こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

DHBR

DHBR2018年7月号『アジャイル人事』―顧客情報を活用した広告のカスタマイズ化は意外とできていない気がする


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年07月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年07月号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-06-09

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 (※)本号の特集以外の論文に関する記事のため、ブログ別館に書きました。

 レスリー・K・ジョン、タミ・キム、ケイト・バラスの論文「プライバシーを尊重しながら最大の効果を上げる デジタル広告を”炎上”させない5つの方針」では、炎上しやすいデジタル広告の特徴として次の2つが挙げられていた。
 ・別のウェブサイトから入手した情報に基づいて広告を表示する。これは、陰口を叩くのと似ている。
 ・アナリティクスで誰かに関する情報を推測する。これは、誰かについて憶測で物を言うのと似ている。
 1つ目は何となく理解できるものの、2つ目に関しては、Amazonという巨大な例外が存在するように思える。言うまでもなく、Amazonはユーザの購買履歴情報に基づいて、そのユーザが次に買いそうな製品を統計的な推測に基づいて紹介している。だからと言って、Amazonのこのやり方で炎上したという話は聞かない(家族が共有するアカウントで、父親がアダルトビデオを購入した後、娘がAmazonのページを閲覧したら、おすすめ商品がアダルト関連ばかりになって家族が気まずい思いをしたという話は聞いたことがあるが)。

 これは私だけかもしれないが、個人的には、せっかく自分のプライバシー情報を提供しているのだから、企業はもっとアナリティクスを活用して別の製品・サービスを提案してほしいと思う。Googleから楽天のサイトに入って楽天で買い物をした後、Yahooのページを開いたら楽天のGoogle広告が表示されるのだが、既に購入した製品が紹介されることがよくある。さっき購入したばかりなのだから、同じ製品を購入する確率は低いだろう。また、ある製品を購入しようと複数の企業のHPをGoogleで検索し、特定の企業から製品を購入した後、別のページを閲覧したら、Google広告は私が選択の対象から外した企業を表示させることも多い。

 Googleには、楽天で私が購入した製品と同じ製品を購入した人が、その後購入する確率が高い製品を紹介してほしかった。また、私が製品を購入した企業で、他によく売れている製品や、その企業のHPを訪問した後によく訪問される企業のHPを宣伝してほしかった。世間ではビッグデータだのAIだのと騒がれているが、この辺りのアナリティクスはまだまだ発展途上なのかもしれない。

 似たようなことは、クレジットカードや共通ポイントカードにも言える。クレジットカード会社や共通ポイントカードの運営会社は、膨大なユーザ情報と購買履歴情報を保有している。それを活用してもっと積極的に広告を打てばいいのにと思う。昔はクレジットカード会社も毎月の請求書を紙で送っていたから、郵送物の中に自分の購買履歴と関連があると思われる広告が入っていたものである。ところが、請求書がデジタル化されてからは、そのような広告は消えてしまった。Webのマイページ上で、購買履歴情報に基づく広告を表示させているクレジットカードは、少なくとも私が使っているカードの中には存在しない。

 共通ポイントカードは、クレジットカードよりも頻繁に使われるため、さらに購買履歴情報の量が増える。ユーザと類似の属性、行動範囲、購買履歴、消費パターンを持つ他のユーザのデータから、お勧めの企業・店舗や製品・サービスを宣伝することは、技術的には不可能ではないはずだ。しかし、私はTポイントカードのユーザであるが、そのような私向けの広告が配信されたことはないし、Tポイントカードのアプリを開いても、そもそも広告のスペースがない。Tポイントカードを運営するカルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)の企業理念は「マーケティングを通じて社会に貢献すること」である(TSUTAYAはその一手段という位置づけである)。今のところ、その理念は十分に達成できていないように見える。

 もちろん、クレジットカード会社や共通ポイントカード運営会社は、広告を配信しすぎるとユーザの反発を買う恐れがあるため、敢えて広告を配信していない可能性はある。Amazonはお勧め商品を表示させることで、その場でついで買いを誘発できるのに対し、クレジットカード会社や共通ポイントカード運営会社が広告を表示させても、次の購買行動につながるかどうかは解らない。広告に関する費用対効果を検討した結果、広告を打たないという選択をしたのかもしれない。

