こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

顧客体験


マシュー・ディクソン他『おもてなし幻想―デジタル時代の顧客満足と収益の関係』―コールセンターを簡単にアウトソーシングする企業は大抵終わっている


おもてなし幻想 デジタル時代の顧客満足と収益の関係おもてなし幻想 デジタル時代の顧客満足と収益の関係
マシュー・ディクソン ニック・トーマン リック・デリシ 神田 昌典

実業之日本社 2018-07-05

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 「顧客の期待を超える感動的なサービスを提供すれば顧客満足度が上昇し、顧客ロイヤルティも向上してリピート率が上がる」―マーケティングの世界では当たり前のように信じられていることである(私もその1人であった)。だが、本書はそんなマーケターの常識を根底から覆す1冊である。

 ①喜びの戦略は割に合わない。
 企業は「顧客の期待を超えるサービス」が顧客ロイヤルティを高めると信じている。だが、実際は「期待以上のサービスを受けた顧客」と「期待が満たされただけの顧客」のロイヤルティには差が全くない。
 ②満足度はロイヤルティの予測因子ではない。
 調査では、カスタマーサービス・インタラクション(担当者と顧客の間のやりとり)に満足しても、その企業でなく他社から購入しようと考える顧客が20%いた。つまり、顧客満足度と将来の顧客ロイヤルティとの間に関係はない。
 ③ディスロイヤルティを促す可能性が高い。
 カスタマーサービス・インタラクションは、ロイヤルティよりもディスロイヤルティ(顧客のロイヤルティを低下させること)を促進する可能性が4倍も高い。また、ロイヤルティを失った顧客は、否定的な口コミを流す確率が高い。
 ④ディスロイヤルティ緩和のカギは顧客努力の軽減。
 ディスロイヤルティを促す要因には、「問題解決のために顧客が投じなければならない手間(顧客努力。例えば、製品に関する問い合わせをしたり、クレームを伝えたりするためにあちこちの部署に電話しなければならないことなど)」に関するものが多い。顧客努力が多いとロイヤルティは低下する。

 確かに、私自身の経験を振り返ってみると、いくら感動的なサービスを提供されても、こちらが要望していた最低限のニーズが十分に満たされなければ、その感動的なサービスで帳消しというわけにはいかない。

 私は今この記事をあるカフェのフリーWi-Fiを使って書いているのだが、非常につながりが悪くストレスを感じている。無料で使えるのだから文句を言うなと言う人もいるかもしれない。だが、私にしてみれば、フリーWi-Fiが使えることを集客のうたい文句の1つにしているのだから、せめてまともに使えるようにしてほしいと言いたい気持ちもある。もし、このお店の店員の接客態度が非常に優れていたとしても、私の主目的はフリーWi-Fiを使って作業をすることであるから、主目的が果たされない限り、このお店を次回以降使うことはためらわれてしまう。

 私の話はこの辺にしておいて、先日の記事「エイドリアン・J・スライウォツキー他『デジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のために』―オムニチャネルもIoTも既に予言されていた」で、顧客の一連の体験プロセスについて、「顧客にやってもらうのか、それとも自社が顧客の代わりにやってあげるのか?」、「デジタルな手法で実現するのか、それともアナログな手法で実現するのか?」を検討することが重要であると書いた。ポイントは、顧客の一連の体験プロセスというのは、製品・サービスを購入し、使用して終わりというわけではなく、その前後、つまり購入を検討するプロセスと、使用した後のプロセスも含むということであった。個人的に、購入を検討するプロセスについては、企業もプロモーションの一環として比較的よく考えていると思うのに対し、使用した後のプロセスとなると、おざなりになっている企業が多いように感じる。

 顧客が製品・サービスを使用している途中で問い合わせたいことがあったり、故障した製品の修理を依頼しようと思ったり、製品・サービスについて意見やクレームを言いたかったりする場合、顧客が真っ先にコンタクトするのがコールセンターであろう。ただ、このコールセンターの業務を緻密に設計している企業が果たしてどれほどあるのか、私には疑問である。顧客は部品の交換程度の修理を望んでいるのに延々と電話口で待たせたり、クレームへの応対がいい加減でエスカレーションを繰り返し、かえって顧客の怒りを倍増させたりするケースが少なくないように思える。こうした顧客に対する”裏切り”は、前述の通りディスロイヤルティを促す。そして、その顧客だけでなく、その顧客の周囲にいる顧客の離反を招く。このように、コールセンターは非常にナイーブなスポットである。

