こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

稲盛和夫


稲盛和夫『働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」』―「製品を抱いて寝たい」と思うほどの情熱が今の日本企業にあるか?


働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」
稲盛和夫

三笠書房 2009-04-02

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 先日の記事「稲盛和夫『考え方―人生・仕事の結果が変わる』―現世でひどい目に遭うのは過去の業が消えている証拠」でも書いたが、稲盛和夫氏は品質に対するこだわりが非常に強い。京セラの主力製品であるファインセラミックスは、粉末状になった金属の酸化物の原料を型に入れ、プレスなどをして形を作り、高温の炉の中で焼き上げる。それをさらに研磨したり、表面を金属加工したりするなどして、製品として完成するまでに長い工程を必要とする。そのどの工程においても繊細な技術が必要とされる。だから、完成品を作るには99パーセントの努力では足りない。最後の1パーセントの努力を怠ったために全てが無駄になることもある。だから、常に100%を目指さなければならないと言う。

 京セラが創業して間もない頃、放送機器用の真空管を冷却する水冷複巻蛇管という製品を作ったことがあった。それまで小さなファインセラミックスしか作ったことがなかった京セラにとって、蛇管は直径25センチ、高さ50センチと巨大である上に、オールドセラミクス、いわば陶磁器であった。そのような製品の製造ノウハウはなく、製造設備もない。しかし、稲盛氏は顧客の熱意にほだされ、つい「できます」と言ってしまった。そこからが大変であった。

 例えば、原料は一般の陶磁器と同じ粘土を使うのだが、何せサイズが大きいため、製品全体を均一に乾燥させることが極めて難しい。最初は成形、乾燥プロセスの中で必ずと言っていいほど乾燥ムラが生じ、先に乾燥した部分にクラック(ひび)が入ってしまった。乾燥時間が長すぎるのかもしれないと考え、短縮する工夫をしたものの、やはりクラックを防ぐことができない。試行錯誤を重ねた末、まだ乾ききらない柔らかい状態の製品をウェス(ボロ切れ)で巻き、その上から霧を吹きかけてじわじわと全体を均一に乾燥させるという方法を編み出した。

 しかし、まだ問題はあった。製品サイズが大きいために、乾燥に時間をかけすぎると、今度は製品自体の重みで形が崩れてしまう。これも様々な方法を試した。その結果、稲盛氏はこの蛇管を「抱いて寝る」ことにした。つまり、窯の近くで適当な温度の場所に稲盛氏が横になり、そっと蛇管を胸に抱いて、夜中じゅうそれをゆっくりと回すことで形崩れを防ぎながら乾かす方法を取ったのである。ものづくり、品質に一切妥協しない稲盛氏の姿勢がうかがえるエピソードである。

 ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」で示したマトリクス図に従えば、京セラは「必需品である&製品・サービスの欠陥が顧客の生命(BtoC)・事業(BtoB)に与えるリスクが大きい」という右下の<象限②>でビジネスを行っている。だから、品質に対するこだわりが強くなるのは自然な流れだと言える。そもそも、日本企業の多くは<象限②>に強いはずであった(一方、アメリカ企業は左上の<象限③>に強い)。しかし、近年、日本企業の品質問題が頻発しており、品質神話が崩れつつある。

 私は、稲盛氏のように「製品を抱いて寝たい」と思うほど品質にこだわる企業が減っているのではないかと感じる。確かに、日本企業の製品はオーバースペックであり、とりわけ所得水準がまだそれほど高くない新興国にそれを持って行っても受け入れられないという問題はあった。だが、多くの企業が取ったのは、単純に全体の品質を落として安く仕上げるという方法ではなかっただろうか?

 本当に新興国市場に適応するためには、新興国市場のニーズをきめ細かく吸い上げ、必要な機能とそうでない機能を峻別して、必要な機能に関しては日本のものづくりの力を活かして最高の品質を実現し、現地企業の品質を圧倒的に凌駕することを目指すべきだったと思う。それなのに、安直に全体の品質を落としてしまえば、顧客が必要とする機能の品質までも不十分になり、深刻な品質問題に発展してしまうのは必然であるように感じる。

