こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,000字程度の読書記録などの集まり。

週刊ダイヤモンド

『中国に勝つ/岐路に立つネット証券 トップ6人が描く未来像(『週刊ダイヤモンド』2017年7月15日号)』―日本が生き残る道は中国のイノベーションの模倣


週刊ダイヤモンド 2017年 7/15 号 [雑誌] (中国に勝つ)週刊ダイヤモンド 2017年 7/15 号 [雑誌] (中国に勝つ)

ダイヤモンド社 2017-07-10

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 中国は経済が失速している、共産党一党独裁という政治リスクがある、対日感情が悪化しているなどの理由から、中国を敬遠する動きが最近見られる。しかし、外務省「海外在留邦人数調査統計」を見ると、各国の日系企業拠点数(企業の他に駐在員事務所、支店を含む)では中国が圧倒的に多い。

日系企業拠点数推移

 JETRO「2016年度日本企業の海外事業展開に関するアンケート調査(JETRO海外ビジネス調査)結果概要」には、今後海外で拡大を図る機能を尋ねた質問があり、地域統括を除く販売、生産、研究開発、物流の4分野で中国が1位となっている(地域統括はシンガポールが1位)。本号の特集は「中国に勝つ」だが、経済規模ではもはや日本は絶対に中国にかなわない。だから、急激に成長するこの隣の龍を上手に利用して、日本の経済衰退を押しとどめ、望むらくは日本国民1人あたりGDPが成長する方向へ持って行くのが得策だと思う。

海外で拡大を図る機能(国・地域ランキング)

 1つは、「顧客がいる現場に張りつき、顧客の生の声を丹念に拾い上げて、それを丁寧に製品・サービスに反映させていく」という日本企業のマーケティング上の強みを活かすことである。本号では、中国で自動販売機事業を急成長させている富士電機が紹介されていた。人口13億人の中国はアイデアの宝庫である。
 中国人の柔軟なアイデアに寄り添うことで商機が生まれる場合もありそうだ。実際に、富士電機側にも、顧客から「カラオケセットと自販機を合体させて、歌の評価で最高得点を取ったら、ジュースが1本出てくるような自販機を作っほしい」とか「弁当が出てくる自販機を作ってほしい」という相談が舞い込んでくるのだとか。
 もう1つは、中国のイノベーションを模倣することである。日本は世界で最も早く超高齢化社会を迎え、医療・介護分野をはじめとして、新しいニーズを先取りしたイノベーションが求められる。私は以前、ブログ本館の記事「【ドラッカー書評(再)】『乱気流時代の経営』―高齢社会に必要な新しい戦略的思考」という記事で、来るべき超高齢化社会の望ましい姿を主体的にデザインし、その社会を支える製品・サービスを開発すればよいのではないかと書いたが、この考えにはいささか自信が持てなくなってきた。日本人はどうもイノベーションが苦手である。

 中国も今後は少子高齢化が進む。2040年には高齢化率が22.13%となる(同時期の日本は36%)。中国の場合、省や都市によって、日本以上に高齢化率がばらついていると想像できる。例えば、20世紀に最も人口が成長した都市である深センは、ここ30年で人口が30万人から1,400万人に膨張し、高齢化率はわずか2%である。こういう極端に若い都市があるということは、逆に極端に高齢化が進んでいる都市・地域もあるはずである。中国では、人口統計において「常住人口」と「戸籍人口」という2つの統計基準が存在し、中国の地域別(都市と農村別や省別など)に少子高齢化の実態を把握することが難しいとされる。ただ、1つの傾向として、都市部より農村部の方が高齢化が進んでいることは解っている。

 20世紀から21世紀の初頭にかけて、イノベーションの中心はアメリカであった。しかし、これからは中国がその中心になるかもしれない。中国人は元々イノベーションに長けている。何と言っても、世界3大発明と言われる火薬、羅針盤、活版印刷術は、全て中国が生み出したものである。だから、商魂猛々しく、創造力に満ちたイノベーターが、高齢化が進んだ地域で革新的なイノベーションを生み出すに違いない。日本は、お得意の模倣作戦で、中国のイノベーションを輸入し、これまたお得意の低コスト化、小型化、高品質化で、より洗練された製品・サービスに仕立て上げる。これが日本の生きる道ではないかと思う。

