こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

社会的ニーズ


寺本義也、近藤正浩、岩崎尚人『ビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へ』―「共創」とは顧客にコンテンツを作らせること(CGM)ではないだろう


ビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へビジネスモデル革命―競争優位から共創優位へ
寺本 義也 近藤 正浩 岩崎 尚人

生産性出版 2007-05

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 本書では、次のような「第5世代のビジネスモデル」が提示されている。
 P*NP∬NW∬SV(H+S)
 日本語で説明するならば、まずハードウェアだけでなく、ソフトウェアを組み合わせたサービスを提供しなければならない。そしてそのサービスは、自社が全て提供することにこだわらず、他社と手を組んでネットワークで提供する。その目的は営利であると同時に非営利でなければならない。つまり、経済的ニーズを満たすと同時に社会的ニーズも満たさなければならないというわけである。

 本書は10年以上前の本なので事例が古い点はご容赦いただきたいのだが、本書の中では、他社と手を組んでネットワークで顧客価値を実現した例として、Appleとサトー(プリンタ、プリンタ関連製品、ハンドラベラー、自動ラベル貼付機器、シールなど自動認識ソリューションを提供)が挙げられている。Appleは携帯音楽プレイヤー事業に参入するにあたって、自社を単なるプレイヤーのメーカーとは見なさなかった。もしAppleがただのメーカーであったならば、そのバリューチェーンは、部品調達⇒組立という単調なものになっていただろう。Appleは音楽レーベル(レコード会社)と手を組むことで、顧客に対して新しい音楽体験を提供することに成功した。Appleのビジネスモデル図には、一般の製造業ではまず登場しない音楽レーベルという存在が書き込まれていた。

 サトーが取り扱う製品の中には、TECをはじめとする大手企業が参入し、サトーにとっては競合相手となり得るものも存在する。大手企業との体力勝負では勝ち目が少ないため、同社は大手企業の製品をむしろシステムの一環として仕入れることで、大手企業とは同じ土俵に立たない仕組みを確立した。これにより、大手企業にとってサトーは競合他社であると同時に大口顧客となった。

 また、本書ではビジネスモデルを4つのサブモデルに分けている。すなわち、①顧客価値創造モデル、②収益モデル、③ファイナンスモデル、④人材モデルの4つである。ブログ本館の記事「DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他」で戦略立案プロセスについて整理したが、人材については、ビジネスモデルやビジネスプロセスを描いた後の戦略的打ち手として、資金調達については、将来の予測損益計算書・貸借対照表を作成した後に検討することを想定していた。このファイナンスや人材を、ビジネスモデルを構想する段階で検討しておくべきだという本書の提言は一聞に値する。

 例えば、セコムは機械警備の導入にあたって、「支払いは3か月分前金、2年契約、契約破棄にはペナルティを課す」という条件をつけた。セコムは、料金を前払いにすることで、莫大な設備投資の資金を調達することに成功した。つまり、セコムのビジネスモデルには、収益モデルだけでなく資金調達の方法についてもあらかじめ盛り込まれていたわけだ。また、本書ではサトーの中途採用を中心としたユニークな人材育成の方法についても紹介されている(ただし、それがサトーの提供する各種サービスとどう関連しているのかがやや不透明であった)。

 ○図1
企業のサブ目的

 ○図2
企業のステークホルダー

 ここからは本書に対する不満。図1についてはブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『断絶の時代―いま起こっていることの本質』―「にじみ絵型」の日本、「モザイク画型」のアメリカ、図2については「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」を参照していただきたい(この2つの図は統合したい(特に、図1からは取引先が抜けている)のだが、私の怠慢で進んでいない)。

