こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

職能資格制度

経団連事業サービス人事賃金センター『本気の「脱年功」人事賃金制度―職務給・役割給・職能給の再構築』―人事制度は論理的に設計すればするほど社員の納得感が下がる


本気の「脱年功」人事賃金制度―職務給・役割給・職能給の再構築本気の「脱年功」人事賃金制度―職務給・役割給・職能給の再構築
経団連事業サービス人事賃金センター

経団連出版 2017-10-02

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 職務等級制度、役割等級制度、職能資格制度に関する1冊である。ただし、本書でも述べられている通り、職能資格制度は年功的に運用されることが多いというデメリットがあるため、本書の中心は職務等級制度と役割等級制度であり、とりわけ職務等級制度にウェイトが置かれている。

 職務等級制度を導入するには、大前提として事業戦略が明確であることが重要となる。その前提に立って、まずは職務分析を行う。事業戦略を遂行するために必要となる企業内の全ての業務を漏れなく洗い出し、求められる成果の大きさや質、遵守すべきプロセス、外的な制約条件、肉体的・心理的負荷の程度、必要な能力要件などを分析する。それを踏まえて、その業務の総合的な難易度をスコア化する。例えば、営業部門で既存の大企業顧客に製品の継続購入を促す営業担当者の業務は198点、人事部門で新しい人事制度の導入を行うプロジェクトリーダーの業務は243点といった具合だ(点数は私が適当に決めたもの)。

 全ての業務のスコアが判明したら、職務等級を決定する。本書では、等級の決定方法として、等差級数法、等比級数法、等級差等差級数法の3種類が紹介されている。本書の例を使うと、100~145点は1級、146~191点は2級、192~237点は3級、238点以上は4級などと決めることになる。そして、全ての業務がどの等級に該当するかを判定する。先ほどの営業担当者は職務等級3級、人事部門のプロジェクトリーダーは職務等級4級にあたる。

 職務等級が定まったら、今度は給与を決定する。職務等級制度においては、給与は職務給と貢献給(業績給)から構成される。職務給は等級ごとにその等級の難易度を考慮して決める。貢献給は、再び本書の例を使うと、5等級の場合、業績ランクがEならば1万円、Dならば2万円、Cならば3万円、Bならば4万円、Aならば5万円、それよりも難易度が高い6等級の場合、業績ランクがEならば1万円、Dならば3万円、Cならば5万円、Bならば7万円、Aならば9万円などと設定する。最後に、新しい事業戦略に従ってそれぞれの職務に人材を配置し、計画通りの売上高が上がった場合、必要な人件費を支払えるかどうかを検証する。

 職務等級制度は事業戦略に人事制度を従わせており、最も論理的に設計された人事制度と言える。ところが、こと人事制度に関しては、論理的に設計すればするほど、社員の納得感が下がるというパラドクスが生じるように思える。まず、職務の難易度を決める際に、本当に客観的な基準で難易度を決定できるのかという嫌疑が生じる。基準を明文化したとしても、ある特定の業務について、Aさんは○○と解釈して難易度が低いと判断する一方、Bさんは△△と解釈して難易度が高いと判断する可能性がある。それを防ぐために基準を厳密かつ丁寧に記述すると、それらの文言をめぐってさらに多様な見方を生んでしまう。

 等級を決める際に、等差級数法、等比級数法、等級差等差級数法のうち、どれを採用するかも大きな問題である。どの方法を採るかによって等級間のスコアの幅が異なり、それが職務給の違いとなって表れるからだ。3種類の方法のうち、自社ではどの方法を使うことにしたのか、社員に対して納得感のある説明ができる人事部門は果たしてどのくらい存在するだろうか?

 貢献給の決め方も前述のようなやり方でよいのかという疑問が生じる。前述の方法だと、職能資格制度において、特定の職能内で号俸が上がるのと大差ないのではないかと感じてしまう。貢献給は業績の配分であるから、一定のルールに従って企業の業績を社員に配分しなければならない。ただ、この配分ルールが曲者である。私は旧ブログやブログ本館で、納得感のある業績給の決定方法を色々と検討してみたが(例えば、イノベーションに失敗した人の業績給をどうするか、マネジャーの業績給をどうするか、など)、結局、成果には短期のものもあれば長期のものもあり、また失敗した(損失を出した)仕事であっても自社にとって価値があるものがあることなどを踏まえると、単年度の業績を合理的に配分するルールを設定するのは不可能だという結論に至った。

