こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

陳軼凡

高原彦二郎、陳軼凡『実務総合解説 中国進出企業の労務リスクマネジメント』―アジアにおけるストライキの解決の方法


実務総合解説 中国進出企業の労務リスクマネジメント実務総合解説 中国進出企業の労務リスクマネジメント
高原 彦二郎 陳 軼凡

日本経済新聞出版社 2011-05-14

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 日本にいるとストライキを経験することはまずないが、海外で事業展開する上では、ストライキが1つの重要な労務リスクとなる。ASEANに目を向けると、フィリピン(ストライキの件数=8(2010)⇒2(2011)⇒2(2012)⇒1(2013))、タイ(同=8(2010)⇒2(2011)⇒2(2012)⇒1(2013))は比較的件数が少ないのに対し、インドネシア(同=192(2010)⇒196(2011)⇒51(2012)⇒239(2013))やベトナム(同=423(2010)⇒981(2011)⇒468(2012)⇒327(2013))では件数が非常に多くなっている。また、正確な数値情報が入手できていないのだが、カンボジアやミャンマーでも労働争議が増えているとの情報も耳にする。

 もっとも、ASEANにおけるストライキの対象となっているのは中国・台湾・韓国系の企業であり、日系企業がターゲットとなることは少ない。日本企業は社員を大切にする経営を昔から実践している一方で、中国・台湾・韓国系の企業は、社員を物のように扱って使い捨てにする傾向があるため、ストライキが発生する。ただ、だからと言って、日本企業が絶対にストライキの対象にならないとは言いきれず、ストライキへの対処方法を知っておくことは有用であろう。本書は中国における事例を扱っているが、対処方法はアジア全般で共通であると考える。

 ストライキが発生する直接的な原因は様々である。代表的なものは、企業から不当に解雇された、解雇補償金が安すぎる、というものである。また、上司からの評価が不当に低い、人事考課の結果が不服であるというのもストライキにつながりやすい。それ以外には、使用期間後に採用してもらえなかった、派遣社員の首を切られた(国によっては、派遣社員が派遣先企業の労働組合に加入する)、就業規則は企業側が一方的に決めたものであり、内容に納得できない(例えば、競業禁止や秘密保持の規定が厳しすぎる)、といったケースがある。

 本書では、ストライキを解決する糸口をコミュニケーションに求めている。まず、ストライキが長期化する要因であるが、著者は「インナーコミュニケーション」と「アウターコミュニケーション」の2つに分けて解説している。

 インナーコミュニケーションの1つ目としては、労働組合とのコミュニケーション不足が挙げられる。これが十分でないと、社員の仕事や職場環境、待遇などに関するニーズを把握することができず、ストライキが長期化する。インナーコミュニケーションの2つ目としては、社内の適切な情報ルートが確立されていないことが指摘できる。ストライキには必ず影の首謀者がおり、彼らが労働組合や社員を扇動しているものである。影の首謀者を特定するための社内の情報ルートを確保しておかないと、彼らの真の動機がつかめず、ストライキ解決が難航する。

 アウターコミュニケーションの1つ目としては、労働組合の上部組織とのコミュニケーションが挙げられる。例えば、インドネシアにはKSPI(インドネシア労働組合総連合)という上位組織があり、ストライキが生じた場合には彼らの協力を仰がないと、ストライキを鎮静化することができない。アウターコミュニケーションの2つ目としては、地元政府や行政とのコミュニケーションを指摘することができる。地元政府や行政とのコミュニケーションが不足していると、ストライキ解決にあたって彼らから必要な協力を引き出すことができない。

 以上は、ストライキが長期化する要因であるが、できることならばストライキを未然に防ぎたいものである。ここでも著者は、インナーコミュニケーションとアウターコミュニケーションの重要性を強調している。

 インナーコミュニケーションとしては、労働組合が茶話会や食事会などを実施して社員のニーズや苦情を吸い上げ、経営陣と共有する仕組みを作り上げることが大切である。相談窓口という箱を作るよりも、お茶や食事をしながらの方が、社員も自分の意見を言いやすい。そして、経営陣は社員の声を聞いた以上は、それに対して何らかのアクションを起こす。すると、社員は「労働組合に話を持っていけば、経営陣が聞く耳を持ってくれる」と思ってくれるようになる。こうした空気を醸成した後に、経営陣が社員と直接対話する場を設けるとなお有効である。