 昔はコールセンターと呼ばずにお客様相談窓口という名称を使っていて、お客様相談窓口に異動になった社員に対しては、「毎日お客様から色々言われる大変な部署だが、お客様の生の声を聞くことができる貴重な場所だから、頑張ってこい」と言って送り出したものである。ところが、最近は顧客体験上極めて重要でナイーブなスポットであるこのコールセンターの業務を真剣に突き詰めずに、簡単に外部の業者にアウトソーシングしてしまう。そして、コールセンターの仕事は、さらに派遣社員にアウトソーシングされる。

 どこかのサイトで、「派遣社員は専門スキルを時間単位で切り売りするプロである」と書いてあるのを読んだが、世の中の派遣社員の方々に対して失礼なのを承知で言えば、そんな意識で働いている派遣社員などごく一部であるし、派遣先企業(つまり、コールセンター業務を受託している企業)も、大して時給が高くない派遣社員にそこまで期待していない。アウトソーシングされて当事者意識が低いコールセンターを、さらに当事者意識の低い派遣社員で運営しようというのだから、私に言わせれば狂気の沙汰である。委託元企業は、自ら顧客を手放そうとしているようなものである。もし私が経営者だったら、たとえコスト高になったとしても、コールセンターだけは絶対に手放さないと思う。

 もう20年ぐらい前のことだが、ある大手コンサルティングファームでパートナー(共同経営者)にまでなった人が、自分で事業をしたいと思い立ち、何が事業の種になるかを検討した結果、当時はまだほとんど馴染みのなかった「コールセンターのアウトソーシング事業」を思いついたそうだ。当時、アメリカではノンコア業務をアウトソーシングする動きが活発になっていた。このパートナーは、製造や技術開発などはコア業務であるが、コールセンターはノンコア業務であるから、今後はアウトソーシングの動きが加速するに違いないと予測したようである。

 確かに、このパートナーの予測通り、コールセンターのアウトソーシング市場はその後急成長を遂げた。コールセンターをアウトソーシングしていない企業を探す方が難しいぐらいだ。しかし、私はこのパートナーの考えは、根本的な部分で間違っていると思う。コールセンターは、顧客との将来の関係を決定づける、極めて、もう一度繰り返すが極めて価値の高いコア業務である。今、日本中でアウトソーシングされているコールセンターにおいて、おびただしい数の顧客が怒り狂っている原因を作った1人が、このパートナーであると断言してよい。

エイドリアン・J・スライウォツキー他『デジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のために』―オムニチャネルもIoTも既に予言されていた


デジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のためにデジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のために
エイドリアン・J. スライウォツキー デイビッド・J. モリソン Adrian J. Slywotzky

ダイヤモンド社 2001-11

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 8年前に旧ブログの記事「スライウォツキーの戦略論は面白くて好きだ-『プロフィット・ゾーン経営戦略』」で紹介したことがあるエイドリアン・スライウォツキーの著書。17年前とかなり古い本なのだが、読んでみたら今でいうところのオムニチャネルやIoTのことが既に書かれていた。

 例えば、アメリカの証券会社チャールズ・シュワブは、2000年代のドットコムバブルの時に、多くの新興企業がオンライン証券会社を立ち上げ、格安な手数料で既存企業に勝負を挑んできたのに対し、敢えて実店舗とオンラインチャネルの共存という戦略を打ち出した。というのも、新興のオンライン証券会社はデイトレーダー的な個人投資家をターゲットとしていたが、チャールズ・シュワブの顧客は長期間にわたって株を保有し続ける年配の富裕層が多かったためだ。

 こうした富裕層は、まずはチャールズ・シュワブの実店舗で口座を開き、財産状況や投資の性向などに応じて適切な投資銘柄やポートフォリオをアドバイスしてもらう。その後、オンラインチャネルに移って実際の株式を売買する、という行動を取った。これはオムニチャネルと呼んでよいだろう。その結果、同社の手数料は、最大のライバルであるEトレードの2倍ほどするにもかかわらず、総資産額は順調に増加を続け、同社の収益増に大きく貢献した。

 もう1社の事例はGEである。GEエアクラフト・エンジンズは、航空会社などが特定データを電子的にアップロードすると、自社製の航空機エンジンについて数百項目について監視できるシステムを作り上げた。エンジンの最新動向、欠陥の状況、整備に関する提案や問題解決方法がシステムを通じて毎日、毎週提供され、必要に応じて直ちにサービス担当者を派遣する。本書執筆時点では、ユーザ企業側が航空機エンジンに関する情報を自らアップロードする必要があったようだが、これはまさに今で言うところのIoTの先駆けである。

 ただ、時間の流れと言うのは残酷なもので、現在この2社はともに苦境に立たされている。チャールズ・シュワブに関して言えば、顧客がインターネットなどで投資に関する知識を身につけるにしたがって、実店舗の存在価値が下がり、オンライン取引手数料の価格競争に巻き込まれることになった。同社のETF取引手数料は業界最低水準まで下がっている。代わりに、実店舗で富裕層向けに提供するサービスの手数料が上昇し、これが富裕層の不満を買っている。そこで同社は、ロボットアドバイザリーを導入して手数料を抑えることにした。オムニチャネルの場合、どうしてもオンライン専業企業よりも割高になる。その価格に見合った価値を顧客に提供できているかを常にチェックしなければならない。