 実は本書では、職務等級制度の給与は原則として「職務給+貢献給」で決まるとしながら、職務のタイプによってさらに細かい給与設定の方法が提案されている。まず、定型的職務に関しては、「職務給+習熟給(もしくは習熟ランク給)」としている。習熟給とは、定型業務に慣れて業務スピードや業務品質が上がるにつれて追加される給与のことである。

 習熟給については、賃金テーブルを使うのが通常だが、習熟給の範囲だけを示した昇給表(本書の例を使うと、3級は職務給23万円、習熟給0~9万円とする、など)や、金額の代わりに指数による昇給表(本書の例を使うと、3級で人事考課がSの場合は200、Aの場合は150、Bの場合は130、Cの場合は50、Dの場合は0とし、今期は100=500円とすることで、人事考課がSの場合は1,000円、Aの場合は750円、Bの場合は650円、Cの場合は50円、Dの場合は0円とする、など)を用いることで、企業の業績に応じて習熟給を柔軟に調整できるとしている。

 一方、非定型的職務のうち、その職務に就いたばかりで、担当者の職能の伸長に応じて課業配分の一部分が変わる職務の場合は「職能給(範囲型)」、職能が一定レベルに達し自己裁量で職務を遂行できる職務の場合は「上限職能給+貢献給」、人事部長、製造課長などの管理職や営業職、研究開発職、ソフト開発技術者など、経営目標達成のため役割や職責があらかじめ設定されている職務の場合は「職務給(役割給)+貢献給」がよいとされている。

 論理的に考えるとそうなのかもしれないが、通常の社員は、まずは定型的職務から始まって徐々に非定型的職務へと移行し、さらにマネジャーに昇進するというキャリアパスを想定すると、最初は職務給で、途中から職能給に代わり、マネジャーになると再び職務給に戻るという複雑な経路をたどることになる。この給与体系に納得できる社員がどれほどいるか私には疑問である。また、キャリアパスの途中から貢献給が加わることになるが、なぜか貢献給に関しては、習熟給のように企業の業績に応じて柔軟に調整する方法が述べられていない点も不自然に感じた。貢献給こそ、業績に応じた調整が必要なのではないだろうか?(もっとも、私自身は前述のように業績配分ルールの設定を諦めているわけだが)。

 最大の矛盾は、本書の前半で、定型課業で構成される職位従事者は能力考課を行い業績考課は行わない反面、非定型課業で構成される職位従事者は能力考課を行わず業績考課を行うと書かれている点である。これは、定型的職務には「職務給」を、非定型的職務の大半には「職能給」を支払うとする先の記述と矛盾する。定型的職務には「職能給」を、非定型的職務には「職務給+貢献給」を支払うとしなければおかしい。このように、本書は人事制度をきめ細かく設計しようとしているが、細部を詰めすぎるあまり途中でボロが出てしまい、残念ながら社員にとって納得感のある制度にはなっていないように感じる。

 私は、人事制度で最も大切なのは「公正さ」よりも「解りやすさ」だと思う。公正さを追求して厳密な制度にしようとすると、本書のように途中で矛盾が生じ、かえって公正さが損なわれてしまう。多少不公平感が残ったとしても、簡便な制度にすることの方を優先した方がよい。その点、日本の年功制は最も優れた制度であると私は考えている。事実、本書にも次のように書かれた箇所がある。
 年齢や勤続年数という基準は、人事考課結果とは異なり、だれもが文句をつけようのない客観的な物差しであり、ある意味きわめてわかりやすい。
 この年功制をベースとしたシンプルな賃金制度について、近日ブログ本館で私案を提示する予定である。

 《2018年6月15日追記》
 ブログ本館に私案をアップしました。
 比較的シンプルな人事制度(年功制賃金制度)を考えてみた

日経連出版部『外資系企業の評価システム事例集』―外資系企業でもチーム重視だと能力評価になる


外資系企業の評価システム事例集 (ニュー人事シリーズ)外資系企業の評価システム事例集 (ニュー人事シリーズ)
日経連出版部

日本経団連出版 1999-08

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 以前、ブログ本館で『これからの人事評価と基準―絶対評価・業績成果の重視』を紹介した際に、次の文を引用した。
 年功序列制度は、チームワークの優劣が組織の業績を左右する企業であれば、現在でも有用である。(中略)ある企業では、現在でも、年功序列型の人事制度を固守し、成功している。この場合、賃金処遇ではほとんど差がつかないが、仕事の内容で光の当たる部分と、やや光の当たりにくい、地味な部分があるだけなのである。この職場の雰囲気は、足の引っ張り合いがなく、チームワークは良い。また、ノウハウを共有できる特徴がある。
 その上で、近年は欧米でもチームワークが重視されているから、成果給・業績給よりも年功制の方が向いているのではないかと書いた。厳密な意味での年功制は、年齢のみによって給与が決まるため、人事考課を必要としない。ただし、多少は給与に差をつけた方がよいだろうということで、人事考課において能力を評価するようになった。こうしてでき上がったのが職能資格制度である。