 何のことはない。中国を師と仰いで、中国の文化や制度を真似してきたかつての日本に戻るだけのことである。日本は文明の基礎となる文字ですら中国から輸入し、アレンジを加えて独自の文字体系を作ってしまった。ピーター・ドラッカーは、日本が海外のイノベーションを模倣して、最初にそれを開発したイノベーターよりも優れた製品・サービスを作ることを「起業家的柔道」と呼んで賞賛している(『イノベーションと企業家精神』)。だから、決して恥ずかしい作戦ではない。

『「孫家」の教え/成功する・失敗するM&A(『週刊ダイヤモンド』2017年4月22日号)』―劣等感の塊から成功した起業家を見てみたい


週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)週刊ダイヤモンド 2017年 4/22 号 [雑誌] (「孫家」の教え)

ダイヤモンド社 2017-04-17

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 「孫子の兵法」の特集だと思って読み始めたら、「孫(正義)家の教え」だった。中国古典をちょっと勉強するつもりが、孫家の家訓を勉強することになってしまった。ダイヤモンド社に上手く騙された感じ。まさに「兵は詭道なり」。

 人間には大きく分けると「固定思考」と「成長思考」という2つのタイプがいて、起業家として成功するのは後者であり、前者から後者にマインド転換するためには「自己効力感」が重要である、という記述があった。詳しい研究のことは私にはよく解らないが、ブログ本館の記事「『しなやかな交渉術(DHBR2016年5月号)』―「固定型」のアメリカ、「成長型」の日本、他」で書いたように、アメリカ人は幼少の頃に自分が人生で成し遂げたい使命を設定する「固定型」であり、逆に日本人は環境変化に身を委ねながら自己を変化させていく「成長型」だと私は思う。

 しかも、アメリカ人が自ら設定した使命に向かって邁進するエネルギーは、成功体験に裏打ちされた自己効力感であるのに対し、日本人の場合は環境に翻弄され、幾度も失敗を重ねながら、「自分は何と出来の悪い人間なのだ」と打ちひしがれる劣等感に突き動かされているのではないかとも考えている。この辺りについては、ブログ本館の記事「『未来をひらく(『致知』2015年2月号)』―日本人を奮い立たせるのは「劣等感」と「永遠に遠ざかるゴール」」で書いた。

 アメリカ人は先天的に楽観志向であり、日本人は悲観志向であるという研究もある(色んな研究結果を自分の都合のいいように利用するなとお𠮟りを受けそうだが)。遺伝子の中に、「セロトニントランスポーター遺伝子」というものがある。セロトニンの分泌に関わる遺伝子であり、これが不足するとうつ病の原因となり、十分ならば安心感を覚える。この遺伝子には、不安を感じやすい心配性のS型と、おおらかで楽観的なL型がある。遺伝子は両親から半分ずつ受け継ぐため、S/S型、L/L型、その中間となるS/L型のどれかになる。

 どのタイプが多いかは国や人種によって異なっており、日本人はこの遺伝子に大きな偏りがあることが解っている。アメリカ人の場合は楽観的なL/L型が30%を超えるのに対し、日本人はわずか1.7%しかいない。裏を返せば、心配性のS型を持つ割合(S/S型またはS/L型)が98%に達しているのだという(『週刊ダイヤモンド』2017年4月15日号より)。

週刊ダイヤモンド 2017年 4/15 号 [雑誌] (思わず誰かに話したくなる 速習! 日本経済)週刊ダイヤモンド 2017年 4/15 号 [雑誌] (思わず誰かに話したくなる 速習! 日本経済)

ダイヤモンド社 2017-04-10

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 アメリカ人のように、人生の早い段階で野心的なゴールを設定し、それに向かって成功体験を重ね、自己効力感を高めながら、遂にそのゴールを達成するというストーリーは、確かにすがすがしいものがある。だが、それは楽観的なアメリカ人だからできることであって、日本人には日本人の悲観的な遺伝子に合った成功物語があってもいいのではないかと感じる。

