こぼれ落ちたピース

谷藤友彦(中小企業診断士・コンサルタント・トレーナー)のブログ別館。2,000字程度の読書記録の集まり。

GE

エイドリアン・J・スライウォツキー他『デジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のために』―オムニチャネルもIoTも既に予言されていた


デジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のためにデジタル・ビジネスデザイン戦略―最強の「バリュー・プロポジション」実現のために
エイドリアン・J. スライウォツキー デイビッド・J. モリソン Adrian J. Slywotzky

ダイヤモンド社 2001-11

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 8年前に旧ブログの記事「スライウォツキーの戦略論は面白くて好きだ-『プロフィット・ゾーン経営戦略』」で紹介したことがあるエイドリアン・スライウォツキーの著書。17年前とかなり古い本なのだが、読んでみたら今でいうところのオムニチャネルやIoTのことが既に書かれていた。

 例えば、アメリカの証券会社チャールズ・シュワブは、2000年代のドットコムバブルの時に、多くの新興企業がオンライン証券会社を立ち上げ、格安な手数料で既存企業に勝負を挑んできたのに対し、敢えて実店舗とオンラインチャネルの共存という戦略を打ち出した。というのも、新興のオンライン証券会社はデイトレーダー的な個人投資家をターゲットとしていたが、チャールズ・シュワブの顧客は長期間にわたって株を保有し続ける年配の富裕層が多かったためだ。

 こうした富裕層は、まずはチャールズ・シュワブの実店舗で口座を開き、財産状況や投資の性向などに応じて適切な投資銘柄やポートフォリオをアドバイスしてもらう。その後、オンラインチャネルに移って実際の株式を売買する、という行動を取った。これはオムニチャネルと呼んでよいだろう。その結果、同社の手数料は、最大のライバルであるEトレードの2倍ほどするにもかかわらず、総資産額は順調に増加を続け、同社の収益増に大きく貢献した。

 もう1社の事例はGEである。GEエアクラフト・エンジンズは、航空会社などが特定データを電子的にアップロードすると、自社製の航空機エンジンについて数百項目について監視できるシステムを作り上げた。エンジンの最新動向、欠陥の状況、整備に関する提案や問題解決方法がシステムを通じて毎日、毎週提供され、必要に応じて直ちにサービス担当者を派遣する。本書執筆時点では、ユーザ企業側が航空機エンジンに関する情報を自らアップロードする必要があったようだが、これはまさに今で言うところのIoTの先駆けである。

 ただ、時間の流れと言うのは残酷なもので、現在この2社はともに苦境に立たされている。チャールズ・シュワブに関して言えば、顧客がインターネットなどで投資に関する知識を身につけるにしたがって、実店舗の存在価値が下がり、オンライン取引手数料の価格競争に巻き込まれることになった。同社のETF取引手数料は業界最低水準まで下がっている。代わりに、実店舗で富裕層向けに提供するサービスの手数料が上昇し、これが富裕層の不満を買っている。そこで同社は、ロボットアドバイザリーを導入して手数料を抑えることにした。オムニチャネルの場合、どうしてもオンライン専業企業よりも割高になる。その価格に見合った価値を顧客に提供できているかを常にチェックしなければならない。

 GEはもっと深刻である。今年の1月に同社が発表した決算によると、2017年10~12月期決算で最終損益が98億2600万ドルの赤字(約1兆円)であった。先ほど紹介した航空機エンジンの事業は好調だったものの、同じくIoTを導入している発電タービン事業が大きく足を引っ張った。同事業では、顧客企業がもっと出力の小さい発電タービンへとニーズが移行していたのに、同社のIoTではその情報を吸い上げることができなかった。IoTで膨大な情報を収集しているのだから、顧客ニーズの把握は十分だと過信してはいけないことを教えてくれる例である。むしろ、情報をシステムで多角的に集めれば集めるほど、業界や市場に変化をもたらす重要な情報はシステムの外部からやってくると思った方がよい。だから、経営陣は常に現場に足を運び、自分で直接見聞きすることが重要である。

