こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

Airbnb


リー・ギャラガー『Airbnb Story』―ホテルを自ら作るのではなく、一般人がホテルをたくさん持っているではないかと考えた点がすごい


Airbnb Story 大胆なアイデアを生み、困難を乗り越え、超人気サービスをつくる方法Airbnb Story 大胆なアイデアを生み、困難を乗り越え、超人気サービスをつくる方法
リー・ギャラガー 関 美和

日経BP社 2017-05-25

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製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

製品・サービスの4分類(②各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)

 上図は、ブログ本館の記事「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」で解説した後、「『イノベーション研究 これからの20年(『一橋ビジネスレビュー』2017年SPR.64巻4号)』―「製品・サービスの4分類」に関する修正案」で少し切り口を変えたが、どうもしっくり来なくて、「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」で再度修正して現在に至るものである。

 旅行・宿泊業は、私の理解に従えば必需品ではなく、宿泊体験に欠陥があっても顧客の生命が脅かされるリスクは極めて低いから、【象限③】に属する。以前の記事でも書いた通り、【象限③】の製品・サービスは、需要が不安定であり、市場規模の予測が難しい。どんな製品・サービスがヒットするかは神のみぞ知る。

 ただ、個人的には、ヒットする製品・サービスにはいくつかの法則があるように感じる。ブログ本館の記事「『創造性VS生産性(DHBR2014年11月号)』―創造的な製品・サービスは、敢えて「非効率」や「不自由」を取り込んでみる」では、①イノベーター自身の好み、「これがほしい」という強い思いを反映させる、②敢えて顧客に「非効率」、「不自由」さを味わわせる、③顧客価値の向上には直結しないが、裏でイノベーターが徹底的にこだわる箇所を作る、という3つを挙げた。

 Airbnbが登場する前は、大手ホテルチェーンが金太郎飴のような部屋を提供していた。マリオット・インターナショナルのアーネ・ソレンセエンCEOは、「20年前の旅行者の望みは、清潔で驚きのない部屋だった。それが私たちのブランド戦略につながった。よし、それなら全て同じ部屋にしよう、とね」と語っている。

 ここで、並のイノベーターであれば、大手ホテルチェーンに対抗して独自のポジショニングを構築するために、上記①~③の条件を満たすような、普通の人から見れば一風風変りなホテルを作っただろう。しかし、Airbnbの創業者は、自らそのようなホテルを作らなかった。そういうホテル、特に②を満たすホテルは、民間人がたくさん持っているではないかと判断したのである。つまり、民間人をホテル業界のイノベーターに見立てたわけだ。
 多くの旅行者、特にミレニアル世代(1980~2000年代初頭に生まれた若者)は、旅行体験に不完全な本物らしさを求めている。それは、退職した家主の家に泊まることかもしれないし、裏通りのわかりにくい入り口からしか入れないようなソーホーのロフトを独り占めすることかもしれない。どんな形であれ、その体験はいつもと違っていて、本物で、独特な何かだ。
 さらにAirbnbが傑出していると思うのは、最初からプラットフォーム型を志向していた点である。ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」でも書いたように、【象限③】には大量のイノベーターが参入してくるため、より一層イノベーションの成功確率が下がる。

 すると、イノベーターの中には、自分がお金を払ってでもいいから、自分の考案したイノベーションを普及させたいと考える人が出てくる。こうしたイノベーターたちを束ね、世界中の顧客と引き合わせるのがプラットフォーム型企業である。プラットフォーム型企業の特徴は、顧客からだけでなく、イノベーターからもお金を取る点にある。従来の常識で考えれば、流通チャネルが仕入先にお金を払って製品・サービスを仕入れ、それを顧客に販売して代金を回収するというモデルになる。もちろん、仕入先が流通チャネルに対して販促費と称してリベートを支払うことはある。しかし、これはやりすぎると独占禁止法違反になってしまう。

 ところが、プラットフォーム型企業は、自社を介してイノベーターと顧客の両方から収益を獲得する。Airbnbの場合、ホストから3%、ゲストから6~12%の手数料を徴収している。つまり、ホストから堂々と合法的にお金を取っているのである。このビジネスモデルを考えたAirbnbの創業者は、素直にすごい人たちだと思う。

