日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係日本の人事部・アメリカの人事部―日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係
サンフォード・M. ジャコービィ Sanford M. Jacoby

東洋経済新報社 2005-10-01

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 タイトルの通り、日本の人事部とアメリカの人事部を実証的に比較研究した1冊である。簡単に言ってしまえば、日本の本社人事部は「組織志向」であり、アメリカの本社人事部は「市場志向」である。

 ここで言う「組織志向」とは、雇用が可能な限り長く維持され、離職率は低く抑えられ、広範な教育訓練、平等・年功といった組織内の配慮が賃金や採用・昇進・異動の決定に大きな影響を与える傾向のことである。組織志向的な企業では、ステークホルダー型ガバナンスと企業別組合が見られる。これに対して「市場志向」においては、雇用期間はより短く、離職率はより高く、教育訓練投資は少なく、賃金や採用・昇進・異動は市場水準やその他の外部基準に基づいて決まる。市場志向型の組織は株主を特権的に扱い、組合は産業レベルを志向するか、もしくはより一般的に言えば組合自体が存在しない。

 だが、アメリカの本社人事部は、一言で「市場志向」と片づけられるほど単純ではないというのが本書の重要なポイントである。本書の内容に基づいてアメリカの本社人事部の多様性を私なりに整理したのが下図である。

本社人事部の4類型

 アメリカの本社人事部は、「市場志向か組織志向か?」、「人事担当役員とCEOとの関係が強いか?」という2軸のマトリクスで4つのタイプに分けられる。本社人事部が市場志向型の企業においては、人事担当役員がCEOと強い個人的なつながりを持っており、CEOの戦略的意思決定(リストラクチャリングやM&Aなど)に対して深く関与する。その際、人事担当役員は人事としての見識を買われているというよりも、財務的な見方ができるという資質が評価されている。一方、本社人事部が組織志向型の企業においては、人事担当役員とCEOのつながりが弱く、CEOの戦略的意思決定への関与は限定的になる。

 本社人事部が市場志向型の企業は、一般的に多角化経営で分権化されており、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)などによって運営されている。よって、人事担当役員とCEOとの個人的な関係が強いのに反して、本社人事部自体の力は弱く、それぞれの事業部の人事部に権限移譲されている。これに対して、本社人事部が組織志向型の企業は、一般に単一・少数事業しか持たず集権型であり、戦略的な目的のためというよりも組織をまとめ上げる必要性から、本社人事部は強い力を持っている。よって、「人事担当役員とCEOの関係の強さ」と「本社人事部の力の強さ」の間には、逆相関の関係が見られる。

 一般に、本社人事部が市場志向的であれば人事担当役員とCEOとの関係が強く(本社人事部の力が弱く)、組織志向的であれば人事担当役員とCEOとの関係が弱く(本社人事部の力が強く)なる。したがって、上図で言うと、<象限①>と<象限④>に該当する企業が多い。ただし、著者によれば、組織志向型の企業と市場志向型の企業の差はここ数十年で広がっているとのことである。

 もう1つのポイントは、市場志向でありながら人事担当役員とCEOとの関係が弱い<象限③>の企業や、組織志向でありながら人事担当役員とCEOとの関係が強い<象限②>の企業も存在するということである。本書では、前者の例としてUSコン・エナジー(架空の名称。多国籍事業を展開するエネルギー、建設会社)が、後者の例としてUSエレクトロ(6つの事業部、数十の事業単位を持つ電気機器メーカー)、サウスウェスト航空、メンズウェアハウスが挙げられている。

 ただ、ここで私にとって疑問なのは、アメリカ企業の事例分析の部分で、<象限①>に該当するUS部品工業(中西部に本社を置く大手自動車部品メーカー)やUSコン・エナジーにおいて、本社人事部が企業買収の意思決定に関与したのは、意思決定の最終段階に至ってからか、意思決定が下された後であると記述されている点である。逆に、<象限④>に該当するUS運輸(航空輸送によって文書や小包の翌日配達サービスを提供する大手企業)では、本社人事部が買収段階で大きな役割を果たしたと書かれている。この点で、上記モデルと実例との間の矛盾を感じずにはいられない。

 本書のサブタイトルは「日本企業のコーポレート・ガバナンスと雇用関係」となっている。そこで、人事部とコーポレート・ガバナンスの関係について触れておく必要がある。アメリカ企業の場合、コーポレート・ガバナンスと言うと、株主から預かった資金を適正な意思決定の下に最適な事業分野に投資し、株主が納得するリターンを得るという一連のプロセスの透明性を高める活動だと理解される。

 一方、日本のコーポレート・ガバナンスを私はもっと広い意味で解釈している。ブログ本館の記事「『一橋ビジネスレビュー』2017WIN.65巻3号『コーポレートガバナンス』―コーポレートガバナンスは株主ではなく顧客のためにある」で書いたように、企業は家庭からヒトを、取引先からモノを、株主・金融機関からカネを、学校・教育機関から知識という経営資源を調達している。これらの経営資源を顧客価値創造のために適切なプロセスに従って活用したか?顧客から得られた利益をステークホルダーに適正かつ透明なプロセスで配分しているか?といった観点で自己点検するのが日本のコーポレート・ガバナンスであると考える。

 人事部がコーポレート・ガバナンスに関与するというのは、企業がどのような戦略的方針の下に人材を採用し、どういった教育訓練を施し、いかなる指針に従って人材を各部門に配置し、どんな条件・環境の下で何の仕事に従事させ、その結果としてどんな顧客価値が達成され、社員の働きぶりをどのように評価し、社員にはいくらの利益配分があったのか、といったことについて、透明性を高め、説明責任を果たすことができるようにしておくことである。

 コーポレート・ガバナンスと言うと、すぐに取締役会の改革が取り沙汰される。日本の本社人事部からは取締役に選出される人が多く、この点ではアメリカよりもコーポレート・ガバナンスが進んでいると言えるかもしれない。さらに進んで、経営資源を拠出するステークホルダーが経営陣の活動をはじめ企業活動全般を監視・監督するには、本社人事部出身の取締役に加え、取引先や株主・金融機関、学校・教育機関からも取締役を選出するべきだという見方もあるだろう。

 ただ、私に言わせれば、取締役会によって経営陣を監視・監督することはあくまでも形式論にすぎない。経営資源の適正な利用と、顧客から得られた利益の適切な配分に関して、公正性・透明性が担保されるのであれば、必ずしも取締役会を中心としたコーポレート・ガバナンスに頼る必要はなく、企業の規律ある内省的な活動によってそれが立証されるのであればその方が望ましいのではないかというのが、現時点での個人的な見解である。