 本書が教えてくれるもう1つの重要な教訓は、一連の顧客体験をどのように設計すれば総合的な顧客価値が上がるのかを検討する必要があるということである。顧客体験とは、例えば本を購入する場合を考えてみると、「調べたいこと・知りたいことを思いつく⇒本屋に行く⇒目当ての本を探す⇒類似の本の中身を比較検討する⇒本を購入する⇒本を家に持ち帰る⇒本を読む⇒メモを取る⇒メモをまとめる⇒感想を共有する⇒本の内容を思い出す」といった具合になる。単に本を買って読むだけではなく、その前後、すなわち購入を検討するプロセスや、使用した後のプロセスも視野に入れることが大切である。

 ここで、それぞれのプロセスについて、「顧客にやってもらうのか、顧客の代わりにやってあげるのか?」、「デジタルな方法で実現するのか、アナログな方法で実現するのか?」を考える。全てのプロセスを顧客にやらせ、アナログな手法に頼るのが従来型の書店である。そこに殴り込みをかけたのがAmazonであり、一連の顧客行動のほとんど全てをデジタルな方法で実現した。しかも、顧客が「調べたいこと・知りたいことを思いつく」前に、Amazonの方から購買履歴情報を基にお勧めの本の情報を教えてくれるし、「本を家に持ち帰る」というプロセスも、Amazon(正確にはAmazonが契約している運送業者)が肩代わりしてくれる。これによって、Amazonの提供する顧客価値は飛躍的に高まった。

 ただし、Amazonにもまだできていないことはある。例えば、「類似の本の中身を比較検討する」については、一部の本について中身検索ができるようになったものの、基本的には顧客が自分でやらなければならない。また、「メモを取る」という行為は、Kindleによってデジタルな手法で実現されたが、そのメモを自動的にまとめて自分専用の要約を自動作成してくれる機能はない。おそらく、Amazonはこの機能を実現するためにAIに相当投資しているだろう。さらに、「本の内容を思い出す」というプロセスについては、Amazonですら手つかずであり、未だに顧客自身によるアナログな行為に委ねられている。このように考えると、まだまだビジネスチャンスは残されていると言えるだろう。

 逆に、何でもデジタルな手法で解決しようとするAmazonを敬遠する人も一定数いるわけで、既存の書店などはこうした人々を取り込んで新しい顧客価値を設計しようとしている。例えば、紀伊國屋書店は、「Amazon嫌い」な人たちを集めて、Amazonのどこが嫌いなのか、逆に紀伊國屋書店のどこが好きなのかをヒアリングした。その結果を店内のPOPの内容に反映したり、顧客に本を紹介する店員の接客態度を改善したり、書店での読書会を拡充したりといった取り組みにつなげている。Amazonがデジタルな手法中心で、できるだけ顧客に手間をかけさせないことで顧客価値を高めているのに対し、紀伊國屋書店は逆にアナログな手法中心で、敢えて顧客に手間をかけさせることで顧客価値を高めている。

 これはどちらがよいという問題ではない。自社の顧客のニーズや嗜好、特性、性格、価値観、行動様式などをよく踏まえた上で、どのプロセスは顧客にやってもらうのか、逆にどのプロセスは自社が顧客の代わりにやってあげるのかを決める。また、顧客にやってもらうにせよ、顧客の代わりにやってあげるにせよ、デジタルな手法に頼るのか、アナログな手法に頼るのかを決める。前述の通り、顧客の体験というのは、企業が思っているよりもはるかにずっと長いプロセスの連続である。そのそれぞれのプロセスを1つ1つ丁寧に点検し、丹念に作り込んでいくことが、顧客価値向上のカギである。

清家彰敏『顧客組織化のビジネスモデル―小規模事業集団の経営』―「『顧客を組織化する』とはこういうことではないか?」という4形態


顧客組織化のビジネスモデル―小規模事業集団の経営
顧客組織化のビジネスモデル―小規模事業集団の経営
清家 彰敏

中央経済社 2003-04

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 タイトルからして、バラバラの顧客を組織化して顧客同士の絆を強めるビジネスモデルのことであり、また、「小集団事業集団の経営」というサブタイトルから、中小企業中心、ないしは大企業が小規模のグループを多数作り、組織化された顧客との距離を縮め、顧客のロイヤリティを高めることによって持続的に収益を上げるビジネスモデルについての本かと思ったが、全く違った。