 企業がネットワークで価値を提供するという場合、そのネットワークには垂直方向と水平方向の2つがある。垂直方向には自社に対してモノを提供する取引先と、市場や社会のルールを制定する行政がある。企業は取引先を単なる仕入先、外注先として下に見るのではなく、対等なパートナーとしてどのように協業できるかを考えなければならない。また、行政に対しては、行政が市場や社会に対して課している様々な規制のうち、顧客のために変更した方がよい、または導入・撤廃した方がよいものを積極的に提案する役割が今後は求められるだろう(私はこれを山本七平の言葉を借りて「下剋上」と呼んでいる)。

 さらに、これからのビジネスモデルには、モノを提供する取引先だけでなく、ヒトを提供する家族、カネを提供する株主・金融機関、知識を提供する学校も描かれる必要があると考える。そして、取引先をパートナーとするのと同様に、これらのプレイヤーもパートナーと見なす。パートナーとして見なすということは、彼らの目的の達成を企業が支援するということである。取引先に対しては「その企業の業績が向上するために自社として何ができるか?」、家族に対しては「家族の構成員が健康を取り戻すために自社として何ができるか?」、株主・金融機関に対しては「彼らが望むリターンを獲得するために自社として何ができるか?」、学校に対しては「学校が教育ある人を輩出するために自社として何ができるか?」と問う(これを山本七平の言葉を借りて「下問」と呼んでいる)。

 図1では「サブ目的」という表現を使った。これは、企業の第一目的はドラッカーが言うように「顧客の創造」であり、前述の問いに答えることは2次的な目的であるという意味合いである。だが最近は、サブ目的というよりも、第一目的を達成するための「ルール」という表現をした方がよいと考えるようになった。企業は第一義的に顧客の創造を目指すが、その過程で例えば取引先の業績も向上させなければならない。これは必ず守らなければならないルールである。ちょうど、100m走において、目的は「速く走ること」であるのに対し、「決められたレーンの中を走らなければならない」ことがルールであるのと同じ関係である。この辺りはもっと論理的に整理が必要なので、もう少し時間をいただきたい。

 《2018年5月22日追記》
 ブログ本館で、企業の目的と従うべきルールについて整理してみました。
 【戦略的思考】企業の目的、戦略立案プロセス、遵守すべきルールについての一考察


 水平方向のネットワークとしては、図1にあるように、まず競合他社や異業種企業との連携がある。これは、自社の経営資源だけではカバーできない顧客ニーズを満たすための協業である。あるいは、協業を通じて顧客に対して新たな価値を顧客に提供することである。もう1つの連携先として、NPOがある。これは、企業が社会的ニーズを満たすための連携である。NPOは社会的ニーズを抱えた人々を多数抱えているが、ニーズに応えるための製品・サービスをどのように開発し、それを事業としてどうマネジメントするかについてはノウハウが乏しい。この点を補う役割が企業には期待される。いずれの連携も顧客の幅を広げるものであり、先ほど書いた企業の第一目的である「顧客の創造」につながっていく。

 このように、第5世代のビジネスモデルにおけるネットワークはかなり広範囲に及び、かつダイナミズムにあふれているのだが、本書の事例(Google、mixi、Apple、サトー、JR東日本、セコム)ではそこまで詳細な分析がなされていなかった。特に、第5世代のビジネスモデルの最大の特徴として非営利を追求する、つまり社会的ニーズを充足するという点が強調されていながら、どの事例もこの点に触れていなかったのが残念である。

 本書には「競争優位から共創優位へ」というサブタイトルがついている。ここで言う共創とは、第1には競合他社や異業種企業、NPOとの協業を通じた価値の創造であり、第2には行政に対する下剋上、自社に経営資源を提供する各パートナーへの下問を通じて達成されるものであると私は理解している。ところが、本書を読むと、googleやmixiが、ユーザの作成するコンテンツをベースに無料で資源を獲得している点を共創ととらえている節がある。いわゆるCGM(Consumer Generated Media:消費者生成メディア)のことである。確かに顧客との共創かもしれないが、これでは共創の意味をかなり限定してしまうような気がする。

坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社4』


日本でいちばん大切にしたい会社4日本でいちばん大切にしたい会社4
坂本 光司

あさ出版 2013-11-18

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 《本書で紹介されている企業》
 株式会社小松製菓(岩手県二戸市)
 株式会社坂東太郎(茨城県古河市)
 株式会社協和(東京都千代田区)
 東海バネ工業株式会社(大阪府大阪市)
 株式会社障がい者つくし厚生会(福岡県大野城市)

 《『日本でいちばん大切にしたい会社』シリーズ》
 坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社』
 坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社2』―採用・給与に関する2つの提言案(前半)(後半)(※ブログ本館)
 坂本光司『日本でいちばん大切にしたい会社3』

 著者の坂本光司教授は、最近は障がい者雇用に注目しているということを何かの記事で読んだ覚えがある。その影響の表れなのか、この「日本でいちばん大切にしたい会社」シリーズも後半になると、障がい者雇用に積極的な企業が数多く登場する。本書では、ランドセルメーカーの株式会社協和や、不燃性一般廃棄物の処理を行う株式会社障がい者つくし厚生会が紹介されている。
 統計によると、今、日本には障がい者が740万人います。日本の人口は1億2700万人ですから、その約6%が障がいをもつ方々になる計算です。その中で一般就労されている方、つまり普通の会社に勤めている人はどれくらいいるのかというと、たったの30万人です。残りの圧倒的多数の方たちは、自宅で過ごしているか、グループホームにいるか、いわゆるA型、B型といわれる施設に通って訓練や作業をするかしています。でも人は、働かないで、果たして幸せになれるものでしょうか。
 企業の社会的責任(CSR)の重要性が指摘されるようになって久しいが、企業が社会的責任を果たすには、大きく分けて2つの方法があると思う。1つは社会的な製品・サービスを提供することであり、もう1つは社会的な手段で製品・サービスを生産・販売することである。

 社会的な製品・サービスとは、基本的な衣食住などのニーズが充足されていない社会的弱者のための製品・サービスを意味する。また、社会的な手段で生産・販売するとは、労働力や資本を持続可能な方法で利用することである。具体的には、社員を使い捨てにしない、未だ十分に活用されていない女性・高齢者・障がい者などの労働力を活用する、環境負荷の低減につながる製造プロセスを確立する、地球資源の再利用率を高める、などといったことである。

 一般的にCSRと言うと、社会的な手段で製品・サービスを生産・販売することを指すことの方が多いように思える。だが、究極のCSRとは、社会的な製品・サービスを、社会的な手段で生産・販売することではないだろうか?例えば、障がい者を積極的に雇用して、障がい者の固有ニーズに応えるための製品・サービスを提供する、といった事業のことである。

 もしこれができたら、坂本教授は「日本で”本当に”いちばん大切にしたい会社」として絶賛するに違いない。また、こういう事業は、マイケル・ポーターが近年提唱しているCSV(Creating Shared Value:共通価値の創造)を体現することにもなる。ポーターは経済的価値と社会的価値の統合を主張し、社会的価値の実現を通じて経済的価値を最大化することが企業の究極の目標であるとしている。

 ただ、1つ注意しなければならないのは、「障がい者を積極的に雇用して、障がい者の固有ニーズに応えるための製品・サービスを提供する」と言っても、健常者と障がい者を切り離し、障がい者主体の企業を作って、障がい者向け製品・サービスに特化した事業を展開すればよいというわけではない、ということである。そのような区別は、結局のところ差別を温存するだけであろう。

 そうではなく、健常者の社員の中に障がい者の社員が混じり、かつ健常者向けの製品・サービスに交じって障がい者向けの製品・サービスが存在する状態が望ましい。しかも、障がい者の社員が健常者向けの製品・サービスを扱ったり、健常者の社員が障がい者向けの製品・サービスを扱ったりするような、”クロス”の取り組みを積極的に推進するべきである。そうすれば、健常者と障がい者が相互に理解を深め、共存する優れた企業になると思う。
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
 (私の個人事務所)

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