲って、メンターを第三者にする方が効果的であるとしよう。その際、”適切な”第三者を選定するために、メンターは、メンティーと階層が離れている方がよいのか、近い方がよいのか?メンターの職種は、メンティーの職種と近い方がよいのか、遠い方がよいのか?メンターの年齢は、メンティーの年齢と近い方がよいのか、離れていた方がよいのか?メンター自身の最近の人事評価の結果の傾向は、メンティーのそれと近い方がよいのか、異なっていた方がよいのか?メンターとメンティーの上司との間には何らかの人間関係があった方がよいのか、ない方がよいのか?メンターとメンティーの物理的な距離はメンタリングの効果に影響を及ぼすのか?メンタリングの実施頻度はどのくらいが適切なのか?といった論点に答える必要がある。しかも、メンティーの年齢、性別、職能・役職、職種などによって、答えが変化する点にも注意を払わなければならない。

 メンタリング研修の開発担当者が作成したと思われる人事部向け提案書には、「適切なメンターを選定し、全社的にメンタリングの体制を構築するためのコンサルティングも実施する」と書かれていた。だが、どう考えても、当時の担当者たちに、上述の問いに対する答えが用意されていたとは思えない。これでいくらコンサルティングフィーをもらうつもりだったのかと想像するだけで寒気がする。今となれば、何の知見もないのに「メンタリングは優れている。だが、その導入には組織変革が必要だ」などと吹聴するよりも、単純に当時別に存在していた部下マネジメント研修の内容を充実させた方が誠実だったのではないかと思う。

 著者はメンタリングにおける発達支援関係には4つの段階があると言う。「開始⇒養成⇒分離⇒再構築」という4段階である。このうち、興味深いのが「分離」という段階である。部下が上司を信頼して始まる発達支援関係も、最初の数年は充実したものになるが、年上である上司の成長スピードの鈍化と、若手である部下の成長スピードの加速によって能力差が縮まってくると、両者の関係が疎遠になるという。それを著者は「分離」と呼んでいる。その後、関係を「再構築」するケースもあるが、大半の関係は「分離」によって終了すると指摘されている。簡単に言えば、部下は同じ上司の下で数年間仕事を続けていると、「もうあの上司にはついていけない」と思う時期が来るということである。

 多くの日本企業では、3年程度を目安に定期的なジョブローテーションが行われる。つまり、上司が3年程度で入れ替わる。「どんなに嫌な上司でも、3年経てばどこか別の部署に異動になるから、その間我慢すればよい」などと冗談交じりに言われることもある。日本企業が元々意識していたのかどうかは解らないが、このジョブローテーション制度は、発達支援関係を常に新鮮に保つことで、メンタリングの効果を持続させるという側面があるとも言える。もっとも、新しくやってきた上司=メンターが必ずしも部下からの信頼を得られるほど優秀でない可能性もあり、その場合にどう対処すればよいのかは本書には書かれていない。本書では日本企業は研究の対象外になっているから、ジョブローテーションの効果に関する考察がなされていないのは仕方がない。

 それよりも、私は本書が抱えている大きな問題点を2つ指摘しておきたいと思う。本書では、エリク・H・エリクソンが提唱した「発達課題」に言及して、年齢ごとの発達課題に対処することがメンタリングの目的の1つとされる。例えば、若年層の心理的課題は「同一性VS同一性の拡散」(13~19歳)、「親密性VS孤独」(20~39歳)である。別の言い方をすれば、アイデンティティを確立できるか否か、仲間と適切な人間関係を構築できるか否か、ということである。上司は、若手の部下がこれらの課題を克服できるようにメンタリングを実施する。

 40~64歳の心理的課題は「生殖VS停滞」である。この年代は、自分が今まで培ってきた経験、知識、能力を若い世代に伝えることができるかどうかがカギとなる。問題なのは、本書ではこの心理的課題がメンターの課題ではなく、メンティーの課題とされていることである。つまり、40歳を過ぎたらマネジャーとなり、メンティーからメンターに切り替わることが暗黙裡に当然視されているわけだ。しかし、40代というのは多くの企業においてやっと課長に昇進できる年齢であり、メンターになると同時に、依然としてシニアマネジャーからのメンタリングを必要とするメンティーでもある。本書の事例は、若手社員とマネジャーの関係を扱ったものが多く、ジュニアマネジャーとシニアマネジャーの関係には言及が少ない。

 以前の記事「エド・マイケルズ、ヘレン・ハンドフィールド=ジョーンズ、ベス・アクセルロッド『ウォー・フォー・タレント―人材育成競争』―人材の奪い合いではなくマネジャー育成の本である」でも書いたように、企業の成長を大きく左右するのはマネジャーの育成である。その意味でも、マネジャーに対するメンタリングの実態をもっと掘り下げてほしかったというのが率直な感想である。エリクソンの発達課題の区分は、人生全体を俯瞰した非常に大雑把なものであり、企業活動の実像を必ずしも精緻に反映していない。にもかかわらず、著者がこの発達課題にこだわったことが、こうした問題を生んでしまったと考える。

 もう1つの問題点は、「結局、メンタリングによって企業の業績は向上するのか?」という点に全く答えていない点である。メンターとメンティーの間でどのようなやり取りがなされたのか、その結果、メンターとメンティーはどのような感触をつかんだのかについては、豊富な実例が紹介されている。企業内の人間関係の形成と変化に関心がある社会学者にとっては、本書は非常に大きな意味を持つことだろう。では、そういうメンタリングを実施すると、企業の業績はどのように変化するのだろうか?本書を手に取った経営者や人事担当者などが一番関心を持つのはこの1点である(私もその1人である)。

 直感的には、人材育成に注力している企業は業績もよいことが解っているので、メンタリングも効果があるとは思う。だが、メンタリングはマネジャーの人材育成の役割を拡張するものであり、拡張された各々の機能がどのような経路をたどって、別の言い方をすれば、周囲の様々な社員の行動や、企業という1つのシステムを構成する諸要素に対しどのように影響することで業績向上につながるのか、この点を明らかにすることが本書の残した課題であると感じた(前職のベンチャー企業でメンタリング研修が全く売れなかったのは、既に述べたようにメンタリングをわざわざ大掛かりな組織変革にしようと誤解していたこともあるが、メンタリングの投資対効果が全く解らなかったことにも原因がある)。