 本書が出版されたのは1999年である。欧米から成果主義が流入し、大企業をはじめ多くの企業で成果主義が導入された時期である。それだけに、成果主義的な人事制度の事例紹介が多いかと思いきや、意外と能力重視の人事制度を採用している外資系企業もあることに気づかされる。

 例えば、プライス・ウオーターハウス・コンサルタントは大手コンサルティングファームであり、完全な成果主義が導入されていてもよいように思えるが、チーム(プロジェクト)を中心として動く同社は能力評価を重視している。同社では、社員に求める能力を4領域、28項目とかなり細かく設定している。そして、その28の能力項目について5段階評価を行い、能力ポイントが一定の基準を超えるとマネジャーに昇進することができる仕組みとなっている。

 また、同社は社員の能力開発にも注力しており、コーチングシステムが整備されている。社員には上司とは別にコーチがつく。そして、コーチは期初にコーチー(コーチングを受ける人のこと)の能力開発目標を設定し、期末になれば目標の達成度合いと次期に向けた課題を確認する。一般的なメンタリング制度がメンティー(メンタリングを受ける人のこと)の中長期的なキャリア開発を支援するのに比べると、同社のコーチングシステムは短期志向であり、より業務と密接に関連した能力開発を促しているように見える。

 アパレルのSPAであるGAPでは、ビジネス目標40%、対人関係目標40%、能力開発目標30%という比重で人事考課を行っている。対人関係目標というのがユニークであるが、これは部下を持つマネジャーの場合は、部下の育成に焦点を当てた目標が設定される。部下を持たない社員の場合は、自分の同僚やビジネスパートナーに模範を示すことが求められ、それが目標に落とし込まれる。

 能力開発目標は30%と他に比べると比重が低いものの、その評価プロセスは厳密に定められている。同社はハイパフォーマーのコンピテンシーを分析し、11の能力を特定した。同社の能力開発プランニングでは、まず本人が11の能力について自己評価を行い、能力開発計画を作成する。マネジャーはこの能力開発プランに対して適切なアドバイスを行う。期末に能力開発計画の結果を評価する際、その内容が単に人事考課に用いられるだけでなく、同社内の各ポジションの後継者育成計画(サクセッションプラン)にも活用される点が特徴的である。

 ニッポンリーバ(ユニリーバの日本営業会社)の場合はもっと極端である。同社では人事考課制度をストレートに「能力開発計画」と呼んでいる。本書には同社を含め、各社が使用している人事評価関連の雛形がいくつか掲載されているのだが、同社の雛形を見ると、能力開発目標の設定とその評価に大きく比重が置かれていることがうかがえる(書くスペースが他社に比べ圧倒的に広い)。

 もちろん、成果主義が流行した時代に出版された外資系企業の人事制度の事例集であるから、業績給を中心としている企業も少なくない。ただし、基本給の中に固定部分と業績に応じた変動部分があるのは、私にとっては不自然に映る。ブログ本館の記事「元井弘『目標管理と人事考課―役割業績主義人事システムの運用』―言葉の定義にこだわる割には「役割業績給」とは何かが不明なまま」でも書いたように、基本給は能力と連動する「投資型」、賞与は業績と連動する「精算型」というのが原則であるからだ。

 また、業績評価の結果から最終的な考課結果や報酬を決定するロジックが公開されている事例もあるものの、どのような根拠によってそれらの数式や係数が用いられているのかが不明である。チームワークを重視すればするほど、チーム全体の業績を個人の業績に分解すせるのは難しくなる。それを強引にやろうとすれば、計算式がどうしても複雑怪奇になる。

 人事制度は解りやすいものにすることが大切である。その意味で、チームワークを重視するならば、業績ではなく能力を中心とした評価の方が理にかなっている。もちろん、能力を評価する場合でも、その能力が本人に固有のものなのか、周囲の支援によって発揮されたものなのかを判別しなければならない。ただ、業績評価の場合、チーム全体の業績が100として、ある社員の貢献度合いが20%なのか30%なのかを決めるのは大変な困難を伴うのに対し、能力評価の場合、ある能力が本人固有のものであれば「5」、周囲のサポートを受けたのであれば「3」などと明快に決めることができる点で納得感が高いと思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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