 時折、社員のニーズや苦情を吸い上げるために「目安箱」のようなものを設置するケースがあるが、これはあまりお勧めできない。というのも、目安箱を設置すると、「我が社は『目安箱』を置かないと重要な情報が上層部に伝達されない組織である」という誤ったメッセージを社員に送ってしまうからだ。また、目安箱に入れられる意見の大半は罵詈雑言、読むに堪えない悪口であり、精神衛生上もよくない。さらに、匿名で意見を投票したはずなのに、「あの意見を書いたのは一体誰なのか?」と犯人探しが始まり、かえって職場の雰囲気が悪化する。

 アウターコミュニケーションで重要なのは、第一に地域政府や行政と日常的に良好な関係を構築しておくことである。特に行政に関しては、日頃から様々な監督・監査を受ける。こうした監査などに対して、企業として真摯に協力しておくと、いざストライキが起きた時に行政からの協力が得られやすい。第二に、自社が「企業市民」であるというメッセージを発信することである。言い換えれば、「我が社の利益は地域の利益と一致している」ことを強調する。そのメッセージを具体化したアクションとして、地域のボランティア活動に企業として参加する、地元の学校に寄付をする、などといった行動をとることが有効である。

高原彦二郎、陳軼凡『実務総合解説 中国進出企業の労務リスクマネジメント』


実務総合解説 中国進出企業の労務リスクマネジメント実務総合解説 中国進出企業の労務リスクマネジメント
高原 彦二郎 陳 軼凡

日本経済新聞出版社 2011-05-14

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 著者の高原彦二郎氏は「海外事業のリスクマネジメント」を専門とする中小企業診断士である。海外事業の専門家、リスクマネジメントの専門家というのはそれなりの数がいるものの、海外事業のリスクマネジメントを専門としている診断士は、他にほとんどいないのではないだろうか?

 中国子会社で人事労務管理を行う際には、日頃から地方政府や労働当局と密にコミュニケーションを取ることが大切であるという。日本の場合は、地方自治体や労働基準監督署、労働委員会などとのリレーションを意識することはあまりないが、中国の場合は関係機関と頻繁に接触することが求められる。

 中国人は給与や人事評価の合理的な根拠を非常に重視する。それに、初対面の人にも「あなたの給料はいくらか?」と聞く。そこで相手との差が不当だと感じると、すぐに労働争議に発展する。よって、「我が社の給与水準・福利厚生はこのように合理を考慮して構築している」と地元政府・行政に説明できるようにしておく。実際に関係機関に説明して、彼らが持つ周辺企業の賃金データと比較したり、社員からどんな不満が出そうか意見を聞いたりすればなおよいだろう。

 経済的な理由に伴うリストラを行う場合には、人員削減計画を労働行政部門へ報告する義務が法律で定められている。しかし、具体的な報告内容に関しては規定がない。したがって、単に形式的な報告を行うだけでなく、労働行政部門が納得する計画を事前に確認することが必要となる。こうすることで、社員に計画を発表した時に、解雇拒否や騒乱などが起こるリスクを低減できる。

 普段から地方政府や労働当局と様々な情報を共有し、関係を構築しておくと、自社がピンチに陥った時に色々と助けてくれる。例えば、工場でストライキが起きた場合には、地方政府や労働当局に連絡すると、工場に公安部隊を派遣し、工場からの社員の脱出を阻止したり、工場周辺の警備にあたってくれたりする。

 ある企業には、リーマンショックの発生直後、地方政府の書記から「中央政府からの通達で地元企業の状況を確認し救済せよという指示が来た。我々としてもできるだけ雇用を確保したい。仕事量の減少は解るが、雇用を確保するために有効な援助を政府が実行するとしたらどのような援助がよいか?」という相談が来たそうだ。協議の結果、入社3か月までのラインオペレーターの給与の半額程度や社外研修費用などを地元政府が負担してくれることになったという。

 なお、共産主義国である中国には自主的に結成された労働組合はなく、工会法に定められた「工会」が唯一の労働組合となる。工会組織はピラミッド構造になっており、各企業の中にある「基層工会」、「産業工会」、県レベル以上の「地方総工会」、中央で全ての工会を総括する「中華全国総工会」で構成される。中華全国総工会の主席は、中央共産党の幹部が担う。よって、工会は、中国共産党の下層執行組織として、党中央の指導を受ける。

 かつては工会の主席に副総経理や人事部長が選任されることが多かったが、現在では出資者とその近親者、総経理、副総経理、人事部長、外国人社員は工会の主席になることができないと定められている。しかし、現在でも工会の主席には、人柄や人望を重視した人選ではなく、製造部長など職制上高位の人が就くことがある。そのため、日本の労働組合とは異なり、管理職の人間が工会の幹部を務めるという形になる。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
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◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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