ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)

ダイヤモンド社 2018-04-10

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 《参考記事(ブログ本館)》
 DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他
 私は2008年に社長に指名されるとまず、ブランド体験―店内に一歩足を踏み入れた瞬間から、商品を購入し使用するまで―を世界のどこであろうとまったく同じものにすることを優先事項の1つに据えた。

 そのために店舗デザイン、レイアウト、商品管理の基準を定める部署を設けたほか、店頭に立つスタッフへの研修内容を統一し、現地で採用した店長のうち数人を、東京本社に呼び寄せて指導した。物流、会計、商品管理を合理化し、同じデータを共有できる体制も整えた。当社がいま製造販売している商品は7000を超えるが、特定の国や地域向けのカスタマイズや調整は行っていない。
(金井政明「コンセプトの実現を第一とする事業戦略 無印良品(MUJI):グローバル展開の軌跡」)
製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)
 上図については、ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」、「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」をご参照いただきたい。

 無印良品が扱っている製品の大部分は、左下の<象限①>に属する。上図をご覧いただいてお解りの通り、<象限①>は衣食をはじめ、生活に密着した必需品で構成されている。これらの製品・サービスは、消費者の属性、嗜好、価値観、行動様式、ライフスタイルに応じてカスタマイズされることが多い。つまり、少品種大量生産による企業の大規模化にあまり向いていない。そのため、<象限③>ではGoogleやAppleのような超巨大なグローバル企業が、<象限②>ではジョンソン・エンド・ジョンソン、GEのようなグローバル企業が登場しているのに対し、<象限①>においては大企業の出現が限定される。

 良品計画の海外事業は目下絶好調である。だが、引用文にあるように、製品を特定の国・地域向けに全くカスタマイズしていないという点が個人的には気にかかる。良品計画は長らく、「ムダのないシンプルな製品だが、生活の質の向上に貢献するもの」を目指してきた。しかし、「何がムダなのか?」、「シンプルさとは何か?」、「生活の質の向上とは何を指すのか?」といった問いに対する答えは、国や地域ごとに違うはずである。その答えは、定量的な市場調査だけでは絶対に解らない。実際に顧客の生活の中に深く入り込み、時間をかけて顧客の言動をじっくりと洞察する中でじわじわと実感できることである。

 良品計画が最新の経営計画の中で重視しているのは、「感じよい暮らし」だそうだ。別の表現で言うと、「共同体の一員として、簡素かつ丁寧に和をもって生活する」ということらしい(同論文より)。これにしても、「共同体とは何か?」、「簡素かつ丁寧な暮らしとは何か?」、「和とは何か?」といった問いが頭をもたげてくる。日本と中国では共同体の意味するところが異なることは容易に想像できる。今まで良品計画は、中国の中でも日本の都市と価値観が近い地域を中心に出店を重ねてきたのだろう。ところが、今後さらに出店を進め、地方にも店舗を展開するようになると、間違いなく日本と中国のライフスタイルの違いに直面する。

 底流にあるコンセプトは統一されていても構わないが、それが製品という形になった場合には、国や地域の差異を反映したものでなければならないだろう。それを怠って、「日本で売れているから、海外でも通用するはずだ」という考えで海外展開をするのは、<象限①>に属する家電メーカーがかつてたどった道と同じだ。そして、そのような家電メーカーが、徹底的な現地調査を武器としたサムスン電子などの海外メーカーに敗れ去ったことを思い出す必要がある(あまりにも有名な例だが、サムスン電子はインド市場にテレビを投入する時、インド人が国民的競技であるクリケットの試合の途中経過を常に気にすることを発見して、テレビの隅に常時クリケットの試合経過を表示させるようにカスタマイズした)。

 (※)なお、上図においてサムスン電子を<象限①>ではなく<象限③>に位置づけているのは、サムスン電子の3事業(デバイスソリューション、消費者家電、スマートフォン)のうち、スマホ向け半導体が好調なデバイスソリューション事業の売上高が最も大きく、次いでスマートフォン事業が続くためである。

 上図の<象限①>には、スイスのネスレが入っている。ネスレは徹底的な分権化と現地法人への権限移譲を行っていることで知られる。各国の現地法人は、現地のニーズを丁寧に汲み取って、それを製品に反映させることが許されている。だから、あのキットカットも、国によってパッケージデザインや味が異なる。ネスカフェアンバサダーは、日本だけが実施しているサービスである。

 ところで、元々無印良品は西友のプライベートブランドとして出発した。良品計画として分離された後、西友はウォルマートと包括的な資本・業務提携を締結した。ウォルマートは周知の通り、店舗ごとのカスタマイズを許さず、パッケージ化された店舗を量産して急成長した企業である。私は、良品計画はネスレを目指すべきだと思っているが、果たして同社がネスレ路線に切り替えるのか、それともこのままウォルマート路線を走るのかは今後要注目である。