こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント)のブログ別館。1,500字程度の読書記録の集まり。

DHBR

DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―キャリア自律を引き出したければ企業はより強力に戦略を示さなければならない


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)

ダイヤモンド社 2017-11-10

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 2016年4月1日に「改正職業能力開発促進法」が施行された。同法は、労働者が職業生活設計を行い、その職業生活設計に即して自発的な職業能力の開発および向上に努めることを基本理念としている。事業者は、「労働者が自ら職業能力の開発及び向上に関する目標を定めることを容易にするために、業務の遂行に必要な技能及びこれに関する知識の内容及び程度その他の事項に関し、情報の提供、キャリアコンサルティングの機会の確保その他の援助を行うこと」(第10条の3第1項)が義務化された。ここで言う「キャリアコンサルティング」とは、「労働者の職業の選択、職業生活設計又は職業能力の開発及び向上に関する相談に応じ、助言及び指導を行うこと」(第2条第5項)と定義されている。

 経済が右肩上がりで成長していた時代には、従来は企業が社員に対して明確なキャリアパスを示し、社員はそれに従ってキャリアを歩んでいればよかった。ところが、経済が成熟化し、先行きが不透明になると、企業が社員に対してキャリアパスを示すことが困難になり、代わりに社員が自ら自分のキャリアを開発することが求められるようになった。これをキャリア自律と言う。GEは、有名な「セッションC」や「9ブロック」に代表される従来の人事制度を抜本的に改め、上司と部下が日常業務の中で頻繁にコミュニケーションを図ることで部下の能力やコンピテンシーを伸ばし、部下のキャリア自律を支援するようになっている。

 日本企業にもこの流れが及んで、職業能力開発法が改正されたわけだが、キャリアコンサルティングに取り組んでいる企業の社員からは、「突然、自分のキャリアを自分でデザインせよと言われてもどうしてよいか解らない」、「企業がもっと方向性を明確に打ち出してくれないとキャリアデザインができない」といった困惑の声が聞かれる。企業が明確な方向性を示せないので、社員に方向性を打ち出させようとしているのに、実際には社員は企業に対して、以前にも増してはっきりとした方向性(戦略と言ってもよい)を示すことを要求している。

 私は、社員側の言い分にも十分な理由があると思う。おそらく、こういうことを言う社員がいる企業では、経営陣や人事部が「社員がやりたいことを自由に考えてよい」というメッセージを発しておきながら、いざ社員が自分のキャリアをデザインすると、「その仕事は我が社ではできない、やる機会・環境がない」などと言って突き返すだろうと社員が恐れているのである。社員にとってこれほど迷惑な話はない。顧客が商談の初期の段階で「御社の提案に従います」と言っておきながら、いざ仕様を細かく詰めていくと、「私(我が社)がほしいのはこんな製品・サービスではない」などと言い出す顧客とはつき合いたくないのと同じである。

 だから、逆説的であるが、社員がキャリア自律を実現するには、企業は(キャリアパスは無理でも、)少なくとも戦略は明確に打ち出す必要がある。経営陣は社員に対し、「我が社はこういう方向に進もうと考えている」と主張する。一方の社員は、「いや、私はこういう方向に進みたいと考えている」と言い返す(山本七平の言葉を借りれば「下剋上」である)。この「強烈なトップダウン」と「強烈なボトムアップ」が衝突するところに創発的な学習が生まれ、その結果として企業はより洗練された戦略を、社員はより高度なキャリア意識を手に入れることができる。

 企業は改正職業能力開発促進法によって、キャリアコンサルティングさえ実施していれば、方向性を考えるのは社員に任せればよいことになった、というわけでは決してない。むしろ、経営陣が戦略を入念に構想する責任は、以前よりも大きくなったと考えるべきである。この点を誤解してはならないと思う。

DHBR2017年9月号『燃え尽きない働き方』―スノーピーク社の戦略について


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 09 月号 [雑誌] (燃え尽きない働き方)