 GEはもっと深刻である。今年の1月に同社が発表した決算によると、2017年10~12月期決算で最終損益が98億2600万ドルの赤字(約1兆円)であった。先ほど紹介した航空機エンジンの事業は好調だったものの、同じくIoTを導入している発電タービン事業が大きく足を引っ張った。同事業では、顧客企業がもっと出力の小さい発電タービンへとニーズが移行していたのに、同社のIoTではその情報を吸い上げることができなかった。IoTで膨大な情報を収集しているのだから、顧客ニーズの把握は十分だと過信してはいけないことを教えてくれる例である。むしろ、情報をシステムで多角的に集めれば集めるほど、業界や市場に変化をもたらす重要な情報はシステムの外部からやってくると思った方がよい。だから、経営陣は常に現場に足を運び、自分で直接見聞きすることが重要である。

 本書が教えてくれるもう1つの重要な教訓は、一連の顧客体験をどのように設計すれば総合的な顧客価値が上がるのかを検討する必要があるということである。顧客体験とは、例えば本を購入する場合を考えてみると、「調べたいこと・知りたいことを思いつく⇒本屋に行く⇒目当ての本を探す⇒類似の本の中身を比較検討する⇒本を購入する⇒本を家に持ち帰る⇒本を読む⇒メモを取る⇒メモをまとめる⇒感想を共有する⇒本の内容を思い出す」といった具合になる。単に本を買って読むだけではなく、その前後、すなわち購入を検討するプロセスや、使用した後のプロセスも視野に入れることが大切である。

 ここで、それぞれのプロセスについて、「顧客にやってもらうのか、顧客の代わりにやってあげるのか?」、「デジタルな方法で実現するのか、アナログな方法で実現するのか?」を考える。全てのプロセスを顧客にやらせ、アナログな手法に頼るのが従来型の書店である。そこに殴り込みをかけたのがAmazonであり、一連の顧客行動のほとんど全てをデジタルな方法で実現した。しかも、顧客が「調べたいこと・知りたいことを思いつく」前に、Amazonの方から購買履歴情報を基にお勧めの本の情報を教えてくれるし、「本を家に持ち帰る」というプロセスも、Amazon(正確にはAmazonが契約している運送業者)が肩代わりしてくれる。これによって、Amazonの提供する顧客価値は飛躍的に高まった。

 ただし、Amazonにもまだできていないことはある。例えば、「類似の本の中身を比較検討する」については、一部の本について中身検索ができるようになったものの、基本的には顧客が自分でやらなければならない。また、「メモを取る」という行為は、Kindleによってデジタルな手法で実現されたが、そのメモを自動的にまとめて自分専用の要約を自動作成してくれる機能はない。おそらく、Amazonはこの機能を実現するためにAIに相当投資しているだろう。さらに、「本の内容を思い出す」というプロセスについては、Amazonですら手つかずであり、未だに顧客自身によるアナログな行為に委ねられている。このように考えると、まだまだビジネスチャンスは残されていると言えるだろう。

 逆に、何でもデジタルな手法で解決しようとするAmazonを敬遠する人も一定数いるわけで、既存の書店などはこうした人々を取り込んで新しい顧客価値を設計しようとしている。例えば、紀伊國屋書店は、「Amazon嫌い」な人たちを集めて、Amazonのどこが嫌いなのか、逆に紀伊國屋書店のどこが好きなのかをヒアリングした。その結果を店内のPOPの内容に反映したり、顧客に本を紹介する店員の接客態度を改善したり、書店での読書会を拡充したりといった取り組みにつなげている。Amazonがデジタルな手法中心で、できるだけ顧客に手間をかけさせないことで顧客価値を高めているのに対し、紀伊國屋書店は逆にアナログな手法中心で、敢えて顧客に手間をかけさせることで顧客価値を高めている。

 これはどちらがよいという問題ではない。自社の顧客のニーズや嗜好、特性、性格、価値観、行動様式などをよく踏まえた上で、どのプロセスは顧客にやってもらうのか、逆にどのプロセスは自社が顧客の代わりにやってあげるのかを決める。また、顧客にやってもらうにせよ、顧客の代わりにやってあげるにせよ、デジタルな手法に頼るのか、アナログな手法に頼るのかを決める。前述の通り、顧客の体験というのは、企業が思っているよりもはるかにずっと長いプロセスの連続である。そのそれぞれのプロセスを1つ1つ丁寧に点検し、丹念に作り込んでいくことが、顧客価値向上のカギである。