『プラットフォームの覇者は誰か(DHBR2016年10月号)』


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 10 月号 [雑誌] (プラットフォームの覇者は誰か)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 10 月号 [雑誌] (プラットフォームの覇者は誰か)

ダイヤモンド社 2016-09-10

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製品・サービスの4分類(修正)

製品・サービスの4分類(修正)

 ブログ本館の記事「森本あんり『反知性主義―アメリカが生んだ「熱病」の正体』―私のアメリカ企業戦略論は反知性主義で大体説明がついた、他」などで散々用いた未完成の図に、ようやく少しだけ手を加えた(これでもまだ改善の余地は大いにあると考えている)。

 <象限①>は「品質要求が厳しくない必需品」であり、消費者や企業が日常的に頻繁に利用する製品・サービスが該当する。象限①の製品・サービスは、それぞれの国の文化的嗜好や価値観を反映するため、規模の経済を目指すグローバル企業は育ちにくく、中堅~小規模のローカル企業が乱立する。これらの企業は、その国における雇用の受け皿ともなる。ただし、新興国の中には、低コストを武器にして象限①の製品・サービスを世界市場に展開しようとする野心的な企業もある。先進国の被雇用者は、こうした新興国企業の脅威にさらされる。

 <象限②>は「品質要求が厳しい必需品」であり、日本企業が最も得意とする分野である。象限②に該当する製品・サービスは、消費者の安全や顧客企業の事業を守るために、様々な規制がかけられている。ということは、その規制によって、ある程度製品・サービスの規格が標準化されることを意味する。そのため、グローバル規模の事業展開が可能となる。ただし、規制や規格が非常に厳しいことから、後発組の新規参入は容易ではなく、大手企業の寡占が多く見られる。

 <象限③>は「品質要求が厳しくない非必需品」であり、アメリカが得意とする象限である。非必需品ということは、その製品・サービスによって新たに市場を創造するわけだから、イノベーションに該当する。アメリカのリーダーがどのようにイノベーションを行っているかについては、冒頭の記事に譲る。一言だけつけ加えておくと、この象限では、ほぼ必ず勝者総取りという結果に終わる。

 <象限④>は、今までずっと「?」にしていたのだが、該当する産業が2つあると考える。1つは航空産業である。飛行機は自動車や鉄道に比べると、消費者の利用頻度が低い。象限④は、非必需品である上に品質要求が厳しいため、経営の難易度が非常に高い。航空会社は世界一経営が難しいと言われるのは、この辺りの事情とは無縁ではない。もう1つの業界は軍需産業である。戦争は必要不可欠ではない。しかし、軍隊が使用する武器には最高クラスの品質が必要とされる。軍需産業もまた、経営の舵取りが難しいに違いない。

 ここからが本題。本号を読んで、プラットフォームにはいくつかの種類があり、各々がそれぞれの象限に対応しているように思えた。元々、プラットフォーム企業は、象限③で生まれたものである。象限③においては、何がヒットするか事前に予測することが難しい。成功の確率を上げるためには、次々と新しい製品・サービスを投入するしかない。さらには、自分がお金を払ってでもいいから、自分の製品・サービスを世の中に広めたいと考える人も出てくる。プラットフォーム企業は、そういう売り手をかき集めることで成立する。

 出版社のビジネスモデルはまさにこれである。出版社は著者からお金をもらって書籍を出版する。出版社もどんな書籍がヒットするか解らないので、とにかくたくさんの著者を集めて、たくさん書籍を書かせる。何がヒットするか解らないため、書籍をたくさん市場に投入する数多くの出版社をさらに束ねているのがAmazonである。Amazonの強みは何と言ってもその品揃えである。そして、アルゴリズムを駆使してランキングを即座に作成し、売れ筋書籍を大量に売りさばく。