ダイヤモンド社 2017-08-10

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製品・サービスの4分類(大まかな分類)

製品・サービスの4分類(各象限の具体例)

製品・サービスの4分類(具体的な企業)

 久しぶりにこの図の登場。詳しくはブログ本館の記事「【シリーズ】現代アメリカ企業戦略論」、「「製品・サービスの4分類」に関するさらなる修正案(大分完成に近づいたと思う)」をご参照いただきたい。

 【象限③】は「あってもなくてもよい製品・サービス」であり、常に需要を創造しなければならない。言い換えれば、リーダーがイノベーションを起こさなければならない。市場ニーズはまだ存在していないのだから、伝統的な市場調査は役に立たない。よって、(A)リーダーは「顧客が何をほしがっているか?」ではなく、「自分だったらどういう製品・サービスがほしいか?」と考える。Appleはスティーブ・ジョブズがほしいと思った製品を作り、全世界に普及させた典型例だと言える。そして、Appleがそうであったように、(B)リーダーは製品・サービスに込めた強い思いを顧客に正確に伝え、ブランドイメージを守るために、販売チャネルに対して強いパワーを発揮し、販売チャネルをコントロールしようとする。

 ただし、イノベーションは成功確率が非常に低い。イノベーター自身がその製品・サービスをほしいと思っても、世の中の大多数の人々が同じくそれをほしがるとは限らない。イノベーションは多産多死の世界である。よって、(C)イノベーターはリスクを最小化するため、一時的に優秀な人材を集めてプロジェクトを作り、製品・サービスが完成すればチームを解散するというプロジェクト型の経営をする。正社員は最小限にとどめ、外部のパートナーをフルに活用する。仮に正社員を多く抱える場合でも、固定的なキャリアパスはなく、そのプロジェクトが要求する最高の能力を持つ人材をその都度社内からかき集めるので、上を下への人事異動が頻発する。他方、日本企業が強い【象限②】では、長期雇用を前提として大半の社員を正社員とし、キャリアパスを明確にして社員の育成に投資する。

 本号には、アウトドア用品のスノーピーク社の代表取締役社長・山井太氏の論文が掲載されていた(「スノーピークが実践するユーザー主義の原点 すべては、社員の幸せから生まれる」)。アウトドア用品は、私の見解では【象限③】に該当する。論文を読むと、同社が前述の(A)~(C)を実践していると感じた。
 (A)1988年、筆者は「自分たちが本当にほしいものをつくる」と宣言し、キャンプ用品のハイエンド製品群をつくり始めた。それまでのように、ちょっと風が吹くと潰れてしまうテントではなく、嵐に遭遇しても持ち応えられる頑強なテントをつくろうと、素材と技術、デザインにこだわって製品化を果たしたのである。
 (B)小売店は回転率のよい売れ筋製品しか扱ってくれないため、店舗ごとの品揃えに大きなバラツキが生じてしまう。加えて、問屋経由では流通そのものもコントロールできておらず、当社が目指すハイエンドなイメージとはかけ離れた店舗で販売されるケースもあった。(中略)そこで筆者は、翌1999年から1年をかけて問屋や小売店との交渉を行い、2000年のシーズンからは販売体制を一変させた。まず、問屋を介さず小売店との直接取引に変え、流通をよりシンプルにした。さらに直接取引の特約店方式を採用して、当社製品の取扱店を4分の1に絞り込み、その代わりに全商品を展開してもらうという体制を構築した。
 (C)組織変更は年に1度、あるいいは半期ごとの会社も多いと思うが、筆者はその時点の体制が機能していないと感じたら、時期を問わず即座に変えることにしている。組織変更やポジション変更が年10回ということも珍しくない。(中略)当社では、タスクリーダー、マネジャー、シニアマネジャーというキャリアパスが基本だが、積極的な抜擢人事を行うことも多い。若手社員を一足飛びでマネジャーに引き上げることもある。同時に、降格も躊躇しない。執行役員から降格して部長職まで落ちることもある。(中略)ただし、敗者復活戦が用意されていることが特徴だ。
 ところで、事業戦略の立案から実行にかけてのプロセスは、大まかに言って、①事業機会の抽出⇒②ターゲット顧客・差別化要因の決定⇒③CSF(Critical Success Factor:重要成功要因)の明確化⇒④戦略目標(売上高・利益・市場シェア)の設定⇒⑤ビジネスモデルのデザイン⇒⑥ビジネスプロセスのデザイン⇒⑦施策の優先順位づけと実行計画の作成⇒⑧将来の損益計算書のシミュレーション、という8つのフェーズから成り立っていると考える。