 具体的には、「自分には大した取り柄がない」という劣等感から出発し、取り柄がないために何度も失敗を繰り返し、それでも他人を見返してやりたい、こんな自分でも世の中の人々のためになりたいという思いから自分の弱点をカバーする秘策を研究し、試行錯誤の連続の果てに、ようやく慎ましい成功を収めるというストーリーである。それなのに、当の本人は、周りが成功者と認めるようになっても、「まだまだ自分には道の探求が足りない」と言って研究に没頭する。

 例えて言えば、元楽天監督の野村克也氏のような物語である。いつもボヤいてばかりの悲観的なノムさんは、アメリカではおそらく通用しなかっただろう。だが、日本においては、ノムさんが弱者の戦法で現代プロ野球の礎を築いた功労者であることは誰もが認めるところだ。辛口の元中日監督・落合博満氏が名監督の1人として挙げるほどである。そのノムさんの監督としての生涯成績は1565勝1563敗で、貯金はたった2である。何と慎ましい、日本人らしい成功ではないか!

『JA解体でチャンス到来!儲かる農業2017/保育園に入りやすい街はどこだ?<緊急調査>保活戦線異状アリ(『週刊ダイヤモンド』2017年2月18日号)』―FTPL理論について


週刊ダイヤモンド 2017年 2/18 号 [雑誌] (儲かる農業2017)週刊ダイヤモンド 2017年 2/18 号 [雑誌] (儲かる農業2017)

ダイヤモンド社 2017-02-13

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 特集とは関係ないが、本号の中でFTPL理論(Fiscal Theory of Price Level:物価水準の財政理論)について触れられていた。FTPL理論は、2011年にノーベル経済学賞を受賞したクリストファー・シムズ教授が提唱した理論であり、物価動向を決める要因として財政政策を重視する考え方である。

 現在、政府は一生懸命異次元緩和を行って金融機関の国債を日本銀行に引き受けさせ、金利を引き下げているものの、金融機関の内部にお金がたまる一方で、融資先となる企業がない。今や金利はマイナスに突入しているが、こうなると物価押上げ効果は薄くなる。そこで、政府は将来増税しないと約束して財政支出を増やしていけば、人々は財政赤字拡大から将来インフレが起きると予測し、消費や投資が拡大する。それが物価上昇の圧力となり、インフレが発生して、デフレから脱却できる。さらには増税をせずに政府の債務を削減できると説く。

 だが、政府は2019年10月に消費税を10%に上げると宣言してしまった。FTPL理論が2019年10月以降に有効になるとしても、少子高齢化の進展で将来の社会保障に不安があれば、消費者の財布のひもはなかなか緩まず、家計の消費拡大にはつながらない可能性がある。それから、財政出動をするということは公共事業を増やすことを意味するが、もう十分にインフラが整備された日本で、今さら何の公共事業を行うのかという疑問も生じる。確かに、全国の道路や上下水道などが老朽化しているため、その保全工事を行うという手はあるのかもしれない。ところが、今度は建設業界の人手不足という問題に直面する。

 デフレとはモノ余り、カネ不足の状態であるから、デフレを解決するにはモノを減らすかカネを増やすかのどちらか(あるいは両方)をやればよいと言える。政府は様々な業界の供給状況を調査していて、生産設備が過剰になっている業界に対しては、業界再編を促すペーパーを送りつけている。ただ、これは企業活動の自由を侵害する恐れがあるから、個人的には止めた方がいいと思う。国内の供給が過剰であれば、海外の需要を獲得するという選択肢もあるわけであって、その選択肢を国家が封じてしまうのはやりすぎである。

 となると、残りはカネを増やすという選択肢しかないのだが、これに関しては経済音痴の私にはいいアイデアがない。明治維新の時のように政府紙幣を乱発すると、その時の政府が国民の人気取りのために政府紙幣を発行するようになり、政治家と国民のモラル低下につながる。政府の代わりに日本銀行が直接円を国民に配ることは法的に不可能であるし、仮に実行されたとしても政府紙幣と同じく国民のモラル低下を引き起こすリスクが高い。だから、現預金をため込んでいる大企業に政府が働きかけて、給与アップを通じて労働者の手取りを増やすという形で国民のカネを増やすのが関の山なのだろう。