 まず、20世紀のモノ中心の市場経済では収穫逓減の法則が働くが、21世紀の知識中心の市場経済では収穫逓増の法則が成り立つと著者は説明する。その上で、「戦略的―戦術的」、「オープン―クローズ」という2軸を使ってマトリクスを作り、収穫逓増のモデルを「選別型(A型:戦術的&クローズ)」、「素材型(B型:戦略的&オープン)」、「組立型(C型:戦略的&クローズ)」、「誘発型(D型:戦術的&オープン)」という4つに分ける(モデルの名称と具体的なモデルの中身の説明が感覚的に一致しないのも、この本を解りにくくしている)。その上で、それぞれのモデルについて顧客組織化の方法が論じられるのかと思いきや、事例の解説に入ると、これとは別のマトリクスが登場する。

 新たに登場するマトリクスも1つならまだ我慢して理解しようとするのだが、事例紹介のたびに別のマトリクスが登場するから非常に解りにくい。「プロダクト―サービス」と「オープン―クローズ」という2軸によってマトリクスを作り、「サービス&オープン」型をWorld Wide型(脱日本型)として最も先進的なモデルとしているのに、別の箇所では「プロダクトがオープンかクローズか?」、「サービスがオープンかクローズか?」という2軸によるマトリクスで、「プロダクト=オープン、サービス=クローズ」というGEが先進事例として紹介されており、サービスをオープン化するのが先進的ではなかったのかと頭が混乱する。

 (※)GEは、製品レベルでは他社の製品も取り扱っており、そのために短期的には利益率が下がるが、保守・修理・メンテナンスなどの粗利が高いサービスをGEが一貫して行うことで、トータルでは高い収益率を実現している。

 著者は「オープン―クローズ」という切り口に強くこだわっているようだが、組織がクローズの場合とオープンの場合で、顧客の組織化の方法がどのように異なるのかについては論じられていない。やっと組織化された顧客のことが登場したかと思うと、それはNPO/NGOのことであった。しかも、企業に対して協力的な存在ではなく、企業に対して敵対的な存在として描かれている。例えば、自動車業界では渋滞や環境など社会的な問題がまだ山積している。これらの課題について、顧客はNPO/NGOという組織を通じて自動車メーカーに圧力をかけなければならないというわけだ。ここまでくると本当に訳が解らない。

顧客組織化の4類型

 私が考える「顧客組織化」はもっとシンプルである。「顧客との関係が強いか弱いか?」、「短期的なコスト減になるか、中長期的な収益増(短期的にはコスト増)となるか?」という2軸でマトリクスを作ってみた。

 左上の<象限①>では、企業がデータベースを用いて顧客のデータを組織化する。企業はあくまでもデータを通じて顧客とつながっているにすぎないため、顧客との関係は弱い。企業は顧客DBに蓄積された様々なデータを解析し、ある顧客と類似の属性を持つ顧客の購買行動に着目して、類似の顧客が購入した製品をその顧客にも提案する。Amazonのレコメンデーション機能が一番解りやすい。IoTにおいても、顧客がどのようなメーカーの製品を組み合わせて工場で使用しているかをモニタリングし、類似の製品構成からなる工場の修理・メンテナンスの実績データを活用して、顧客に対して最適なタイミングで保守や買い替えの提案を行う。システム投資が必要であるため、短期的にはコストがかかるが、中長期的に見ると顧客の囲い込みにつながり、収益増がもたらされる。

 左下の<象限②>は、顧客同士による問題解決である。企業は顧客同士が緩やかにつながるネットワークを形成する。顧客は何か困りごとがあると、ネットワークに対して質問を投げかける。それに対して、別の顧客が回答を寄せる。これはYahoo!知恵袋のようなものである。ITベンダーが導入しているユーザ会が解りやすい例だろう。本来、顧客が何か問題を抱えた場合には企業がそれを解決するはずである。ところが、企業に代わって別の顧客がその問題を解決してくれるので、企業にとっては短期的にコストダウンが達成できる。

 右上の<象限③>は、顧客をコミュニティ化することである。企業と顧客は強い関係で結ばれている。また、顧客同士も強い絆で結ばれている。旧ブログの「ビジネスモデル変革のパターン」シリーズの「【第2回】高級志向の顧客を狙う」」で紹介したハーレー・ダビッドソンが好例である。バイクのユーザは元々コミュニティ志向が強く、同社は顧客のコミュニティ化を支援している。会員制クラブのイベントは臨時社員ではなく正社員が運営しており、同社が顧客とのつながりを重視していることが解る。また、経営陣も頻繁にコミュニティに顔を出し、真の顧客志向を体現している。こうした活動はすぐには売上増につながらないが、長く続けることで顧客のロイヤリティが高まり、中長期的には収益増が実現される。