 そうすると、膨大な購買履歴情報は宝の持ち腐れとなってしまう。そこで、ユーザ向けに広告を配信するというBtoCビジネスの代わりに、加盟店に対して購買履歴情報に基づく最適な製品ミックスなどをコンサルティング提案するというBtoBビジネスを展開することが考えられる。しかし、基本的にクレジットカード会社や共通ポイントカード運営会社のビジネスモデルは”薄利多売”型であり、そのような手の込んだサービスに手を出すかは疑問である。

DHBR2018年6月号『職場の孤独』―自分の孤独は結果であり原因。だから自分から解決のためのアクションを起こそう


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-05-10

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 数年前に『不機嫌な職場』という本が流行ったが、「職場の孤独」という特集タイトルもなかなか衝撃的である。職場で孤独感を感じている人が増えているということは、職場内のコミュニケーションが沈滞していることを意味する。コミュニケーション能力を大きく左右するのは脳の前頭前野という部位で、言語理解、思考、意思決定、意識や集中、感情のコントロール、記憶、創造力などをつかさどっている。ITの発達によって業務が効率化されたと喜んでいる経営者は多いだろうが、一方で社員の前頭前野の働きを低下させているという報告もある。

 川島隆太『スマホが学力を破壊する』(集英社、2018年)によると、手書きで文章を書いた場合や対面でコミュニケーションをとった場合には前頭前野が活発化する。一方で、パソコンやスマートフォンで文章を書いた場合には前頭前野が活性化しない(つまり、私が今この文章を書いている間も、実は前頭前野は活性化していない!)。さらに、遠隔拠点とのコミュニケーションを効率化するためにテレビ電話会議システムを導入している企業も多いが、テレビ電話会議でコミュニケーションをとっても前頭前野には変化が見られないというのである。ITも職場の孤独を生み出す要因の1つになっているのかもしれない。

 川島氏の見解を拡張すれば、人々の絆を広げるために開発されたfacebookなどのSNSも、かえってユーザの孤独感を深める結果になっている可能性がある(実際、私は休日に友人が遊びに行っている写真をSNSで見て、「休日も仕事をしている自分は一体何をしているのだろう?」と疎外感を感じることがある)。

スマホが学力を破壊する (集英社新書)スマホが学力を破壊する (集英社新書)
川島 隆太

集英社 2018-03-16

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 今月号の論文には、職場の孤独を解決するために社員の自助努力を求めるものが多かったことが1つの大きな特徴である。
 孤独を感じている時に他人を助けるというのは意外に思えるかもしれないが、他人に手を差し延べ、自分も援助を受け入れることで、互いに肯定的なつながりが築かれる。
(ビベック・マーシー「成人の4割が自覚し、寿命を縮める病 『職場の孤独』という伝染病」)
 研究者らが「日々の向社会的行動の実践」と呼んでいるのは、基本的には他者に思いやりを示し言葉を交わすことである。これが孤独の治療薬として有効であることが、ある調査で明らかになった。(中略)

 孤独や孤立に関する研究はたいてい同僚や友人、家族との関係を対象としている。(中略)しかし、遠い関係の人々にも思いがけない力があることが、(中略)研究で明らかになった。それによると、「弱いつながり」(あまりよく知らない同僚、フィットネスクラブで一緒になった人など)を相手にちょっとした向社会的行動を取った人々は、不要な会話を避けた人々よりも孤独感や疎外感に苛まれることが少なく、ウェルビーイングや満足度が高いことが報告された。
(スコット・ベリナート「孤独と仕事に関する研究からわかること 『つながっていたい』気持ちは人間の本能である」)
 毎日、他者に役立つことやよいことをするように努める。感謝の力は絶大で、自分のした親切が報われることもあるし、多くの人々につながりを感じさせ、孤立感を軽減させる。(中略)