『東芝瓦解 消えない破綻リスク/誰も触れなかった絶対格差 子会社「族」のリアル/日本を代表するグローバル企業?旭硝子の“内憂外患”(『週刊ダイヤモンド』2017年2月11日号)』


週刊ダイヤモンド 2017年 2/11 号 [雑誌] (子会社「族」のリアル)週刊ダイヤモンド 2017年 2/11 号 [雑誌] (子会社「族」のリアル)

ダイヤモンド社 2017-02-06

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 私も新卒で入社した企業が大手コンサルティングファームの子会社であったから(1年ちょっとしか在籍していなかったが)、本号に書かれている子会社”族”のぼやきは多少は理解できる。子会社族のぼやきは、①親会社からの出向社員と同じ業務をしているのに、あるいは親会社の社員と同じ業務をしているのに待遇が違うこと、②子会社の経営陣は親会社出身者で占められており、ガラスの天井が存在すること、の2点に集約されるように思える。

 私が新卒入社した子会社はシステム開発会社であり、親会社がコンサルティングで事業戦略や情報戦略を策定した後、子会社が戦略に従ってシステムを開発するというのが建前になっていた。しかし、私の業界研究が不十分だったのがいけないのだが、親会社は3,000人を超えるのに対し、子会社は300人足らずしかいない。コンサルタントが3,000人もいて、システム開発部隊が300人しかいないということはあり得ない。結局どういうことだったのかと言うと、親会社の社員の大半もプログラマやシステムエンジニアだったのである。子会社は、システム開発コストを削減するために設立されたようなものであった。

 子会社の新入社員も親会社の新入社員も、同じようにシステム開発プロジェクトにアサインされ、同じようにプログラムを書いていた。しかし、親会社は就業時間が決まっていて残業代が出るのに対し、子会社は基本給が低い上に裁量労働制が適用されていた。年間で計算すると100万円は給料に差がついたはずである。子会社とはこういう世界なのだということを、就職活動中の私は見抜けなかった(ただ、私が約1年で退職したのは、待遇に不満だったこと以上に、当時の経営陣があまりにノービジョン、ノープランだったことに憤りを覚えたからである)。

 ただし、今となっては、だからと言って親会社からの出向社員と同じ業務をしていても、あるいは親会社の社員と同じ業務をしていても、待遇を同じにせよとは思わない。親会社から子会社に出向しているのは、教育の一環であり、やがてその社員が親会社に戻った時に重責を担ってもらうためである。いわば先行投資だ。また、親会社がある事業や機能を切り出して子会社化したとしても、親会社は全社的な視点を身につけた社員を育てるために、分社化した事業や機能と同じ業務を親会社に残すことがある。この場合も、親会社は教育を目的として子会社の社員と同じ仕事をやらせているのであり、待遇の違いには意味がある。

 しかしながら、この話が成り立つには、親会社で使えなくなった社員の掃き溜めとして子会社が悪用されないことが前提である。親会社の戦略や業務にフィットしなくなった社員(特にミドルやシニア)は、その企業から退出していただくのが筋である。旧ブログの記事「高齢社会のビジネス生態系に関する一考(1)―『「競争力再生」アメリカ経済の正念場(DHBR2012年6月号)』(2)(3)」でも書いたが、今後の日本は人口ピラミッドの構造からすると、従来通り20代を底辺とし、60代を頂点とするピラミッドと、40代を底辺とし、70代~80代を頂点とする第2ピラミッドの2つから構成されることが予想される。親会社であふれた人材は、子会社になすりつけるのではなく、第2ピラミッドへと移行させることが重要であろう。

 子会社族のもう1つのぼやきである、「子会社の経営陣は親会社出身者で占められており、ガラスの天井が存在すること」については、このように答えておきたい。現在は7割が課長にすらなれないと言われている。親会社で経営陣になれる可能性も非常に低い。子会社で経営陣になれる可能性はほぼゼロだが、親会社で経営陣になれる可能性と比べても、ほとんど誤差の範囲であるに違いない。