 ブログ本館の記事「【戦略的思考】事業機会の抽出方法(「アンゾフの成長ベクトル」を拡張して)」は①のツールである。最近、旧ブログで書いた「【シリーズ】:ビジネスモデル変革のパターン」は②の差別化要因を考える際のヒントになるのではないかと思うようになった。また、上図のマトリクスに関しては、スノーピーク社の事例が示唆するように、象限ごとに適切なビジネスモデルというものが存在し、⑤のビジネスモデルのデザインに役立つのではと感じている。こうして、今まで何年もの間私がバラバラに考えていたことがようやく1つにまとまりつつある。ちなみに、このアイデアを思いついたのは、私が1人カラオケをしている時であった。しばしば、仕事から解放された時に革新的なアイデアがふと浮かぶものだと言われるが、私にとってはこれが初めての経験であった。

『顧客は何にお金を払うのか(DHBR2017年3月号)』―職場の嫌なヤツを消すことはできない。嫌なヤツを受け流そう


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 03 月号 [雑誌] (顧客は何にお金を払うのか)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 03 月号 [雑誌] (顧客は何にお金を払うのか)

ダイヤモンド社 2017-02-10

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 特集についてはブログ本館で取り上げるとして、ブログ別館では特集以外の論文を紹介したいと思う。
 無作法やいじめを繰り返す同僚について人事部に報告するな、正面から取り合うなというわけではない。それよりも持続的な効果が見込めるのは、無作法な扱いをされても動じないようになることや、少なくとも抵抗力を格段に高める対処法を身につけることである。
(クリスティーン・ポラス「認知面と情緒面の成功感覚を育む 職場のイヤな奴から身を守る法」)
 どんな職場にも無作法な奴、礼儀がなっていない奴、仕事ができない奴、人間として欠陥がある奴、言い換えれば「イヤな奴」というのはいるものである。そういう人にどう対処すればよいかというユニークな論文である。

 結論から言うと、イヤな奴を職場から排除するのではなく、イヤな奴に対する抵抗力、免疫を身につけようということである。悪いのはイヤな奴の方なのに、どうしてこちらが譲らなければならないのかと思う方もいらっしゃるかもしれない。こちら側からイヤな奴を積極的に消し去れば問題は解決するようにも思える。だが、残念なことに、組織では必ず2:6:2の法則が成立し、ダメな2割を取り除いても、残ったメンバーが再び2:6:2に分かれることが知られている。

 抵抗力を上げる手段の1つとして、本論文では「日記をつけること」が挙げられている。日記を書くと、自分の感情を客観的に整理し、適切な意味づけができるようになるという。私はそれ以上に、悪い感情を自分の内部に溜め込まず、心身を健康に保つことができるという作用の方が大きいと思う。

 私は2012年の夏に精神疾患で入院したが、退院してから日記をつけている。文章にすると、自分の記憶が外部化されるため、脳の負担が減少する。また、私が精神疾患にかかったのは前職のベンチャー企業での経験が関係しているのだが、2013年にはブログ本館で「【シリーズ】ベンチャー失敗の教訓」という記事を1年かけて書いた。「ここまで暴露して大丈夫なのか?」、「前の会社から訴えられないか?」など色々と心配の声もいただいた。もちろん、色んな人にあの記事を読んでもらえればと思っているが、私にとってあのシリーズの第一の目的は治療であり、自分を傷つけていた負の記憶を身体から切り離すことであった。