ジョン・グッドマン『顧客体験の教科書―収益を生み出すロイヤルカスタマーの作り方』


顧客体験の教科書―収益を生み出すロイヤルカスタマーの作り方顧客体験の教科書―収益を生み出すロイヤルカスタマーの作り方
ジョン・グッドマン 畑中 伸介

東洋経済新報社 2016-07-22

Amazonで詳しく見る by G-Tools

 顧客は、何か特別な、驚くような体験を期待しているわけではない。むしろ自分が注文した通りのものが、不快な出来事やわずらわしさを体験せずに、手元に届けられることを願っている。
 最近は日本の製品・サービスがなかなか売れなくなったせいか、「これまでは機能・性能を上げていればよかった。これからは洗練されたデザインで顧客をあっと驚かせ、製品・サービスに物語を持たせなければいけない」という主張をやたらと耳にする。ベイカレント・コンサルティングの『デジタルトランスフォーメーション』(日経BP社、2016年)にも、そのようなことが書かれていた。

デジタルトランスフォーメーションデジタルトランスフォーメーション
ベイカレント・コンサルティング

日経BP社 2016-09-14

Amazonで詳しく見る by G-Tools

製品・サービスの4分類(修正)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

 私がブログ本館と本ブログで頻繁に用いている上図に従うと、確かに、アメリカ企業が強い左上の象限については、顧客をあっと驚かす体験価値を提供することが重要である。左上の象限は必需品ではないため、比較的合理的に購買意思決定が下される必需品に比べると、顧客の「好き」という気持ちを一瞬で惹起する必要がある。そのための武器がデザインであり物語という一発芸である。

 しかし、日本企業(特に大企業)が強いのは右下の象限であり、また、多くの中小企業が属するのは左下の象限である。これらの象限においてポイントとなるのは、ありふれた表現だが「顧客に対して『当たり前』のことを当たり前に実行する」ということに尽きる(日本のコンサル会社がそれに気づかず、アメリカのコンサルタントである著者がこのことを指摘しているのが何とも皮肉である)。

 企業はまず、顧客の消費行動をつぶさに観察しなければならない。顧客の消費行動とは、製品・サービスの検索に始まり、他社製品・サービスとの比較、販売員・営業担当者からの説明、価格交渉、購買手続、支払、配送、使用、トラブル発生時の問い合わせ、使用時の感想の共有、廃棄・売却にまで至る長いチェーンである。それぞれのフェーズにおいて、顧客は何を期待しているのかを明らかにする。そして、その期待に応えるために企業として何ができるのかを考えなければならない。多くの企業は顧客の使用フェーズしか考えていない。

 顧客の消費プロセスの全体において企業が望ましい行動をとることは、かつてスカンジナビア航空(SAS)のヤン・カールソンが「真実の瞬間」と呼んだ考え方に通じる。SASでは、企業や社員が顧客と接する全ての接点において、顧客満足度が上がるような行動をとることを推奨した。現在、真実の瞬間の考え方は拡張されており、グーグルは次の5つの真実の瞬間を大切にしているという(ちなみに、グーグルは私の整理に従えば左上の象限に該当する。グーグルですら真実の瞬間を重視していることに、日本企業はもっと危機感を持った方がよい)。
 ZMOT:Zero Moment of Truth(商品やサービスについてオンライン上の情報を調べる瞬間)
 FMOT:First Moment of Truth(買い手が店頭において商品やサービスに出合う瞬間)
 SMOT:Second Moment of Truth(実際に購入し、そしてその商品に期待したことを体験する瞬間)
 TMOT:Third Moment of Truth(企業や商品に対して、その利用体験を通じて感想が生まれる瞬間)
 UMOT:Ultimate Moment of Truth(自らの評価を他の人に伝える瞬間)
(高広伯彦、藤川佳則「デジタルマーケティング」〔『一橋ビジネスレビュー』2016年AUT.第64巻2号)〕)
一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]一橋ビジネスレビュー 2016 Autumn(64巻2号) [雑誌]
一橋大学イノベーション研究センター

東洋経済新報社 2016-09-09

Amazonで詳しく見る by G-Tools
 グーグルは5つの真実の瞬間を掲げているが、日本企業は"NMOT(Nth Moment of Truth)"という視点を持つ必要がある。つまり、真実の瞬間は、探せばいくらでもあるということだ。そのあらゆる接点において、企業は顧客に対して、自らが顧客にとっての誠実な友人であると示すことが重要である。
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
 (私の個人事務所)

人気ブログランキング
にほんブログ村 本ブログ
FC2ブログランキング
ブログ王ランキング
BlogPeople
ブログのまど
被リンク無料
  • ライブドアブログ