 ブログ本館で、日本の巨大な重層型ピラミッド社会において、垂直方向の「下剋上」と「下問」を重視する私としては、親会社と子会社の望ましい関係を次のように考える。まず、子会社に出向した親会社の社員は、親会社の社員風を吹かせて偉そうに指揮命令するのではなく、「どうすれば子会社の社員が目標を達成できるようになるか?」と「下問」する。一方の子会社は、親会社の言うことを唯々諾々と聞くだけでなく、「我が社がこういうことをやれば、もっと親会社の業績向上に貢献できる」と親会社に「下剋上」する。単純な親会社>子会社という力関係だけではとらえられない両社の緊張関係が理想である。

『2017総予測/経済学者・経営学者・エコノミスト107人が選んだ 2016年『ベスト経済書』(『週刊ダイヤモンド』2016年12月31日・2017年1月7日合併号)』


週刊ダイヤモンド 2016年12/31 2017年1/7合併号 [雑誌]週刊ダイヤモンド 2016年12/31 2017年1/7合併号 [雑誌]
ダイヤモンド社 週刊ダイヤモンド編集部

ダイヤモンド社 2016-12-26

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 ○”2大ギャング”米中の間をしたたかに泳ぐフィリピン・ドゥテルテ大統領。米中の派遣が拮抗する現状が続く限り、フィリピンはキャスティングボートを握って自国の影響力を最大化できる(p61)。
 ⇒大国は二項対立的な発想をするのが宿命である。小国は二項対立の一方に過度に肩入れすると、自国が大国同士の代理戦争の場となり危険である。あまりいい表現ではないが、対立する双方の大国に美人顔をして、双方のいいところ取りをする”ちゃんぽん戦略”が有効である。日本もこれを見習うべきである。
(「大庭三枝編『東アジアのかたち―秩序形成と統合をめぐる日米中ASEANの交差』」、「千野境子『日本はASEANとどう付き合うか―米中攻防時代の新戦略』―日本はASEANの「ちゃんぽん戦略」に学ぶことができる」を参照)

 ○橋本龍太郎政権から森嘉朗政権までの日ロ関係が良好な時代には、中国や韓国は日本に対して大人しかった。中韓がかしかましくなったのは、小泉政権で米国一辺倒になってからである(p67)。
 ⇒前項とも関連。小国が対立する大国の一方のみにべったりくっつくのは危険である。現在の安部政権も日米同盟を重視しているものの、それがかえって中国との対立を深刻化する可能性がある。そして、被害に遭うのは日本である。
(「山本七平『存亡の条件』―日本に「対立概念」を持ち込むと日本が崩壊するかもしれない」を参照)

 ○アメリカは中国と対抗しているように見えて、他方で両国は各種シンクタンクなどを通じて、戦略対話を数多くやっている(p69)。
 ⇒大国の二項対立は、実は複雑である。米中の対立を例に取ると、表向きはアメリカVS中国であるが、アメリカの中には少数だが親中派が、中国の中には同じく少数だが親米派がいる。アメリカの親中派と中国の親米派は裏でこっそりつながっている。アメリカの反中派は親中派のことが、中国の反米派は親米派のことが気に食わない。すると、アメリカでは反中派と親中派が対立し、反中派が勢いづく。同様にして、中国では反米派が勢いづく。こうして二項対立はさらに加速する。ただし、大国同士が本気で衝突すれば壊滅的なダメージを受けることは目に見えているので、大国は対立をギリギリで回避する。
(「アメリカの「二項対立」的発想に関する整理(試論)」を参照)

 ○現在、日本の産業全体で起きていることは、業界や企業の枠を超えた提携である。金融業界では、フィンテックに代表されるように、金融業界とITベンチャー業界が連携して新しいサービスの開発を目指している(p82)。
 ⇒日本の巨大な重層的ピラミッド社会では、垂直方向に「下剋上」と「下問」が、水平方向に「コラボレーション」が行われるのが理想であると書いた。日本企業も一時期アメリカ企業のような自前主義に走ったことがあったが、再び水平方向のコラボレーションが活発化しているのはよい傾向だと思う。
(「日本企業が陥りやすい10の罠・弱点(1)(2)」を参照)