 俳優・司会者のオプラ・ウィンフリーからヒントをもらおう。彼女は孤独と戦うために、「こんにちはと言うだけ」運動を提唱している。このアイデアは単純に、友人や見知らぬ人、つながりを再認識したい人に対して、ただ「こんにちは」と話しかけることから始めるものだ。こうした単純な行動でさえ、社会的筋肉のストレッチになりうる。
(ジョン・T・カシオポ、ステファニー・カシオポ「米国陸軍で実証した負の習慣を壊す法 心の筋肉を鍛えるエクササイズ」)
 職場で孤独を感じている人は、「職場環境が悪いせいで自分が孤独を感じているのに、なぜ自分から行動を取らなければいけないのか?」と思うことだろう。だが、職場の孤独を生み出しているのは、職場環境だけではなく、孤独を感じているその人自身であることを自覚する必要がある。
 社会的ネットワークの周縁部で、ある驚くべきパターンが確認された。周縁部の人々は友人が少ないために孤独を感じるが、その孤独感ゆえに、残り少ない友人関係も断ち切ってしまう。だがその前に、残っている友人に同じ孤独感が伝染し、このサイクルが連鎖する傾向がある。こうして孤独が増殖する結果、毛糸のセーターが端からほつれるのと同じように、社会的ネットワークも周縁から崩れていく。
(ビベック・マーシー「成人の4割が自覚し、寿命を縮める病 『職場の孤独』という伝染病」)
 私も前職の会社(組織・人事コンサルティング&教育研修サービスを提供するベンチャー企業)で随分と孤独を味わった。詳しくはブログ本館の「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」、「中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由(3)【独立5周年企画】」などを読んでいただきたいが、自社HPのリニューアルをする時も、私を含め社員がほとんど誰も賛成していない新サービスを開発するように命じられた時も、会社からは主力サービスではないと位置づけられたものの、収益面では大きく貢献していた研修を一生懸命売っていた時も、私はほとんど孤立無援状態であった。そうした心労がたたったせいか、双極性障害を発症してしまった(10年前に発症したが、今も治療中である)。

 8年前に一時期休職していたのだのが、いかんせん零細のベンチャー企業だったため、代わりに仕事をする人がいない。だから、休職中も週2日ほどのペースで働き続けていた。これでは休職している意味がないから早く復職したいと思っていたところ、ある人から「私が休職したせいで、残った社員のコミュニケーションが余計に悪化し孤立してしまったようだ。だから、復職するならば、私から彼らに働きかけてコミュニケーションを改善しなければならない」とアドバイスされた。

 残った社員というのは全員私よりも年上である。当時は、なぜ彼らの孤立の問題を一番年下の私が解決しなければならないのかと憤ったものである。だが、今月号の論文を読んで、彼らの孤立を作り出した原因の一部は私の孤立であるから、私も問題解決に手を貸すべきだったと反省している。ただし、そのアドバイスを、前職の会社とは無関係な第三者が中立的な立場で言ったのではなく、問題の渦中にいた社長自身が言った点だけは未だに納得していない。

DHBR2018年6月号『職場の孤独』―終了時刻を設定しない会議を夜に行う企業はだいたい問題あり


DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー 2018年06月号 [雑誌]
ダイヤモンド社 DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集部

ダイヤモンド社 2018-05-10

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 本号の特集とは関係がないが、知識労働者にとって最大の敵の1つである「会議」に関する論文が掲載されていた(レスリー・A・パーロウ、コンスタンス・ヌーナン・ハドリー、ユーニス・ウン「頻度、タイミング、拙い進行を改める 会議の三重苦を解決する5つのステップ」)。

 まず、①会議の頻度は少ないが、議事進行が拙いというケースがある。その結果、個々の社員には単独作業と熟慮にあてる時間が十分にある半面、会議が非効率なため、グループ全体の生産性と協力度が低下する。論文の著者の調査によると、企業幹部の約16%が、自分の職場がこれに該当すると回答した。次に、②会議の質は比較的高く、表面上はグループの時間が上手く活用されているものの、会議の頻度が多すぎて単独作業にあてる時間が削られ、まずいスケジューリングによって熟慮が妨げられるというケースがある。著者の調査では、幹部の約13%が、自分の職場がこれに該当すると回答した。

 そして、③これが最も厄介なのだが、会議が頻繁すぎて、タイミングが悪く、進行が拙いため、グループと個人の両方にとって生産性、協力体制、福利の損失につながっているというケースがある。著者の調査では、幹部の過半数を超える約54%が、自分の職場がこれに該当すると回答した。

 「会議に出席するとその企業の文化がよく解る」と言ったのはエドガー・シャインである。シャインほどではないが、私も企業などの会議に出席するだけで、その組織の文化をある程度推し量ることができる。まず、会議が予定通りに始まらない場合、遅刻者が出席者を待たせていることになる。こういう企業では、普段の業務でもチームワークが上手く機能しておらず、メンバーの中に手待ち状態になっている人がいる可能性が高い。そして、手待ち状態にさせていることに対して、チームワークを阻害している当の本人が無自覚になっている。