 私がつけている日記は「5年日記」というもので、1ページに5年分の日記が書けるようになっている。私が5年日記なるものの存在を知ったのは、退院後の中小企業診断士の大きなイベントで、たまたま知り合ったかなりご高齢の診断士の先生から教えてもらったのがきっかけである。その先生は、もう何十年も5年日記を続けており、過去の日記を色々と見せていただいた。5年日記のいいところは、過去の同じ日に自分が何を感じていたのかを振り返ることができる点であるという。昔の自分からたくさんのことを学ぶことができるそうだ。

 私もこの先生に倣って5年日記をつけ始めた。ただ、私の場合はイヤな奴に関する負の感情も包み隠さず書いているため、半ばデスノート化しており(苦笑)、この先生のようにとても他の先生に見せられる代物ではない。それに、過去の同じ日の日記を読み返すと、昔のイヤな記憶が蘇ることもある。ただ、不思議なことに、負の感情が再燃するどころか、「昔は何とちっぽけなことでイライラしていたのか」と昔の自分を突き放して見ることができるようになった。つまり、感情的に自分が成長していることを実感できるわけである。こういう成長実感も、イヤな奴に対する抵抗力を高める上で重要であると、論文の著者は指摘している。

『続ける力(DHBR2017年2月号)』―人脈の作り方について


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 02 月号 [雑誌] (続ける力)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 02 月号 [雑誌] (続ける力)

ダイヤモンド社 2017-01-10

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 特集の「続ける力」についてはブログ本館で書くとして、ブログ別館では特集以外の論文から、人脈の作り方について書いてみたいと思う。ティツィアーナ・カッシアロ、フランチェスカ・ジーノ、マリアム・クーシャキの「考え方を変える4つの戦略 人脈づくりが好きになる方法」という論文では、①学習に焦点を絞る、②共通の関心を見つける、③自分が提供できるものを広い視野で考える(金銭、情報、コネ、技術的支援といった、有形物や職務に関連するものだけでなく、相手に対する感謝の気持ちや評価などのように、目に見えないリソースを提供する)、④より重要な目的を見出す(個人的利益のためではなく、自分が帰属する集団の利益を重視する)という4つのポイントが紹介されている。

 実を言うと私は極度の人見知りで、知らない人が大勢集まるような会合が非常に苦手である。中小企業診断士の資格を取得すると、支部や研究会の関係で、飲み会に参加する機会が格段に増える(診断士というのは、飲み会が異常に好きという特殊な人種なのかもしれない)。最近でこそ、私と同年代の30代の診断士が増えてきたものの、私が診断士の資格を取得した10年前は私も20代半ばであり、飲み会に参加すると周りは50代、60代の先生ばかりであった。そうすると、一体何を話していいのか解らずに困ったものである。

 そういうこともあって、しばらくは診断士の飲み会から遠ざかっていた。ところが、2012年に1か月半ほど入院して全ての仕事を失ってしまったので(経緯などについてはブログ本館の記事「【シリーズ】中小企業診断士を取った理由、診断士として独立した理由」を参照)、診断士の人脈作りをして、何とか仕事を紹介してもらえないかと画策した。だが、私は相変わらず人見知りのままである。そこで私が取った作戦は、懇親会に参加するたびに、懇親会の参加メンバーを見て(診断士はちょー助などを使って出欠管理をすることが多いため、事前に参加者が解る)、支部や研究会などで要職を務めている先生にあたりをつけ、その先生に質問すること、依頼することを1つだけ決める、というものであった。