 こうした品質軽視に拍車をかけているのが、アメリカの<象限③>流の製品・サービス開発手法であるとも考える。<象限③>にはIT系の製品・サービスが多いのだが、IT企業はたとえバグがあってもとにかく早く製品・サービスを市場にリリースして高いシェアを獲得し、バグは後からアップグレードで対応すればよいと考えている。こうした方法が許されるのは、<象限③>が「必需品でない&製品・サービスの欠陥が顧客の生命(BtoC)・事業(BtoB)に与えるリスクが小さい」からである。これと同じことを、顧客が製品・サービスの欠陥リスクに敏感で、高い品質水準を要求する<象限②>に持ち込むと、大変なことになる。

 冒頭で紹介した先日の記事の中でも書いたが、稲盛氏は解らないことは自分が納得するまで社員に質問するタイプであった。稲盛氏も告白しているように、稲盛氏は技術には通じていたが経理には明るくなかったため、経理担当者は頻繁に稲盛氏の質問のターゲットになった。稲盛氏から、「この数字は何なのか?」、「なぜこの数字になるのか?」と色々質問された経理担当者は、ある時「すみません、数字が間違っていました」と言って、消しゴムで数字を消して書き直そうとした。稲盛氏はその所業を見て烈火のごとく怒った。稲盛氏は、間違っていたから直せばよいという甘い考えで仕事をするなと厳しく指導した。

 前述の通り、京セラの製品は間違ったら後から直せないものばかりである。だから品質の作り込みを徹底した。そして、その品質の作り込みを本社の事務スタッフにも要求したのである。最近、品質問題を引き起こしている日本企業は、<象限③>のような考えで、間違っていたら後から直せばよいと高を括っており、会社全体として意識がたるんでいたのではないだろうか?

稲盛和夫『生き方―人間として一番大切なこと』―当たり前の道徳を実践することの重要性


生き方―人間として一番大切なこと生き方―人間として一番大切なこと
稲盛和夫

サンマーク出版 2014-07-01

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 プロ野球で3球団を優勝に導いた監督は、長い歴史を紐解いても西本幸雄(大毎、阪急、近鉄)、三原脩(巨人、西鉄、大洋)、星野仙一(中日、阪神、楽天)の3人しかいない。この3人は名将と称えられている。プロ野球という単一の分野においても、球団が異なると優勝を実現することは非常に難しい。ということは、ファインセラミック事業(京セラ)、通信・携帯電話事業(KDDI)、航空事業(全日空)という全く異なる事業でいずれも著しい成果を上げた稲盛和夫氏は、名将中の名将、名経営者中の名経営者ということになるだろう。

 外資系企業で経営者としてのキャリアを歩み、「プロ経営者」を自称して日本企業の再生に挑んだものの、晩節を汚す人が少なくない中で、私は稲盛氏こそプロ経営者の称号にふさわしいと思う。自称プロ経営者と稲盛氏の違いはどこにあるのか?1つは、企業に適用した経営手法が自分自身によって徹底的に考え抜かれたものであるか否かである。

 自称プロ経営者はGEのような外資系企業で優れた経営手法を習得しているが、それは本人が考えたものではない。考案したのは本社の外国人経営者だ。自称プロ経営者がそれを日本に持ち帰って日本企業に適用しても、当然のことながら環境条件が異なるから、そのままでは不適合を起こす。ところが、自称プロ経営者はその手法の考案者ではないため、不適合を起こした際にどこをどのように調整すればよいのかが解らない。自分が外資系企業で学んだやり方こそが正しいと日本の社員に強制した結果、社員の離反を招くことになる。

 稲盛氏の経営手法として有名なのがアメーバ経営である。アメーバ経営は稲盛氏が長年の実践、社員との対話、事業環境との相互作用を通じて自分自身で磨き上げた手法である。稲盛氏のやり方は徹底していて、自分が解らないことは完全に納得がいくまで社員に質問する。本書でも明らかにされているように、稲盛氏は経理にそれほど明るくなかったため、特に経理担当者は稲盛氏の質問のターゲットになったようだ。稲盛氏はアメーバ経営を隅々まで知り尽くしている。どういう条件・状況の時にどのような調整・運用をすればよいのか理解している。だから、KDDIや全日空にアメーバ経営を導入した時も、両社の事情に合わせながら仕組みを定着させることに成功したのだと思う。