 会議が予定の時間通りに終わらない場合、知的作業の時間の見積もりが甘く、生産性に問題がある企業だと推測できる。会議はいつ結論が出るか解らないから終了時刻を設定するのは無理だと嘆く人もいるが、私に言わせれば、限られた時間の中で結論を出すように会議をマネジメントするのが会議主催者の責任である。それに、慣れてくれば、会議のアジェンダの性質や難易度、出席者の人数やタイプによって、議論にどれくらいの時間がかかるか、いや、どのくらいの時間で結論を出さなければならないかが解るようになるものである。

 会議に出席する人数が多い場合、日常業務におけるコミュニケーションが希薄になっていると予想できる。日常的なコミュニケーションが不活発であるために、会議で強制的にコミュニケーションを取らせようとしていると考えられるからだ。また、会議で一言も発言しない人が何人もいる場合には、組織階層の上下の権力格差が大きく、悪い情報が上層部に上がってこない組織だと推定できる。

 議事録の作成を重視する企業も要注意である。議事録は、意思決定のプロセスを事後的に検証するために作成されているのであれば問題ない。しかし、会議に出席していない人が会議の内容を知るために作成されているとすれば考え直した方がよい。会議の内容を知る必要があるということは、会議のアジェンダについて利害関係を有しているということである。そういう人は会議に出席しなければならない。怠慢な人のために議事録を作成するのは全くの無駄である。

 また、会議に出席していないが会議の内容を知る必要がある利害関係者が大勢いる場合には、仕事の単位、会議で取り上げたアジェンダの単位が大きすぎると考えられる。仕事やアジェンダの単位をむやみに細分化すると今月号の特集である「職場の孤独」を生み出してしまう恐れがあるが、本来、組織とは分業のための道具である。それぞれの社員が、自分が知らなくてもよいことは知らないままであったとしても、自分の持ち場に専念さえしていれば、組織全体としては回っていくというのが理想である。だから、会議で扱うアジェンダも、利害関係者が必要最小限の人数になるように設計しなければならない。

 私が最も忌み嫌うのは、終了時間を設定しない会議を夜にセッティングされることである。これは、私の前職のベンチャー企業(企業研修&組織・人事コンサルティングサービス)での経験が影響している。前職の企業では、金曜日の夜に経営会議が開催され、マネジャー以上の社員が全員参加していた(マネジャーでなかった私は参加せず)。19時から始まる会議は、いつも22時を過ぎても終わらなかった(私も残業していたわけだが)。私には密室の中身が解らなかったが、翌週以降に会社に大して変化がなかったことを踏まえると、会議では何も決まっていなかったのだと思う。夜は1日の中でエネルギーを使い果たした時間帯である。それが金曜日の夜ともなれば、1週間の中で最もエネルギー水準が低い。その時間に企業の命運を左右するような重要な意思決定を行うことは無理である。

 金曜日の夜に経営会議を開いていたのは、その時間にしかマネジャーが集まることができないからだったと聞いている。特に、営業マネジャー(ベンチャー企業なのでプレイングマネジャーになっていた)は日中に商談を抱えているため、夜でないと無理だと言ったらしい。だが、私の観察によると、営業マネジャーは日中も普通に社内にいることが多かった。理想は、1週間のうちで最もエネルギー水準が高い月曜日の朝に会議をすることであった。営業マネジャーは、商談の時間が削られると反発したに違いないが、多くの普通の企業は月曜日の朝に会議をやっているから、商談の予定を入れることなどできなかったはずである。

DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―無印良品が日本の家電メーカーと同じ轍を踏まないか心配


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2018年 5 月号 [雑誌] (会社はどうすれば変われるのか)

ダイヤモンド社 2018-04-10

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 《参考記事(ブログ本館)》
 DHBR2018年5月号『会社はどうすれば変われるのか』―戦略立案プロセスに組織文化の変革を組み込んで「漸次的改革」を達成する方法(試案)、他
 私は2008年に社長に指名されるとまず、ブランド体験―店内に一歩足を踏み入れた瞬間から、商品を購入し使用するまで―を世界のどこであろうとまったく同じものにすることを優先事項の1つに据えた。