 例えばある時は、「独立診断士として食べていくためにはどうすればいいですか?」とストレートに聞いてみたり(今振り返ると、結構失礼な質問をしたものだ)、ある時は「○○部(支部の中の組織)の活動に興味があるので入部させていただけませんか?」とお願いしてみたりした。ありがたいことに、年配の診断士の先生には面倒見のいい方が多かったため、私がそのようなことを尋ねると、「そういうことに興味があるなら、○○先生を紹介してあげるよ」と言ってくれた。こうして、飲み会に参加するたびに、1人、また1人と、重要な先生との人脈がつながっていった。その時の人脈が現在の仕事の重要な基盤となっている。

 最近では私の人見知りも多少は改善されてきたから、診断士の飲み会で初対面の人と名刺交換しても、「お仕事は何をされているのですか?」、「診断士を取ろうと思ったのはなぜですか?」という質問から入って話を広げていき、人脈を作る術が身についたと思う(それでもまだ初歩レベルだと思うが)。

 問題なのは、診断士以外の飲み会、懇親会に参加した場合である。診断士の飲み会の場合は、「診断士」という共通項があるから、会話の突破口も開きやすい。ところが、例えば外部のセミナーに参加した後の参加者同士の懇親会のように、事前に参加者の属性が解らず、単に「同じセミナーに参加した」ということ以外に共通項がないケースでは、未だにどうやって人脈を広げていけばいいのか解らない。いい加減、私も大人にならなければ。

『チームの力(DHBR2016年12月号)』


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 12 月号 [雑誌] (チームの力 多様なメンバーの強さを引き出す)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2016年 12 月号 [雑誌] (チームの力 多様なメンバーの強さを引き出す)

ダイヤモンド社 2016-11-10

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 ザッポスは「ホラクラシー」という新しい自律型組織を導入している。ホラクラシーにおいては、意思決定の権限を個人ではなく”サークル”と呼ばれる流動的なチームと役割に持たせる。チームが自らを設計・統治し、チームメンバーは伝統的な階層型組織に比べてはるかに多くの役割を担うようになる。
 ホラクラシー型組織では、サークルの結成・変更・解散のルールを大まかに定めた随時更新文書が組織の”憲法”として承認される。このためサークルは単にみずからを管理するだけでなく、憲法が定めるガイドラインの枠内でみずからを設計・統治もする。憲法では、どのようにタスクを遂行すべきかは言及されない。サークルの結成と運営の方法、サークルの役割の見つけ方と割り当て方、別の役割との境界線の引き方、サークル間の相互干渉のやり方を大まかに示すだけだ。
(イーサン・バーンスタイン他「”自主管理”の正しい導入法 ホラクラシーの光と影」)
 伝統的な組織だと、それぞれの社員は守備範囲の広い役割を1つだけ担って働く。多くの場合、社員が個人で業務を交換したり役割の内容を変えていくのは簡単ではない。自主管理型組織の社員は、非常に具体的な複数の役割をポートフォリオとして担い(ザッポスの社員はいまや1人平均7.4の役割を担う)、組織と個人のニーズの移り変わりに合わせてポートフォリオを作成、修正していく(同上)。
 簡単に言ってしまえば、いずれのチームも各メンバーが様々な役割を果たし、経営をせよ、ということだろう。アメリカというのはどうも極端な国で、今年に入ってからDHBRのいくつかの論文で、「取締役のスペシャリスト化」を主張したものがあった。かと思うと、一方ではホラクラシーのようにメンバーに万能さを求める論文がある。この揺れ動きを、宗教的に説明すると次のようになるのではないか?