 自称プロ経営者と稲盛氏を分けるもう1つの要因が、本書に表れている「精神」である。自称プロ経営者には経営手法という技術しかない。一方、稲盛氏にはアメーバ経営という技術と、「人として当然のことを実践していれば自ずと結果がついてくる」という、平易だが実践が難しい倫理観・道徳観に裏打ちされた精神の両方がある。端的に言えば、自称プロ経営者は片肺、稲盛氏は両肺なのである。本書はその稲盛氏の精神が詰まった1冊である。日本資本主義の父である渋沢栄一の『論語と算盤』の現代版と言ってよいだろう。渋沢栄一は、官吏職を退職して在野に下った後、「自分は論語で経営をして見せる」と宣言した。そして、その言葉に従って500社あまりの企業・団体の設立・経営に携わった。

 本書に書かれている「人間として一番大切なこと」を列挙しておく。

 ・常に前向きで建設的であること。
 ・感謝の心を持ち、皆と一緒に歩もうという協調性を有していること。
 ・明るく肯定的であること。
 ・善意に満ち、思いやりがあり、優しい心を持っていること。
 ・努力を惜しまないこと。
 ・足るを知り、利己的ではなく、強欲ではないこと。
 ・噓をつかないこと。
 ・正直であること。
 ・人を騙さないこと。
 ・欲張らないこと。
 ・誰にも負けない努力をすること。
 ・謙虚にして驕らないこと。
 ・反省ある日々を送ること。
 ・生きていることに感謝すること。
 ・善行、利他行を積むこと。
 ・感性的な悩みをしないこと。
 ・人生や仕事に対してできる限り誠実であること。
 ・手を抜くことなく、真面目に一生懸命に働き、生きること。
 ・困難があれば成長させてくれる機会を与えてくれてありがとうと感謝し、幸運に恵まれたならなおさらありがたい、もったいないと感謝すること。
 ・素直な心を持つこと。
 ・生涯一生徒の気持ちを忘れないこと。
 ・世のため人のために尽くす利他の心を持つこと。
 ・欲望、愚痴、怒りの三毒をさえて、自分の言動を正しくコントロールすること。
 ・苦難に負けず、耐え忍ぶこと。
 ・1日1回は心を静め、静かに自分を見つめ、精神を集中して、揺れ迷う心を一点に定めること。
 ・日々の暮らしの中で心を磨き、人格を高め続けること。

稲盛和夫『考え方―人生・仕事の結果が変わる』―現世でひどい目に遭うのは過去の業が消えている証拠


考え方~人生・仕事の結果が変わる考え方―人生・仕事の結果が変わる
稲盛 和夫

大和書房 2017-03-23

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 ブログ本館でも告白しているように、私は双極性障害という精神疾患を患っている。双極性障害にはⅠ型とⅡ型がある。Ⅰ型は躁状態(端的に言えばハイテンションの状態。いくら仕事をしても疲れない、派手にお金を使うなど生活に行き過ぎが見られるのが特徴である)とうつ状態を交互に繰り返すタイプである。これに対してⅡ型は明確な躁うつのサイクルが見られず、時々軽躁状態が現れる程度で、大部分は低空飛行が続く。敢えてうつ病との違いを挙げるならば、うつ病では不安が続くのに対し、双極性障害Ⅱ型では不安と同時にイライラが現れる。ただし、うつ病においても、若い人の場合はイライラが見られることがあるため、うつ病と双極性障害Ⅱ型を見極めるのは精神科医であっても極めて難しい。

 事実、私が最初に発症したのは10年前の2008年秋であったが、その時の診断名はうつ病であった。ところが、抗うつ薬の効果が乏しく、そのまま悪化の一途をたどって2012年8月に40日間入院した後で、かかりつけ医からは実は双極性障害Ⅱ型なのではないかと言われた。うつ病と双極性障害では薬の種類が全く異なる。私は抗うつ薬に加えて、気分安定薬を服用することになった。

 ただし、気分安定薬を飲むようになっても、症状は多少改善した程度で、元気だった頃の状態とは程遠い状況がその後も続いた。私が勤めていた前職のベンチャー企業(組織・人事コンサルティング&教育研修サービスを提供)は、ブログ本館の記事「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」でも書いた通り散々な経営をやっていた企業で、別の記事「【独立5周年企画】中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由(3)(4)」で書いたように、社長からの無茶な命令で、絶対に失敗すると解っていた展示会出展や新サービス開発の主担当者に私がなり、社長に対して上手に異議を申し立てることができず、多忙な仕事をしなければならなかったのが病気を発症・悪化させた要因である。前職の企業は2011年6月に退職し、中小企業診断士として独立したものの、当時の記憶が何度もフラッシュバックしては私に不安と怒りを感じさせた。