 右下の<象限④>は、顧客参加型の製品・サービス開発である。企業に対して強い愛着を持っているコアユーザを新製品・サービスの開発の段階から巻き込む。コアユーザに対して、紋切り型のヒアリングをして情報を収集するだけでなく、本当の意味で彼らを製品・サービス開発に参画させる。具体的には、新製品・サービスのコンセプト構想会議に出席し議論に入ってもらう、プロトタイプを一緒に作成してもらう、テストマーケティングにおいて単に新製品・サービスを使ってもらうだけでなく、潜在顧客にそれを勧めてもらう、などといった具合である。企業としては、新製品・サービスの開発コストを削減する効果が期待できる。

DHBR2017年12月号『GE:変革を続ける経営』―キャリア自律を引き出したければ企業はより強力に戦略を示さなければならない


ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー 2017年 12 月号 [雑誌] (GE:変革を続ける経営)

ダイヤモンド社 2017-11-10

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 2016年4月1日に「改正職業能力開発促進法」が施行された。同法は、労働者が職業生活設計を行い、その職業生活設計に即して自発的な職業能力の開発および向上に努めることを基本理念としている。事業者は、「労働者が自ら職業能力の開発及び向上に関する目標を定めることを容易にするために、業務の遂行に必要な技能及びこれに関する知識の内容及び程度その他の事項に関し、情報の提供、キャリアコンサルティングの機会の確保その他の援助を行うこと」(第10条の3第1項)が義務化された。ここで言う「キャリアコンサルティング」とは、「労働者の職業の選択、職業生活設計又は職業能力の開発及び向上に関する相談に応じ、助言及び指導を行うこと」(第2条第5項)と定義されている。

 経済が右肩上がりで成長していた時代には、企業が社員に対して明確なキャリアパスを示し、社員はそれに従ってキャリアを歩んでいればよかった。ところが、経済が成熟化し、先行きが不透明になると、企業が社員に対してキャリアパスを示すことが困難になり、代わりに社員が自ら自分のキャリアを開発することが求められるようになった。これをキャリア自律と言う。GEは、有名な「セッションC」や「9ブロック」に代表される従来の人事制度を抜本的に改め、上司と部下が日常業務の中で頻繁にコミュニケーションを図ることで部下の能力やコンピテンシーを伸ばし、部下のキャリア自律を支援するようになっている。

 日本企業にもこの流れが及んで、職業能力開発法が改正されたわけだが、キャリアコンサルティングに取り組んでいる企業の社員からは、「突然、自分のキャリアを自分でデザインせよと言われてもどうしてよいか解らない」、「企業がもっと方向性を明確に打ち出してくれないとキャリアデザインができない」といった困惑の声が聞かれる。企業が明確な方向性を示せないので、社員に方向性を打ち出させようとしているのに、実際には社員は企業に対して、以前にも増してはっきりとした方向性(戦略と言ってもよい)を示すことを要求している。

 私は、社員側の言い分にも十分な理由があると思う。おそらく、こういうことを言う社員がいる企業では、経営陣や人事部が「社員がやりたいことを自由に考えてよい」というメッセージを発しておきながら、いざ社員が自分のキャリアをデザインすると、「その仕事は我が社ではできない、やる機会・環境がない」などと言って突き返すだろうと社員が恐れているのである。社員にとってこれほど迷惑な話はない。顧客が商談の初期の段階で「御社の提案に従います」と言っておきながら、いざ仕様を細かく詰めていくと、「私(我が社)がほしいのはこんな製品・サービスではない」などと言い出す顧客とはつき合いたくないのと同じである。

 だから、逆説的であるが、社員がキャリア自律を実現するには、企業は(キャリアパスは無理でも、)少なくとも戦略は明確に打ち出す必要がある。経営陣は社員に対し、「我が社はこういう方向に進もうと考えている」と主張する。一方の社員は、「いや、私はこういう方向に進みたいと考えている」と言い返す(山本七平の言葉を借りれば「下剋上」である)。この「強烈なトップダウン」と「強烈なボトムアップ」が衝突するところに創発的な学習が生まれ、その結果として企業はより洗練された戦略を、社員はより高度なキャリア意識を手に入れることができる。