 ○マクドナルドは「ポートフォリオ経営をするつもりはない」と言う。しかし、業界関係者は「近年はマクドナルドやワタミの業績悪化で、単一チェーンの限界をリアルに感じる」と語る(p113)。

製品・サービスの4分類(修正)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 ⇒私がよく使う「必需品か非必需品か?」という軸と「製品・サービスの欠陥が顧客の生命や事業に与えるリスクが大きいか否か?」という軸で構成されるマトリクス図に従うと、マクドナルドはどの象限に該当するのか私も判断に迷う。熱狂的なマクドナルドフリークがいる一方で、マクドナルドのことを徹底的に嫌っている消費者も一定数いるという意味では、【象限③】に該当するかもしれない。この場合、イノベーションが全世界に普及した後は、自社株の購入や配当によって株主に報いながら静かに衰退していくのが運命である。

 一方、マクドナルドは消費者にとって欠かせない存在になったというのであれば、【象限①】に該当する。【象限①】のKSF(Key Success Factor:重要成功要因)は、消費者の消費プロセスを広くカバーするために、多角的に事業を行うか、水平連携を行うことである。多くの飲食店チェーンが異なる業態を抱えているのは、消費者の毎日の食事を取り込むためである。マクドナルドが【象限①】、【象限③】のどちらに該当するにせよ、現在の戦略のままではどうしても苦しい。
(「【シリーズ】現代アメリカ企業経営論」を参照)

 ○過労死の実態に対し社会的な関心を維持していくことも重要だが、消費者一人一人が、自らの消費行動が「労働者の過労死につながる長時間労働や深夜労働を強いていないか」と思いを致すことも重要である(p141)。
 ⇒企業が環境の破壊や人権の蹂躙などの社会的問題を引き起こすのは、顧客からの厳しすぎる要求も一因である。企業が環境や人権に配慮したビジネスモデルを構築することはもちろん重要であるが、最も重要なのは顧客の啓蒙ではないかと考える。我々は、企業に対して過剰な要求をせず、多少の不便や欠陥は許容するぐらいの寛容さを身につける必要があるだろう。
(「『持続可能性 新たな優位を求めて(DHBR2013年4月号)』―顧客を啓蒙するサステナビリティ指標の開発がカギ」を参照)

 ○人口減少社会に突入した現代の日本では、地域で何が課題になっているのか、自ら考えて行動することが強く求められているのに対して、地方の多くが中央集権型の行政運営に慣れてしまっているのが実情である(p150)。
 ⇒日本は最も成功した社会主義国家であると言われるように、国家・政府主導型で急激な経済成長をもたらしてきた。明治時代も戦後もそうである。しかし、日本の歴史全体を見渡してみると、中央集権型で国家が運営されてきた時代は例外なのではないかと考える。江戸時代などは、何百もの藩が並立する分権型社会であった。そして、この分権型社会こそ日本の強みであり、今はそれをもう一度取り戻す時期に来ているように思える。

 残念ながら、現在の地方は中央の言いなりであり、中央が描いた計画に裏書きをしているだけである。地方は、中央が示す大枠に対して、「我々はこうしたいのだ」と強く自己主張することが重要である。一方の中央も、地方に分権化するからと言って、地方に丸投げするようなことがあってはならない。中央は基本的な方針をはっきりと示し、地方に十分な権限を委譲することが肝要である。
(「『アベノミクス破綻(『世界』2016年4月号)』」を参照)
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長、および国際部員を務めています)

NPOビジネスサポート特定非営利活動法人NPOビジネスサポート
(監事を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)

Experian海外企業信用調査 海外企業信用調査(Experian)
(一緒にお仕事をさせていただいている「コンサルビューション株式会社」は、世界最大の信用調査会社Experianの正規代理店です)

中小企業診断士の安い通信講座なら「資格スクエア」資格スクエア
(以下の資格の講師をしています。
 ―ITパスポート
 ―情報セキュリティマネジメント
 ―経営学検定(初級・中級)
 ―中小企業診断士(企業経営理論、経営情報システム、中小企業経営・中小企業政策)
 谷藤友彦と株式会社サイトビジット代表取締役・鬼頭政人氏の対談動画(1)(2)(3)
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