神・人間の完全性・不完全性

 ブログ本館の記事「飯田隆『クリプキ―ことばは意味をもてるか』―「まずは神と人間の完全性を想定し、そこから徐々に離れる」という思考法(1)(2)」などで上図を用いてきた。キリスト教など一神教文化圏においては、「唯一絶対の神が自分に似せて人間を創造した」と言われる。単純に考えれば神=人間となるから、右上の象限に該当するはずである。

 しかし、キリスト教の教えを見ていると、人間は元来、不完全な存在として創造されたようである。キリスト教では、一人一人は不完全で差異があるのだが、どの人間も神との直接的な関係において愛を享受することができる。個人は集合体を必要とするものの、決して集合体のために生きるのではない。やがて訪れる神の国の祝福には、万人が一様に参与することができるという平等性がある。

 こうした伝統的なキリスト教の教えは、アメリカの場合やや変形されているように思える。アメリカの場合、自分が生涯のうちにアメリカ社会、いや世界に対してどのような影響力を及ぼしたいのかという使命や自己実現に関する契約を神と締結する。アメリカは表向きは自由で平等な社会であるものの、実はそのような契約を神に対して提示できるのは限られた人にすぎない。また、その契約が本当に正しいかどうかを知っているのは神のみである。だから、アメリカではごく一部の人だけが成功して大きな富や名声を獲得する。こうした考え方には、建国当初の「マニフェスト・デスティニー」の精神が影響していることは想像に難くない。

 アメリカでは、神と正しい契約を結んだ者のみが神の前で平等である。それ以外の人間は、神と正しい契約を結んでいないため、正しい契約を結んだ者によって、その契約のために道具のように扱われることが正当化される。したがって、アメリカでは平等主義と差別が併存する。

 従来、神と正しい契約を結んでいたのは企業のトップのみであった。トップは神と通じているわけだから万能である。それに対して、トップに仕えるその他の取締役や社員は、神と正しい契約を結んでいない。だから、トップに道具のように使われても文句は言えない。彼らは自ら目標を設定することもできない。道具としての機能に徹するのみである。はさみは紙を切ることができれば十分であって、はさみが紙を何枚切るべきかははさみのあずかり知らぬところである(だから、ドラッカーがMBO(目標管理制度)によって、知識労働者が自ら目標を設定しPDCAサイクルを回すべきだと主張した時、アメリカでは驚きをもって迎え入れられた)。

 しかし、アメリカ社会が平等主義を掲げている以上、平等な人々がもっとたくさんいてしかるべきである。一般社員も従来の企業トップと同様に、神の下で平等になるためにはどうすればよいか?アメリカの答えは、一般社員も神と正しい契約を結び、企業トップと同じくあらゆる職務をこなし、その結果に責任を持つということであった。アメリカの場合はこれしか考えつかないのである。

日本社会の構造

 日本の場合、このような問題は生じない。上図については、ブログ本館の記事「山本七平『日本はなぜ敗れるのか―敗因21ヵ条』―日本組織の強みが弱みに転ずる時(1)(2)」をご参照いただきたい。日本人は、垂直・水平方向に細かく区切られた巨大なピラミッド構造の一部を占め、上下左右に移動しながら他者に貢献する。ピラミッドの頂上に立つ天皇(厳密に言えば、天皇の上には様々な神々の階層がある)によって日本社会の全体像は示されるものの、その全体像はおぼろげである(天皇自身も全体像を完璧に把握しているわけではない)。

 その全体像の中で自分がどんな位置を占めているのかを何となく理解しながら、今目の前にいる他者のために価値を提供する。これは、ピラミッド構造のどの位置にいても同じである。言い換えれば、「分際」を守ることが日本人の徳である。だから、アメリカとは異なり、日本人に万能さを要求することがない。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京23区、神奈川県川崎市・横浜市を中心に活動する中小企業診断士・コンサルタント。

 専門領域は、(1)経営ビジョン・事業戦略の策定、(2)ビジョンや戦略とリンクした人材育成計画の立案・人事評価制度の構築、(3)人材育成計画に沿った教育研修プログラムの企画・開発。

 モットーは「日々改善、日々成長」、「実事求是」、「組織のためではなく知識のために働く」、「奇策は定石より先に立たず」、「一貫性(Consistency)」、「(無知の知ならぬ)無知の恥」

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、1,500字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

◆旧ブログ◆
マネジメント・フロンティア
~終わりなき旅~
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