 企業は改正職業能力開発促進法によって、キャリアコンサルティングさえ実施していれば、方向性を考えるのは社員に任せればよいことになった、というわけでは決してない。むしろ、経営陣が戦略を入念に構想する責任は、以前よりも大きくなったと考えるべきである。この点を誤解してはならないと思う。

『人事部の掟/みずほ 万年3位脱出ミッション/旭化成 3代30年続いた“院政経営”からの卒業 その知られざる全貌(『週刊ダイヤモンド』2015年5月2・9日号)』


週刊ダイヤモンド 5/2・9合併号 [雑誌]週刊ダイヤモンド 5/2・9合併号 [雑誌]

ダイヤモンド社 2015-04-27

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 本号の特集は「人事部」。人事部は企業の暗部と言われているが、本号では様々な企業の制度が紹介されていて興味深かった。サイバーエージェントには「ミスマッチ制度」というものがある。半年に一度の査定時に、「成果」と「価値観」という2つの尺度で全社員を360度評価し、役員会で2度続けてミスマッチ認定を受けた人は異動を受け入れてもらうか、退職を選んでもらうという制度である。

 これまでに70人がミスマッチ認定を受けており、そのうち30人が退職し、30人が面談などによってスコアが改善し、残り10人は進行中のプロセスにあるという。サイバーエージェントの連結従業員数は3,168人(2015年5月1日時点)であるから、全体の約2%がミスマッチと判定されたことになる。

 サイバーエージェントのこの制度は、GEの「9Blocks」という制度を参考にしていると思われる(旧ブログの記事「GEの「9Blocks」というユニークな人事制度」、「「できるヤツでも組織の価値観に合わなければクビ」のGE流」を参照)。9Blocksでは、「業績」と「バリュー」という2軸をそれぞれ3段階に分けて3×3のマトリクスを作り、全社員をそれぞれの象限にプロットしていく。

 業績=上位&バリュー=上位が最も優秀な人材ということになるが、その割合は全体の5%程度らしい。逆に、業績=下位&バリュー=下位は、ミスマッチ人材と見なされて解雇の対象となる。その割合について本号では言及がなかったものの、最も優秀な人材が5%程度であることからして、その対極にあるミスマッチ人材も5%程度と推測される。サイバーエージェントでミスマッチと判定された社員の割合が2%程度であるから、GEの制度がいかに厳しいものであるかが解る。

 ただ、本号での一番の収穫は、GEがこの9Blocksを2016年末までに廃止する予定であるということだ。既に、本社のあるアメリカ、買収案件のあるイタリアとブラジルの3か所で先行して新しい人事制度への切り替えを進めている。従来通り成果主義の旗を降ろすことはないが、9ブロックのどのボックスに入るかどうかの話し合いは止めて、日常業務の中で上司と部下が対話することで一定の評価を定めていく方針らしい。GEが新たにどんな人事制度を構築するのか、要注目だ。
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プロフィール
谷藤友彦(やとうともひこ)

谷藤友彦

 東京から実家のある岐阜市にUターンした中小企業診断士(コンサルタント・トレーナー)。双極性障害Ⅱ型を公表しながら仕事をしているのは、「双極性障害(精神障害)の人=仕事ができない、そのくせ扱いが難しい」という世間の印象を覆したいため。

 中長期的な研究分野は、
 ①日本の精神、歴史、伝統、文化に根差した戦略論を構築すること。
 ②高齢社会における新しいマネジメント(特に人材マネジメント)のあり方を確立すること。
 ③20世紀の日本企業の経営に大きな影響を与えたピーター・ドラッカーの著書を、21世紀という新しい時代の文脈の中で再解釈すること。
 ④日本人の精神の養分となっている中国古典を読み解き、21世紀の日本人が生きるための指針を導くこと。
 ⑤激動の多元的な国際社会の中で、日本のあるべき政治的ポジショニングを模索すること。

 好きなもの=Mr.Childrenサザンオールスターズoasis阪神タイガース水曜どうでしょう、数学(30歳を過ぎてから数学ⅢCをやり出した)。

 現ブログ「free to write WHATEVER I like」からはこぼれ落ちてしまった、2,000字程度の短めの書評を中心としたブログ(※なお、本ブログはHUNTER×HUNTERとは一切関係ありません)。

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