 そのために店舗デザイン、レイアウト、商品管理の基準を定める部署を設けたほか、店頭に立つスタッフへの研修内容を統一し、現地で採用した店長のうち数人を、東京本社に呼び寄せて指導した。物流、会計、商品管理を合理化し、同じデータを共有できる体制も整えた。当社がいま製造販売している商品は7000を超えるが、特定の国や地域向けのカスタマイズや調整は行っていない。
(金井政明「コンセプトの実現を第一とする事業戦略 無印良品(MUJI):グローバル展開の軌跡」)
製品・サービスの4分類(①大まかな分類)

【修正版】製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(③具体的な企業)
 上図については、ブログ本館の記事「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」、「『一橋ビジネスレビュー』2018年SPR.65巻4号『次世代産業としての航空機産業』―「製品・サービスの4分類」修正版(ただし、まだ仮説に穴あり)」をご参照いただきたい。

 無印良品が扱っている製品の大部分は、左下の<象限①>に属する。上図をご覧いただいてお解りの通り、<象限①>は衣食をはじめ、生活に密着した必需品で構成されている。これらの製品・サービスは、消費者の属性、嗜好、価値観、行動様式、ライフスタイルに応じてカスタマイズされることが多い。つまり、少品種大量生産による企業の大規模化にあまり向いていない。そのため、<象限③>ではGoogleやAppleのような超巨大なグローバル企業が、<象限②>ではジョンソン・エンド・ジョンソン、GEのようなグローバル企業が登場しているのに対し、<象限①>においては大企業の出現が限定される。

 良品計画の海外事業は目下絶好調である。だが、引用文にあるように、製品を特定の国・地域向けに全くカスタマイズしていないという点が個人的には気にかかる。良品計画は長らく、「ムダのないシンプルな製品だが、生活の質の向上に貢献するもの」を目指してきた。しかし、「何がムダなのか?」、「シンプルさとは何か?」、「生活の質の向上とは何を指すのか?」といった問いに対する答えは、国や地域ごとに違うはずである。その答えは、定量的な市場調査だけでは絶対に解らない。実際に顧客の生活の中に深く入り込み、時間をかけて顧客の言動をじっくりと洞察する中でじわじわと実感できることである。

 良品計画が最新の経営計画の中で重視しているのは、「感じよい暮らし」だそうだ。別の表現で言うと、「共同体の一員として、簡素かつ丁寧に和をもって生活する」ということらしい(同論文より)。これにしても、「共同体とは何か?」、「簡素かつ丁寧な暮らしとは何か?」、「和とは何か?」といった問いが頭をもたげてくる。日本と中国では共同体の意味するところが異なることは容易に想像できる。今まで良品計画は、中国の中でも日本の都市と価値観が近い地域を中心に出店を重ねてきたのだろう。ところが、今後さらに出店を進め、地方にも店舗を展開するようになると、間違いなく日本と中国のライフスタイルの違いに直面する。

 底流にあるコンセプトは統一されていても構わないが、それが製品という形になった場合には、国や地域の差異を反映したものでなければならないだろう。それを怠って、「日本で売れているから、海外でも通用するはずだ」という考えで海外展開をするのは、<象限①>に属する家電メーカーがかつてたどった道と同じだ。そして、そのような家電メーカーが、徹底的な現地調査を武器としたサムスン電子などの海外メーカーに敗れ去ったことを思い出す必要がある(あまりにも有名な例だが、サムスン電子はインド市場にテレビを投入する時、インド人が国民的競技であるクリケットの試合の途中経過を常に気にすることを発見して、テレビの隅に常時クリケットの試合経過を表示させるようにカスタマイズした)。

 (※)なお、上図においてサムスン電子を<象限①>ではなく<象限③>に位置づけているのは、サムスン電子の3事業(デバイスソリューション、消費者家電、スマートフォン)のうち、スマホ向け半導体が好調なデバイスソリューション事業の売上高が最も大きく、次いでスマートフォン事業が続くためである。

 上図の<象限①>には、スイスのネスレが入っている。ネスレは徹底的な分権化と現地法人への権限移譲を行っていることで知られる。各国の現地法人は、現地のニーズを丁寧に汲み取って、それを製品に反映させることが許されている。だから、あのキットカットも、国によってパッケージデザインや味が異なる。ネスカフェアンバサダーは、日本だけが実施しているサービスである。