 独立後も、診断士としての仕事はなかなか安定しなかった。信じられないような安い値段で請け負った仕事は数えきれない。もちろん、私がそれを断って自分で価格の主導権を握り、別の仕事を獲得しに行くべきではあったのだが、そういう安い仕事が来る時は他に仕事がない時で、とりあえずその仕事をやらないと明日の生活がなかった。「この安い仕事の次には高い仕事が待っている」、「安い仕事からでも学習できることはある」と言い聞かせて仕事をしたものの、一度安い仕事をしてしまうと価格を上げることは至難の業であるし、世の中にはどんなに意識を変えても本当に何の学習にもならない仕事というものがあることを思い知らされた。こういうことも、私にはボディーブローのように効いた。

 極めつきが、ブログ本館の記事「『致知』2018年4月号『本気 本腰 本物』―「悪い顧客につかまって900万円の損失を出した」ことを「赦す」という話」で書いた話である。約2年間、週3日のペースで、あるオンライン資格学校のために仕事をしたのに、いただいた報酬はたったの80万円ほどであった(800万円の間違いではない)。約2年間、週3日のペースで仕事をしたということは、事実上1年強フルタイムで仕事をしたことになる。外部の専門家を1年強使えば、普通はそれなりの金額になることはお解りいただけると思う。だが、この顧客にはその話が全く通用せず、私は完膚なきまでに打ちのめされた。そのダメージのせいか、今年の3月に1か月間入院し、その後一時的に回復したものの、心理的損失に打ち勝つことができず、7月には岐阜の実家で3週間ほど静養した。

 こういう悪いことが起きたり、その悪いことを思い出して悲しみや怒りを覚えたりした時には、自分が罰ゲームを受けているかのような気分になった。実際、Web上で公開されているうつ病のセルフチェックを見ると、質問項目の中に「私は今罰を受けている」という項目が入っていることが多い。自分がこんなに罰ゲームを受けるのは、きっと私の前世が極悪人だったのではないかと本気で恨んだこともある。だが、7月の静養中に本書を読んで、1つ大きな発見があった。

 京セラが展開している医療事業の主力製品の1つに人工関節がある。本書でも書かれているように、稲盛氏は品質に対して決して妥協しない人であったため、京セラの人工関節は発売当初から市場で高く評価されていた。ある時、とある医療機関から患者のために特殊な人工関節を作ってほしいという依頼があった。ところが、その特殊な人工関節を販売するためには、厚生省(当時)の許可を受けなければならない。しかし、患者を早く治療したい医師は、どうしてもすぐに人工関節を作ってほしいと稲盛氏に迫った。そのため、稲盛氏はその患者のためを思って、厚生省の許可を受けずに人工関節を提供した。医師と患者からは喜ばれたものの、厚生省の許可を取っていないことが大問題となり、週刊誌は「京セラがあくどい商売でぼろ儲けをしている」と書き立てた。

 もちろん、いくら患者のためとはいえ、正規のプロセスを踏まなかったことは非難されても仕方ないのだが、自分が信条とする利他心を否定されたかのように感じた稲盛氏はひどく心を痛めた。稲盛氏は、指導を受けていた京都・円福寺の西片擔雪老大師を訪れた。すると、老大師は次のように話した。
 前世か現世か知らないけれども、それは過去にあなたが積んできた業が、今結果となって出てきたものです。たしかに今は災難に遭われ、たいへんかもしれません。しかし、あなたがつくった業が結果となって出てきたということは、その業が消えたことになります。業が消えたのだから、考えようによっては嬉しいことではありませんか。命がなくなるようなことであれば困りますが、新聞雑誌に悪く書かれた程度で済むなら、嬉しいことではありませんか。むしろお祝いすべきです。
 稲盛氏の苦労に比べれば私の苦労など塵みたいなものだが、私もこの老大師の言葉ですっと肩の荷が下りたような気がした。今までは、自分に降りかかる災難は全て罰だと思い込んでいた。だが、老大師の言葉に従えば、私が1つ災難に遭うたびに、過去の業が1つ消えたことになる。だから、災難は罰ではなく恵みなのである。そう思うと、病気に対する向き合い方が随分と変わった。発症から約10年、長い時間がかかったが、ようやく大事なことに気づくことができた。
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
 (私の個人事務所)

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