 象限③のプラットフォーム企業は、人気投票形式を採用している。Googleの検索エンジンによるWebページの順位づけも、被リンクの数を基にした人気投票と言える。Google PlayストアやApp Storeで提供されているスマホアプリも、人気投票である。Amazon、Google、Appleにとっては、どんな書籍やアプリが売れようと関係ない。彼らとしては、プラットフォームを利用する数多くの売り手がプラットフォーム使用料を支払ってくれ、さらに、ランキングによって火がついたヒット商品を世界中の人々が購入することで買い手からも収入が得られればそれでよい。

 象限②におけるプラットフォームは、IoTが中心となる。よく使われる例だが、GEは航空機のエンジンにセンサを組み込んでおり、エンジンの稼働状況を一元管理している。そして、保守点検のタイミングを最適化したり、適切なタイミングでメンテナンスパーツを供給したりする。象限③のプラットフォームの目的は、人気投票によって勝者と敗者を明確に分けることであったのに対し、象限②のIoTの目的は、モノの需要を先読みし、サプライチェーンを最適化することにある。

 IoTを構築する企業には、大きく分けると2種類ある。1つは、GEのように最終顧客と直接の接点を有する企業である。GEと取引のある部品メーカーは、GEのIoTプラットフォームに組み込まれていく。日本で言う系列のような関係が強化される。もう1つは、最終製品を持たないが、最終顧客を大量に掌握しているIT企業である。例えば、Googleが自動運転を事業化すれば、運転中に不具合が生じた場合に、すぐに最寄りの修理工場へと向かわせ、同時に別の自動運転車が交換パーツを修理工場に届けるといったことが可能になるだろう。

 部品メーカーとしては、どちらのプラットフォームに参加するかを決定する必要がある。いずれのプラットフォームにも一長一短がある。まず、最終メーカーが主導するIoTプラットフォームに参画する場合、最終メーカーからの安定的な受注は見込めるが、それ以上の発展はない。仮に、複数の最終メーカーに部品を納めている部品メーカーがあったとすると、それぞれの最終メーカーが独自にIoTプラットフォームを構築しているから、自社製品をどちらのプラットフォームにも対応できるようにしておかなければならない。

 GoogleのようなIT企業が主導するIoTプラットフォームに参画する場合、Googleは世界中の自動車をカバーするであろうから、受注の可能性が一気に広がる。ただし、そのプラットフォームには他の部品メーカーも数多く参加しており、必ずしも自社が選ばれるとは限らない。つまり、競争が非常に激しくなる。自社が選ばれる可能性を高めるには、どんな自動車でも自社の部品が使えるように部品を標準化・汎用化する必要がある。ところが、標準化した部品に万が一不具合が生じた場合、その損害は計り知れないほど大きくなる。

 象限①におけるプラットフォームは、P2P(ピアツーピア)の形式をとる。代表例は、UberやAirbnbである。本来、タクシー業界やホテル業界は、そのサービスに欠陥があると顧客の生命に与えるリスクが高い業界である。ところが、UberやAirbnbを利用する顧客は、多少荒っぽい運転をする見ず知らずの人でも、安全性に問題がありそうな建物に住んでいる人でも、一時的につき合うだけならリスクを低減できると考えているのだろう。つまり、象限②から象限①に顧客を移行させて、P2P型のプラットフォームを導入したと解釈できる。

 象限①は日常的に使用する頻度が高い製品であるが、ついつい買いすぎてしまうことがある。また、何らかの事情で不要になることがある。一方で、象限①の製品は少しでも安く入手したいという”主婦的な”感覚の人たちがいる。象限①の製品は、多少欠陥があっても自分に危害が及ぶ可能性が低いから、他人の”お下がり”でも構わない。ここに、余りを処分したい人と、その余りをほしがる人とを直接結びつける可能性が生まれる。少子化が進む日本ではあまり需要はないかもしれないが、子どもの洋服を処分したい人と、お下がりをほしがっている人とをつなぐP2Pのプラットフォーム事業などが考えられる。
プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都城北エリア(板橋・練馬・荒川・台東・北)を中心に活動する中小企業診断士(経営コンサルタント、研修・セミナー講師)。これまでの主な実績はこちらを参照。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
シャイン経営研究所HP
シャイン経営研究所
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