 ところで、元々無印良品は西友のプライベートブランドとして出発した。良品計画として分離された後、西友はウォルマートと包括的な資本・業務提携を締結した。ウォルマートは周知の通り、店舗ごとのカスタマイズを許さず、パッケージ化された店舗を量産して急成長した企業である。私は、良品計画はネスレを目指すべきだと思っているが、果たして同社がネスレ路線に切り替えるのか、それともこのままウォルマート路線を走るのかは今後要注目である。

DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―キャリア自律を引き出したければ企業はより強力に戦略を示さなければならない


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)

ダイヤモンド社 2017-11-10

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 2016年4月1日に「改正職業能力開発促進法」が施行された。同法は、労働者が職業生活設計を行い、その職業生活設計に即して自発的な職業能力の開発および向上に努めることを基本理念としている。事業者は、「労働者が自ら職業能力の開発及び向上に関する目標を定めることを容易にするために、業務の遂行に必要な技能及びこれに関する知識の内容及び程度その他の事項に関し、情報の提供、キャリアコンサルティングの機会の確保その他の援助を行うこと」(第10条の3第1項)が義務化された。ここで言う「キャリアコンサルティング」とは、「労働者の職業の選択、職業生活設計又は職業能力の開発及び向上に関する相談に応じ、助言及び指導を行うこと」(第2条第5項)と定義されている。

 経済が右肩上がりで成長していた時代には、企業が社員に対して明確なキャリアパスを示し、社員はそれに従ってキャリアを歩んでいればよかった。ところが、経済が成熟化し、先行きが不透明になると、企業が社員に対してキャリアパスを示すことが困難になり、代わりに社員が自ら自分のキャリアを開発することが求められるようになった。これをキャリア自律と言う。GEは、有名な「セッションC」や「9ブロック」に代表される従来の人事制度を抜本的に改め、上司と部下が日常業務の中で頻繁にコミュニケーションを図ることで部下の能力やコンピテンシーを伸ばし、部下のキャリア自律を支援するようになっている。

 日本企業にもこの流れが及んで、職業能力開発法が改正されたわけだが、キャリアコンサルティングに取り組んでいる企業の社員からは、「突然、自分のキャリアを自分でデザインせよと言われてもどうしてよいか解らない」、「企業がもっと方向性を明確に打ち出してくれないとキャリアデザインができない」といった困惑の声が聞かれる。企業が明確な方向性を示せないので、社員に方向性を打ち出させようとしているのに、実際には社員は企業に対して、以前にも増してはっきりとした方向性(戦略と言ってもよい)を示すことを要求している。

 私は、社員側の言い分にも十分な理由があると思う。おそらく、こういうことを言う社員がいる企業では、経営陣や人事部が「社員がやりたいことを自由に考えてよい」というメッセージを発しておきながら、いざ社員が自分のキャリアをデザインすると、「その仕事は我が社ではできない、やる機会・環境がない」などと言って突き返すだろうと社員が恐れているのである。社員にとってこれほど迷惑な話はない。顧客が商談の初期の段階で「御社の提案に従います」と言っておきながら、いざ仕様を細かく詰めていくと、「私(我が社)がほしいのはこんな製品・サービスではない」などと言い出す顧客とはつき合いたくないのと同じである。

 だから、逆説的であるが、社員がキャリア自律を実現するには、企業は(キャリアパスは無理でも、)少なくとも戦略は明確に打ち出す必要がある。経営陣は社員に対し、「我が社はこういう方向に進もうと考えている」と主張する。一方の社員は、「いや、私はこういう方向に進みたいと考えている」と言い返す(山本七平の言葉を借りれば「下剋上」である)。この「強烈なトップダウン」と「強烈なボトムアップ」が衝突するところに創発的な学習が生まれ、その結果として企業はより洗練された戦略を、社員はより高度なキャリア意識を手に入れることができる。

 企業は改正職業能力開発促進法によって、キャリアコンサルティングさえ実施していれば、方向性を考えるのは社員に任せればよいことになった、というわけでは決してない。むしろ、経営陣が戦略を入念に構想する責任は、以前よりも大きくなったと考えるべきである。この点を誤解してはならないと思う。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京都豊島区を拠点に、東京23区で活動する中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
所属組織など
◆個人事務所
 「シャイン経営研究所」◆ シャイン経営研究所ロゴ

(一社)東京都中小診断士協会一般社団法人東京都中小企業診断士協会
(城北支部執行委員、青年部長を務めています)

企業内診断士フォーラム(KSF)企業内診断士フォーラム
(独立診断士の立場から、企業内診断士の活動を応援しています)
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